打造21世纪核心人才力员工关系全方位管理
人才招聘与员工关系管理：构建和谐用工关系
关注员工心理健康
强调团队协作的重要性，鼓励员工之间互 相帮助、共同进步，形成紧密的团队协作 精神。
关注员工的心理健康状况，提供必要的心 理支持和辅导，帮助员工缓解工作压力和 负面情绪。
06
法律法规遵守与风险 防范措施
遵守国家法律法规要求
严格执行劳动法
01
确保公司的招聘、用工、管理等各方面严格遵守国家劳动法规
职业发展规划指导原则
个性化原则
根据员工个人兴趣、能力和发展需求，制定个性 化的职业发展规划。
目标导向
设定明确的短期和长期发展目标，引导员工不断 提升自身能力，实现职业成长。
可持续性
确保员工职业发展与公司战略和业务需求相匹配 ，实现个人与组织的共同发展。
提升员工满意度和忠诚度
关注员工福利
提供有竞争力的薪酬福 利，关注员工工作与生 活平衡，增强员工归属
05
企业文化建设与团队 凝聚力提升
企业文化塑造及传播途径
确立核心价值观
明确企业使命、愿景和价值观 ，形成独特的企业文化基础。
领导者垂范
企业领导者以身作则，践行企 业文化，为员工树立榜样。
文化活动推广
通过举办各类文化活动、庆典 仪式等，让员工深入了解和认 同企业文化。
企业形象传播
运用企业标识、宣传册、网站 等载体，对外展示企业文化形
薪酬体系设计
根据企业战略、市场情况和员工需求，设计合理的薪酬体系，包 括基本工资、绩效工资、奖金、津贴等。
薪酬水平调查
定期开展薪酬水平调查，了解同行业、同地区企业的薪酬水平，为 企业调整薪酬提供参考。
薪酬调整策略
根据企业经营状况、市场变化和员工绩效等因素，制定合理的薪酬 调整策略，确保薪酬体系的公平性和激励性。
员工关系的管理技巧有哪些
员工关系的管理技巧有哪些员工关系管理技巧技巧一：摆正心态，放低姿势1、有句谚语说得好：“低头的稻穗，昂头的稗子。
”所表示的意思是低头是一种虚心的人生态度，一种真正懂得做人处世的意义后年表现出来的态度。
有道是“人格无贵贱，人品有凹凸。
”作为老板或管理者老把自己看作官，把自己摆在“高人一等”的位置上，逞威严，实则是把自己的人品降了三等。
反之，不摆官架，低调一点，看似少了些官威，实则提升了自己的人品和威信。
管理者应当敏而好学，不耻下问，虚怀若谷。
把你的才智和虚心结合地一起，保持学习的热忱，时刻学习别人的特长，不断提高和充实自己。
2、作为一个管理者，不要认为自己比别人高超多少。
事实上比你高超的人有许多，你要放下管理者的“身架”把自己的言行举止融于常人当中，并始终把自己看作是团队中一般一员。
永久与下属保持良好的沟通平台。
放低姿势等于抬高自己的身价，每一个人都不是完人，都有不足和错识，所以要多看别人的优点和特长，多确定和包涵部属。
技巧之二：以身作则，履行领导职责1、吉姆、柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说：“言行全都，坚决不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人，才能攀越高峰。
”作为一个管理者，言行全都不仅是一条做人的基本准则，也是为“官”从政的基本准则。
人力资源管理师国的孔圣人日：“政者，正也。
君为正，则百姓从政矣。
”律人必需先律已，作为企业的管理者，必需留意自身修养，行动要以身作则，先正自身再去影响他人，进而率领员工去开拓进取，已不正，焉能正人?2、管理者对于任何一个组织来说，其观点、力气、信念和忧虑，都会影响组织，你必需在你所说和所做的全部事情中为你的员工树立一个标准，树立起一个高标准的榜样让他们学习。
管理者不在于你做了多少而是在于你带领部属完成了多少工作?在完成工作过程中你有没有以身作则，起模范带头作用。
技巧之三：识人于微，用人于长1、“防微杜渐”，见微知著。
微的意思是事态的微细变化，君子见到微，就应有领悟，有所作为。
加强人力资源管理提升企业核心竞争力
加强人力资源管理提升企业核心竞争力随着经济全球化的不断推进，企业面临的竞争日益激烈，如何提升自身的核心竞争力成为企业管理者们不断思考的问题。
而作为企业最重要的资源之一，人力资源的管理对企业的发展起着至关重要的作用。
加强人力资源管理成为提升企业核心竞争力的重要手段之一。
本文将从人力资源管理的角度出发，探讨如何加强人力资源管理来提升企业的核心竞争力。
一、提升员工的综合素质企业的核心竞争力离不开员工的支持和贡献，而员工的综合素质往往决定了企业的核心竞争力。
企业需要通过加强员工的培训和教育来提升员工的综合素质。
在员工的培训教育方面，企业可以通过组织各类培训班、讲座等形式来提升员工的专业知识和技能水平，使其具备更强的工作能力和竞争力。
企业还可以通过制定完善的绩效考核机制，激励员工不断提升自身素质和能力，形成一个良性的竞争机制，从而提升员工的整体素质。
