洛克菲勒中心得而复失:日本企业海外并购的前车之鉴
洛克菲勒中心得而复失日本企业海外并购的前车之鉴
洛克菲勒中心得而复失:日本企业海外并购的前车之鉴作者:高潮来源:《中国对外贸易》2011年第05期历史回放洛克菲勒中心,一个占据了三个街区、由19栋商业大楼组成的建筑群,也是全世界最大的私人拥有的建筑群。
1939年建成以来,一直是美国人引以为荣的现代资本主义的经典之作,也是当时世人心中美国资本发达与商业繁荣的象征,更是后来被美国政府确立的“美国国家历史地标”。
然而,这个让美国人自豪了半个世纪的庞大的建筑群,却在1989年成为日本人的骄傲。
1989年,日本三菱地产公司以13.73亿美元的高价收购了洛克菲勒中心的14栋办公大楼。
按当时1美元兑160日元的汇率计算,三菱土地公司的投资额为2188亿日元,成为拥有洛克菲勒中心80%股权的控股股东。
依照收购计划,三菱公司预测是5年后,每平方英尺的租金将达到75美元,2000年将达到100美元。
依照这一预测数据,三菱公司认为这是一项非常好的投资项目。
但是,收购完成后,由于曼哈顿地产不景气,实际租金不到原先设想的一半水平,即每平方英尺38~40美元。
而此时日元则继续大幅度升值。
经营不善,又加上汇兑损失,到了1995年,三菱土地公司的这一收购项目亏损额高达880亿日元。
1996年,三菱地产公司不得不宣布洛克菲勒中心项目破产,并以3.08亿美元的价格,加上8亿美元的债务,将洛克菲勒中心拱手卖回给美国人。
洛克菲勒中心的得而复失,只是当年日本企业众多海外并购失败案例的一个缩影。
二战以后,日本制造业迅速崛起,日本制造的大量工业产品行销世界各地。
大规模出口造成的日本巨贸易顺差,也引发了严重的日美贸易摩擦。
1985年,西方七国财长签订了著名的“广场协议”,逼迫日元大幅升值。
日元升值虽然在一定程度上削弱了日本工业品出口的竞争力,但日本人也因此变得空前富裕。
而手中有钱的日本人首先想到的就是到海外投资。
据统计,1985年到1990年间,日本企业超过500亿日元以上的海外并购案就达到21起。
CCTV2大型纪录片-跨国并购
CCTV2 大型纪录片《跨国并购》《跨国并购》特别节目在“十一”期间在中央电视台财经频道播出,首播具体时间是:10月1日至10月7日,每晚21点20分。
跨国并购是经济全球化进程中与国际贸易、国际资本相并列的高端经济活动,全球每年发生的跨国并购交易额超过一万亿美元,许多国际知名企业都通过跨国并购获得市场、品牌、技术和团队,完成向全球企业的跨越。
中国企业的身影在跨国并购领域表现得越来越活跃。
如何降低跨国并购的风险与成本?如何通过跨国并购,适应经济全球化的时代要求?这是中国经济当前的重大命题。
中央电视台财经频道《经济半小时》栏目历时半年精心打造的七集系列片《跨国并购》,用国际化多维度视角,深度解读跨国并购经典案例,揭开跨国并购背后的韬略与机谋、博弈与利益、交锋与合作,对正在融入全球经济链条的中国企业,具有很高的借鉴价值。
节目联合哈佛商学院、沃顿商学院等国际知名研究机构,深入索尼、联想、中远、TCL等国内外知名企业,近距离跟踪报道它们展开跨国并购的艰辛历程,以国内外经典案例为切入口,探索跨国并购活动的核心区域。
《跨国并购》特别节目内容覆盖了跨国并购的大部分领域,从如何破解政治法律障碍到如何降低并购风险,从如何面对文化差异到如何实施人事整合,从如何制定并购战略到如何运用中介机构,再到如何抓住中国经济的机遇,全面客观地反映了国内外跨国并购领域的基本面貌。
诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格利茨、通用电气前CEO 杰克韦尔奇、联想集团创始人柳传志、知名经济学者胡祖六等将走进节目,分享他们对跨国并购的经验和思考。
目录1第一集--国家之门 (3)2第二集美丽的诱惑 (10)3第三集两种文化 (14)4第4集棘手的人事 (18)5第五集:资本纽带 (22)6第六集——必