二、构建良好的企业文化企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，良好的企业文化可以凝聚员工的心，形成良好的团队合作精神，使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
企业需要加强对企业文化的塑造和管理，构建积极向上、和谐稳定的企业文化。
在企业文化建设方面，企业可以加强对企业价值观的宣传，让员工深刻理解并认同企业的核心价值观，形成共同的价值追求。
企业还可以通过举办各类文化活动、组织团队建设等形式，增强员工之间的交流和团队意识，形成良好的企业文化氛围。
三、优化人才选拔机制人才是企业的核心资源，优秀的员工可以为企业带来巨大的价值。
企业需要优化人才选拔机制，吸引和留住优秀人才。
在人才选拔方面，企业可以建立科学的人才评价体系，通过各种方式评估员工的能力和潜力，确保选用的员工具备良好的素质和能力。
企业还可以通过提供良好的薪酬福利待遇、晋升空间和职业发展机会等方式，留住优秀的员工，使他们在企业中持续发挥作用，为企业的发展贡献力量。
四、建立有效的激励机制激励是推动员工发展的重要动力，有效的激励机制可以激发员工的工作热情和创造力，提升企业的综合竞争力。
人力资源管理--选,育,用,留-打造21世纪核心人才力
人力资源管理--选,育,用,留-打造21世纪核心人才力人力资源管理，是现代企业中的一个重要管理职能，其主要目标是选、育、用、留优秀人才，为企业的发展创造核心竞争力。
随着经济全球化的加速和市场竞争的激烈，如何打造21世纪核心人才力已经成为企业亟需解决的难题。
首先，选才是人力资源管理的首要任务。
如何在众多求职者中筛选出最适合企业的人才，是一个需要精心谋划的过程。
在选择中，除了要考虑岗位要求和个人能力匹配度外，还要注重对人才的潜力和发展空间进行评估。
企业可以通过多种途径进行招聘，如校园招聘、在职员工推荐和专业社交平台等，以满足企业的人才需求。
同时，要注重选拔的公平性和透明度，避免因为个人偏好或身份背景而造成的不公平。
其次，育才是人力资源管理的关键环节。
为了培养和提升员工的综合素质，企业需要制定和实施有效的培训计划。
培训应当根据不同岗位的需求和员工的个人发展需求来进行，形成科学完善的培训体系。
同时，企业还应当注重激励机制的设置，为员工提供进修学习和业务交流的机会，激发员工的学习动力和创新意识。
此外，企业还应鼓励员工参与社会公益事业，培养员工的社会责任感和团队合作精神。
再次，用才是人力资源管理的核心内容。
根据不同岗位的要求和员工的发展阶段，企业应当合理分配岗位和任务，充分发挥员工的潜力和专长。
在使用人才的过程中，要注重激励和奖励机制的建立，将员工的努力和业绩与薪酬、晋升等进行挂钩，提高员工的工作积极性和责任心。
同时，企业还应当给予员工更多的决策权和自主权，提高员工的参与度和归属感，激发员工的创造力和创新意识。
最后，留才是人力资源管理的终极目标。
企业要发挥好员工的稳定性和连续性，保持组织的稳定和可持续发展。
为了留住核心人才，企业应当注重员工的职业发展规划和晋升通道的建立，为员工提供广阔的发展空间和良好的职业前景。
此外，企业还应当注重员工的待遇和福利，提供具有竞争力的薪酬水平和员工福利，增强员工的归属感和忠诚度。
21世纪人力资源管理发展新趋势
21世纪人力资源管理发展新趋势21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。
在这样一个十倍速变化的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。
同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。
21世纪人力资源管理既有着工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。
一、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。
所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。
企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚。
人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。
所谓“人才赢家通吃”包含两个方面的含义：一是越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高；二是人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。
人才主权时代的动因主要有三个方面：1.知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，企业必须承认知识创新者和职业企业家的贡献与价值，资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。
这就改变了资本所有者和知识所有者之间的博弈关系，剩余价值的索取权是人才主权的基础，也是它的理论依据。
2.21世纪，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。
人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性，使得：（1）资本疯狂地追逐人才。
正如美国思科（CISCO）公司总裁所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才。
如何用好人才,打造核心竞争力？
如何用好人才，打造核心竞争力？人才是一家企业最宝贵的财富和资源，有着重要的地位和作用，关系到企业的发展和竞争力。
怎样用好人才，打造核心竞争力呢？本文将就此展开讨论。
一、价值观的引导和塑造企业的价值观是企业文化的核心，对企业员工的行为、言语和思想都有着重要的影响力。
因此，企业要用好人才，必须首先在价值观方面引导和塑造好员工，让员工明确自己的工作意义和责任，感受企业文化的力量和魅力，进而激发员工的工作热情和创造力，实现企业价值的最大化。
对此，企业要采取以下措施：1.营造良好的企业文化氛围。
企业要树立“以人为本”的理念，注重员工福利和生活质量，让员工有家的感觉。
建立健全的奖惩机制，激励员工的积极性和创造力。
2.制定科学的人才培养计划。
企业要针对员工的个人能力和发展需求，制定科学的人才培养计划，注重员工的职业生涯规划和成长，让员工感受到企业的关注和关心。
3.落实关怀政策。
企业要为员工提供良好的工作和生活条件，如优秀的工作环境、丰富的培训和学习机会、完善的福利保障等。
企业要注重人性化管理，从员工的个人利益和发展出发，采取措施维护员工的工作权益，并为员工提供舒适的工作氛围和良好的工作体验。
二、激发员工潜力，提升员工能力企业要用好人才，必须要激发员工的潜力，提升员工的能力，帮助员工实现个人和企业的共同发展。
1.创造良好的工作环境和氛围。
企业要营造积极向上的工作氛围，让员工感受到企业的关爱和支持，鼓励员工勇敢创新，不断挑战自我，实现自我提升。
2.注重员工的培训和学习。
企业要根据员工的不同能力和发展需求，制定相应的培训和学习计划，帮助员工掌握新技能和新知识，提高工作能力和素质，实现个人价值的最大化。
3.激励员工的创新和创造力。
企业要鼓励员工敢于尝试、开拓创新，为员工提供创新方向和资源支持，不断促进员工的创造力和创新力的提升，从而推动企业的持续创新和发展。
三、建立有效的绩效管理体系绩效管理是企业用好人才的基础，是企业用人制度的核心。
人力资源管理与员工关系
人力资源管理与员工关系一、引言人力资源管理在企业中扮演着重要的角色，它涵盖了招聘、培训、绩效管理等各个方面。
而员工关系作为人力资源管理的一个重要组成部分，直接影响着企业的整体运营和发展。
本文将探讨人力资源管理与员工关系之间的相互关系，以及有效管理员工关系的方法。
二、人力资源管理对员工关系的影响1. 招聘与员工关系招聘是企业获取人才的重要途径。
而招聘过程中，企业是否公正、透明地选拔和录用员工，直接影响员工对企业的信任程度和归属感。
因此，在招聘过程中，企业应确保选拔标准的公平性，与应聘者进行真实、准确的沟通，以建立起良好的员工关系基础。
2. 培训与员工关系培训是提升员工能力和个人发展的重要途径。
通过培训，员工能够不断学习新知识、掌握新技能，从而为企业创造更大的价值。
同时，良好的培训机制也能增强员工对企业的忠诚度和归属感，进而改善员工关系。
3. 绩效管理与员工关系绩效管理是评估员工工作业绩的过程，其结果直接关系到员工薪酬、晋升等方面的福利待遇。
如果企业能够建立科学、公正的绩效管理制度，将个人奖励与绩效水平相匹配，将能够激励员工努力工作，提升员工满意度和忠诚度，从而改善员工关系。
三、有效管理员工关系的方法1. 沟通与交流沟通是构建良好员工关系的基础。
企业应该保持与员工的沟通渠道畅通，定期组织员工会议、工作坊等活动，倾听员工的意见和建议。
同时，企业应提供多种形式的沟通方式，比如内部通讯、员工反馈平台等，以便员工随时表达自己的观点和需求。
2. 建立公平公正的制度公平是员工关系的核心价值观。
企业应建立起公平的员工评价机制，确保每个员工都能在公平的基础上获得奖励和晋升的机会。
此外，企业还应该建立透明的薪酬制度和晋升机制，让员工能够清楚地了解自己的发展路径，提高整体员工满意度。
3. 关注员工福利与关怀员工福利以及关怀是构建良好员工关系的重要环节。
企业应定期关注员工的工作和生活需求，提供有竞争力的薪酬福利待遇，建立健全的员工福利制度。
加强人力资源管理提升企业核心竞争力
加强人力资源管理提升企业核心竞争力近年来，随着全球经济的快速发展与竞争的日益激烈，企业面临着越来越大的挑战。
在这样的环境下，加强人力资源管理已经成为企业提升核心竞争力的关键因素之一。
人力资源作为企业最宝贵的资产之一，其管理对企业的发展起着至关重要的作用。
本文将就如何加强人力资源管理，提升企业核心竞争力进行探讨。
一、建立完善的人力资源管理体系企业要加强人力资源管理，就必须建立完善的人力资源管理体系。
这个体系需要包括招聘、培训、激励、绩效评估、员工关系等各个方面。
首先要做好招聘工作，通过严格的招聘程序，招聘到适合岗位的人才，为企业输送人才资源。
其次要做好培训工作，通过培训不断提升员工的技能和知识水平，使其适应企业的需求。
激励机制也是非常重要的一环，通过给予员工合理的薪酬和福利待遇，激发其工作动力。
而绩效评估则可以及时发现员工的问题，做出相应的调整。
良好的员工关系也是人力资源管理的一个重要方面，要在员工之间建立和谐的关系，提高员工的凝聚力。
二、注重人才的培养与发展人才是企业发展的重要资源，要加强人力资源管理就必须注重人才的培养和发展。
企业要为员工提供良好的学习和发展平台，鼓励员工进行自我提升和发展。
培养员工的综合素质和专业技能，提高员工的整体素质，为企业的发展提供有力的人才保障。
要建立完善的人才梯队和人才选拔机制，让优秀的人才得到更好的发展机会，从而为企业输送更多的后备人才。
三、构建和谐的企业文化企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，而人力资源管理是构建企业文化的重要手段。
要提升企业的核心竞争力，就必须构建和谐的企业文化。
企业文化应该以以人为本，注重员工的发展和福祉，营造和谐的工作氛围，让每个员工都能够发挥自己的才能。
要树立正确的核心价值观，以此引导员工的行为和思想，增强员工对企业的归属感和认同感。
四、加强人力资源的信息化建设在当前信息时代，信息化对企业的发展起着至关重要的作用，人力资源管理也不能例外。
企业核心人才管理制度
企业核心人才管理制度第一章总则第一条核心人才是指在企业发展中发挥关键作用、具有不可替代性和战略价值的员工。
企业核心人才管理制度的制定旨在建立和完善对核心人才的选拔、培养、激励和留用机制，推动企业持续发展和创新。
第二条本制度适用于全体员工，特别是对企业核心人才的管理和服务。
第三条企业核心人才管理应遵循公平、公正、透明的原则，确保核心人才的权益和发展。
第四条企业应根据实际情况灵活调整和完善核心人才管理制度，确保与企业发展战略相一致。
第二章核心人才选拔第五条核心人才选拔应严格按照能力和绩效为标准，遵循公平竞争，根据企业战略目标和需求进行。
第六条企业应建立健全的招聘和选拔机制，注重挖掘和培养潜力员工，确保人才的流动和更新。
第七条核心人才的选拔应当经过多方面的评估，包括绩效考核、领导评价、同事评价等，综合评定其能力和潜力。
第八条企业应为核心人才提供晋升和职业发展机会，激励其在企业中持续发展和成长。
第三章核心人才培养第九条核心人才培养是企业人才管理的重要环节，企业应根据核心人才的实际需求和发展规划制定个性化的培训计划。
第十条核心人才培养应综合考虑员工的个人特点和职业需求，注重提高员工的综合素质和专业能力。
第十一条企业应建立健全的培训机制和平台，为核心人才提供多样化的学习资源和机会，激发其学习和创新能力。
第十二条企业应鼓励核心人才参与内外部培训、学术交流等活动，提高其综合视野和专业水平。
第四章核心人才激励第十三条核心人才激励是企业留住人才、激励人才的关键环节，企业应创新激励机制，提高核心人才的工作积极性和创造性。
第十四条核心人才激励应根据员工的实际贡献和业绩进行评定，注重绩效导向和结果导向。
第十五条企业应建立健全的薪酬体系和绩效考核机制，为核心人才提供公平、透明的激励途径。
第十六条企业应为核心人才提供个性化的激励措施，包括晋升、培训、奖金等，不断激发其工作动力和创新激情。
第五章核心人才留用第十七条核心人才的留用是企业人才管理的根本任务，企业应建立多元化的留用机制，确保核心人才的长期留用。
有效的团队建设与人才管理
有效的团队建设与人才管理团队建设和人才管理是现代组织管理中的两个重要方面，对于一个企业的稳定发展和竞争优势至关重要。
通过合理而有效的团队建设和人才管理，企业可以提高员工的凝聚力和工作效率，培养和留住高素质的人才，推动企业的创新和发展。
本文将从几个方面探讨有效的团队建设和人才管理的重要性和方法。
一、建立积极的团队文化团队文化是团队建设的核心。
建立积极向上、充满活力的团队文化可以激发员工的工作热情和创造力，使团队成员更紧密地团结在一起，共同追求组织的目标。
企业可以通过定期组织团队活动、内部交流讲座等方式营造团队文化，鼓励员工相互合作、学习和分享，建立和谐的工作氛围。
二、明确团队角色和责任一个高效的团队需要明确的角色分工和责任分配。
每个团队成员都应该清楚自己在团队中的角色和责任，以便更好地配合其他成员完成工作。
团队成员之间要建立起良好的互信和沟通，避免角色重叠和责任不清的情况发生。
此外，团队领导者应该给予成员充分的授权，激发他们的潜力和创造力。
三、建立有效的沟通机制有效的沟通是团队建设和人才管理中非常关键的一环。
良好的沟通可以确保团队成员之间的信息交流顺畅，减少误解和冲突的发生。
企业可以通过定期的团队会议、工作报告和信息共享平台等方式建立良好的沟通机制。
此外，团队领导者应该注重倾听员工的意见和建议，及时解决问题和难题，给予员工足够的支持和反馈。
四、培养员工的团队意识和协作能力团队建设的目标是将一群个体转变为高效协作的团队。
企业可以通过定期开展团队培训和演练等方式提升员工的团队意识和协作能力。
此外，团队领导者应该注重团队的人际关系建设，培养良好的团队精神和合作精神。
只有真正做到相互信任、相互支持，才能在团队建设过程中取得良好的效果。
五、制定有效的人才管理策略人才管理是企业持续发展的重要保障。
企业应该制定科学而灵活的人才管理策略，吸引和留住人才。
企业可以通过提供良好的发展机会和晋升通道来激励员工的积极性，同时要建立完善的培训和评价机制，提高员工的专业素质和综合能力。
非认知能力：培养面向21世纪的核心胜任力
非认知能力：培养面向21世纪的核心胜任力一、本文概述随着21世纪的到来，全球化、信息化、智能化的浪潮席卷全球，社会经济的快速变革对人才的培养提出了新的挑战。
在这个日新月异的时代，个体的成功不再仅仅依赖于传统的认知能力，如逻辑推理、数学计算等，而更多地依赖于非认知能力，如情绪管理、团队协作、创新思维等。
因此，本文将重点探讨非认知能力的培养，以及如何通过非认知能力的提升来构建面向21世纪的核心胜任力。
本文首先将对非认知能力的概念进行界定，明确其内涵与外延。
接着，从理论和实践两个层面，深入剖析非认知能力在个体成长和事业发展中的重要作用。
在此基础上，本文将提出一系列培养非认知能力的策略和方法，旨在帮助个人和组织更好地应对未来社会的挑战。
本文旨在强调非认知能力在21世纪人才培养中的重要性，并倡导通过全面、系统的培养机制，提升个体的非认知能力，从而构建适应未来社会发展的核心胜任力。
本文也希望能够引起社会各界对非认知能力培养的关注和重视，共同推动人才培养模式的创新和发展。
二、非认知能力的内涵与分类非认知能力，也被称为非认知技能或软技能，是指那些不直接涉及智力或学术知识的个人能力和素质。
这些能力在21世纪的工作环境中变得尤为重要，因为它们帮助个体适应快速变化的环境，有效地与他人合作，并持续学习和成长。
非认知能力的内涵广泛，包括情感智商、社交技能、动机与毅力、自我管理和适应能力等多个方面。
情感智商是指个体在理解和管理自己的情绪，以及理解和影响他人情绪方面的能力。
这包括识别情感、使用情感来指导思考和决策，以及调节自己和他人情绪的能力。
情感智商高的人往往能够更好地处理人际关系，更有效地沟通，并在压力下保持冷静。
社交技能涉及与他人建立和维护有效关系的能力，包括团队合作、冲突解决和领导能力。
这些技能在今天的工作场所中尤为重要，因为许多任务需要多人协作完成。
动机与毅力则是指个人在追求目标时表现出的坚持和决心。
这包括设定清晰目标、保持积极态度、面对挑战时的坚韧性，以及从失败中学习和恢复的能力。
集团人力资源管理的方针及目标
集团人力资源管理的方针及目标一、引言人力资源是企业最重要的资源之一，对于集团来说更是如此。
集团人力资源管理的方针和目标对于整个组织的发展和成功至关重要。
本文将探讨集团人力资源管理的方针及目标，以帮助企业在人力资源管理方面取得更好的成果。
二、人力资源管理的方针1. 人才优先：集团的人力资源管理方针是以人才为核心，注重人才的培养和发展。
通过吸引、选拔和培养优秀的人才，提高组织的整体能力和竞争力。
2. 公平公正：集团坚持公平、公正的原则，建立公正的人力资源管理机制。
确保员工的权益得到充分保障，避免不当的人事行为和不良的工作环境。
3. 激励激发：集团致力于建立激励激发人才的机制，通过薪酬激励、晋升机会和培训发展等方式，激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
4. 团队协作：集团鼓励团队协作，强调员工之间的合作和沟通。
通过培育团队精神，提高团队的协同能力和创造力，实现个人和组织的共同发展。
三、人力资源管理的目标1. 人才引进目标：集团的人力资源管理目标是吸引和引进高素质的人才。
通过建立良好的招聘渠道和品牌形象，吸引到适合集团发展需求的人才，并能够为集团带来创新和竞争优势。
2. 人才培养目标：集团的人力资源管理目标是培养和发展员工的能力。
通过制定完善的培训计划和发展机制，提高员工的专业技能和管理能力，为集团培养出一支高素质的人才队伍。
3. 绩效管理目标：集团的人力资源管理目标是建立科学有效的绩效管理体系。
通过设定明确的绩效目标和考核标准，激励员工充分发挥个人潜力，实现个人和组织的共同目标。
4. 员工关系目标：集团的人力资源管理目标是建立和谐的员工关系。
通过建立健全的员工沟通渠道和反馈机制，增强员工的归属感和忠诚度，促进员工与企业的良好互动。
5. 组织文化目标：集团的人力资源管理目标是塑造积极向上的组织文化。
通过倡导开放、包容和创新的文化氛围，营造良好的工作环境和氛围，提高员工的工作满意度和幸福感。
人力资源全流程管理
人力资源全流程管理人力资源全流程管理是企业进行人力资源管理的一种全面性方法，它从人员的招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬及福利管理、员工关系管理等诸多环节展开，将各环节相互联系，实现全面管理。
实施人力资源全流程管理可以为企业提供高素质人才，增强企业的竞争力，提高企业的生产力和绩效，实现企业的可持续发展。
一、招聘与入职管理人力资源全流程管理的第一步应该是招聘与入职管理。
企业需要明确人员的需求和招聘的标准，并通过各种渠道广泛招聘。
招聘过程中需要通过面试、笔试、考核等方式评估候选人的综合素质，确保录用的人员符合企业的岗位要求和期望。
同时，在员工入职前，企业需要制定详细的入职计划和培训计划，为员工提供必要的培训和指导，帮助新员工快速适应公司文化和岗位环境。
二、培训与发展管理企业需要注重员工的培训与发展，培养员工的技能、知识和素质，提高员工的竞争力和工作效率。
企业可以通过内部培训、外部培训、岗位轮换等方式为员工提供不同类型的培训，使其能够掌握新技能和知识，适应新的工作环境，提高综合素质。
同时，还需要为员工提供发展机会和晋升通道，激励员工在企业中不断发展，提升自身能力。
三、绩效管理绩效管理是企业管理的核心之一，也是人力资源全流程管理的重要环节之一。
企业需要制定明确的绩效管理制度和评价标准，实施全员绩效考核，将员工的工作表现及时反馈给员工，帮助员工了解自身工作表现的优缺点，及时进行补救和改进。
同时，通过绩效考核结果确定员工的岗位、福利待遇和晋升机会，绩效管理的实施有助于提高员工的工作积极性，促进员工的个人发展。
四、薪酬及福利管理薪酬及福利管理是企业人力资源管理的重要组成部分。
企业需要制定公正、合理的薪酬制度，根据员工的岗位和绩效考核结果确定员工的薪资水平，使员工获得应有的经济报酬。
此外，企业还需要为员工提供全面的福利保障，包括保险、补贴、休假等，提高员工的生活质量和幸福感，为员工的身体健康和家庭幸福保驾护航。
五、员工关系管理员工关系管理是企业管理的重要环节之一，也是人力资源全流程管理的关键环节之一。
23员工关系全方位管理(ER)
• 土壤学说 –公司有很多资源灌溉 土壤 –所有的员工在这片土 地上自然成长，接受 风吹雨打 –能够长高就继续长， 长不高就矮矮的，也 许被拔掉 –员工要与企业同度兴 衰、共图发展。
员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位
总公司级： 总公司级：在一个有很多集团的多元化公司里，公司总部 人力资源部中要专人专岗来负责员工关系管理和企业文化 区域级：对于一个下设各大区域或者各分支机构、各代表 区域级： 处的公司来说，在总公司的人力资源部中，也需要单独设 置一个人专门负责企业文化和员工关系管理 分公司级： 分公司级：在一个只有分公司的公司中，因为岗位设置有 限，所以这类公司负责员工关系管理的一般就是人力资源 部的最高负责人，他的主要工作在于员工关系管理和企业 文化，至于招聘培训、考核、福利等内容则有其下属分管 部门级： 部门级：如果公司的规模较小，诸如最多各地有一些代表 处，每个代表处有两三个联络人员这样规模的公司。在这 样的公司中，切忌将员工关系管理置于行政部的工作中。 应该由公司的最高管理层来负责。 **规模越小的公司负责员工关系管理的人越分散，公司的老 规模越小的公司负责员工关系管理的人越分散， 规模越小的公司负责员工关系管理的人越分散 副总、 总、副总、中层经理都可以负责部分员工关系管理的工作
2，员工的参与式管理 如何获得员工的最大承诺? 如何获得员工的最大承诺?
第三 层次 第二 --目标明确 目标明确 我们如何共 --成就感 层次 成就感 同成长? 同成长 第一 --发挥最大潜力 发挥最大潜力 我属于这里吗 层次 --全力以赴 全力以赴 我能贡献什么
承诺
基本问题 我得到了什么? 我得到了什么 --公司对我工作的期望是什么 公司对我工作的期望是什么? 公司对我工作的期望是什么 --我是否拥有做好工作所需要的工具和设备 我是否拥有做好工作所需要的工具和设备
李践管理培训课程==21世纪三大核心人才管理
七种积极心态
1、强烈的成功欲望 2、相信自己 3、乐观积极 4、认真、快、坚守承诺 5、热爱学习 6、承担完全责任 7、拥有爱心
·20 ·
如何挑选？
4、评估能力
业绩说话 数字考评
—— 千斤重担万人担 人人头上有指标
·21 ·
三、培训
（两种人、专家和企业家）
·22 ·
建立学习型制度
我们不仅是企业，更是一所学校。 我们不仅计 划
·28 ·
A：制定明确的目标
APCU 循环目标 管理系统
·29 ·
制定目标的五项原则：
1. 具体的 2. 可量化 3. 具挑战性 4. 大小结合、长短结合 5. 要有时限
·30 ·
部门目标
公司目标 部门目标
部门目标
个人目标……
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P：措施与计划
APCU 循环目标 管理系统
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（管子）争天下，必先争人 （毛泽东）只要有人，什么人间奇迹都
能创造出来 （我们坚信）世上没有做不成的事，只
有做不成事的人
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人才管理
一、战略规划 二、招聘 三、培训 四、绩效评估 五、薪酬福利 六、以人为本
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③ 又新 —— 创新意识，应变能力
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如何挑选？
2、用人所长
——让免子去跑 ——让鱼去游 ——让鸟去飞 ——不教猪唱歌 ——干自己喜欢干的事
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如何挑选？ 发掘员工的天赋
据研究资料表明，每个人都有天赋，只 要找到你的天赋，就可以达到超越一万个人 的平均能力。
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寻求
• 吸引力
措 施 与 计 划
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措施、计划
员工关系管理
1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景.企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。
因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景.没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。
但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源,当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大,牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式,或者说是习以为常的东西,是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。
因此,可以说是企业的价值观是企业的伦理基准,是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。
有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价.这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。
所以，认同共同的企业愿景和价值观,是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。
2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本.企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求.因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。
如何完善激励约束机制,建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本.3、心理契约是员工关系管理的核心部分。
上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。
虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。
企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。
心理契约给我们员工关系管理带来的思考是:企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标,调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海,个人是水,离开大海,溪水是会干枯的.这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。
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• 土壤学说
–公司有很多资源灌溉 土壤
–所有的员工在这片土 地上自然成长，接受 风吹雨打
–能够长高就继续长， 长不高就矮矮的，也 许被拔掉
–员工要与企业同度兴 衰、共图发展。
打造21世纪核心人才力员工关系全方 位管理
员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位
打造21世纪核心人才力员工关系全方 位管理
什么是冲突？
•企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现 争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为
“冲突”。
工作冲突 人际冲突
打造21世纪核心人才力员工关系全方 位管理
•企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、
对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。
集体负责=集体免责！ 打造21世纪核心人才力员工关系全方 位管理
盖洛普公司“S”路径
员 工 的
真正利润 的增加
市值的增加
敬
持续成长
业
和 投
忠诚的客户 员工的投入和敬业
入
是
企 业
高效的管理者
核
心
员工进入
人
才 力 的
评估能力素质
放到合 适的位置
保
证
打造21世纪核心人才力员工关系全方
位管理
“路线确定以后， 干部是决定因素。”
管
说”
理 3，员工关系在HR部门和公司的定位
概 4，老板，高层，中层，HR的职责分工 述
打造21世纪核心人才力员工关系全方 位管理
员工关系定义
• 是一座桥梁---在公司和员工之间 • 好的员工关系表现在：员工在工作中的
投入度，忠诚度，敬业度 • 衡量尺度：
员工满意度调查数据；员工流失率高低
打造21世纪核心人才力员工关系全8 是主持人的求借方法
会议
阻止对方宣泄，建议 4 双方冷静下来后再
谈
认为双方都有错误， 5 指出两者各自的问题
换话题（如要求帮助解 9 决你自己的问题）
当双方争执时，表达不 10 愉快的情绪（如暗示这
• 加强与外地分公司的联系
• 加强与外部供货商的联系 和业务协作单位的联系
• 积极组织各类推广企业文 化的活动
• 为员工提供劳动法律法规 咨询服务
打造21世纪核心人才力员工关系全方 位管理
2，员工的参与式管理
如何获得员工的最大承诺? 第三
承诺
第一 层次
第二
层次
--目标明确
层次 我们如何共 同成长?
劳 动 争 议 的 原 因
微 观 原
①企业内部劳动规章制度不合理、不健全或不依合 企 理程序制定 业 ②企业法制观念淡薄，人力资源管理人员缺少在劳 层 动争议管理方面的专业训练 次 ③企业改制和企业经营困难导致了劳动争议的产生
④一些企业知法犯法造成劳动争议
因
个 人 层
①贪图私利，钻企业政策空子的心理 ②法制观念淡薄 ③习惯观念制约
打造21世纪核心人才力 员工关系全方位管理
2020/11/19
打造21世纪核心人才力员工关系全方 位管理
“管理”:多管？还是多理？各占多大比例合 • 80后员工成为公司主力军了 适
• 90年出生的员工 在工厂也快占主体了
打造21世纪核心人才力员工关系全方 位管理
我们将涉及的内容
员 工
1 职能1--基本管理
部门级：如果公司的规模较小，诸如最多各地有一些代表 处，每个代表处有两三个联络人员这样规模的公司。在这 样的公司中，切忌将员工关系管理置于行政部的工作中。 应该由公司的最高管理层来负责。
**规模越小的公司负责员工关系管理的人越分散，公司的老 总、副总、中层经理都可以负责部分员工关系管理的工作
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是一项非常好的激励手段和培训手段 • 甚至邀请员工家属的参与式管理，因为家属来
自各行各业。
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员工关系管理的相关职能（三） --纪律及冲突管理
►员工的纪律管理 ►员工的冲突管理
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纪律处分的程序
组织目标
规章制度 的建立
向员工说明 规章制度
处理
员工活动
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企业与员工的关系 —您的企业认可 哪一种说法？
公司对于员工来说是： 屋顶？土壤？……
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• 屋顶学说 –员工到公司上班，领公司的 薪水 –公司提供许许多多资源，让 员工在里面成长，公司替员 工挡风挡雨 –员工不能高过公司，员工跟 老板讲话也不能“太大声” –企业的"屋顶"一旦垮掉，员 工也就"树倒猢狲散"。
次
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劳动争议：主要类型
• 解除劳动关系争议 • 劳动合同争议 • 劳动报酬争议 • 社会保险争议 • 职业培训争议 • 劳动保护争议 • 侵犯劳动者人身权利争议
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法律问题
加强劳动法、工会法等法律的研究和学习 熟悉法律（如环境保护、社会保险、民事诉讼法等） 组织专题研究（如如何支持兄弟企业、分公司等） 员工个人问题的处理（员工的个人问题会直接影响到生产
• DO –调查和处理每一起抱
•平等沟通 •处理果断
怨因为它们能传播得很
快并导致偏见 –注意倾听
• DON’T
–亲临出现抱怨的现场 –调查是否有目击证人
–如果公司错了则 掩盖事实
–保持谈话及调查的私
–以经理权势压人
密性
–随意同意员工的
–必要时及时知会你的
条件
上司
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10、员工关系培训和热点问题调研
11、各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织
12、员工关系诊断
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BOSS !!!!老板 打造21世纪核心人才力员工关系全方 位管理
中 层 经 理
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HR 人力资源部—冤枉啊！！！
--毛泽东
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共赢
职责分清 资源共享 团队合作 以达共赢
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员工关系管理的相关职能1 --基本管理
➢劳动关系管理 ➢法律问题 ➢员工投诉程序 ➢员工的活动、协调 ➢员工信息管理
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我国劳动关系现状
• 及时反馈和处理员工的投 诉或建议电话、邮件
• 定期组织沟通会听取员工 意见
• 及时表彰优秀员工
• 加强公司内部网络的管理 • 定期组织员工满意度调查
• 办好内部期刊
• 定期组织员工与高层的见
• 开展丰富多彩的员工文化、 面畅谈会
体育、娱乐活动
• 适时组织公司的大会
• 加强与员工家属的联系
• 切实做好员工离职面谈
实施恰当 的处分
表现与规章 制度相比较
观察员工 表现
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热炉法则 The Hot Oven Rule
每个单位都有自己的“天条”及规章制度， 单位中的任何人触犯了都要受到惩罚 正在燃烧的滚烫的炉子让您想到什么？
（1）不用手去摸也知道--（2）每当你碰到热炉，肯定会---（3）当你一碰到热炉时，立即就---（4）不管谁碰到热炉，都会---
总公司级：在一个有很多集团的多元化公司里，公司总部 人力资源部中要专人专岗来负责员工关系管理和企业文化
区域级：对于一个下设各大区域或者各分支机构、各代表 处的公司来说，在总公司的人力资源部中，也需要单独设 置一个人专门负责企业文化和员工关系管理
分公司级：在一个只有分公司的公司中，因为岗位设置有 限，所以这类公司负责员工关系管理的一般就是人力资源 部的最高负责人，他的主要工作在于员工关系管理和企业 文化，至于招聘培训、考核、福利等内容则有其下属分管
（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位 的规章制度，就一定会受到惩处。
（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤—即时性原则。惩处必须 在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差， 以达到及时改正错误行为的目的
（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤—公打平造2性1世原纪核则心人才力员工关系全方
”
企员 业工 的信 “息 信管 息理 情是 报 部 ”
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员工关系管理的相关职能2 --沟通与参与式管理
► 员工的内部沟通管理 ► 员工的参与管理
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加强公司内部沟通交流 —请选出至少5项适合您公司的
• 及时公布公司政策、通知
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决 断
决 *暴力 断
*协作
满
*妥协
足
自
己
的 要 求
不 *回避 决 断 不合作
*适应 合作
合作---满足对方的要求
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经理作为冲突调停者的十种失败
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听完陈述后，就没词 了
6 引导双方攻击你
2 向二者之一表示赞同 7 缩小问题的严重性
在其他人能听到你说 3 话时，表示你不应在
位管理
哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫 （只选一个）
1. 英雄救美人，打走流氓一次
2. 一次送给心爱的女人999朵玫瑰
3. 抵抗美女诱惑三次
4. 女友生病6个月他还在照顾
5. 学法律的，能够帮助将来的事业发展
6. 说话唱歌声音动人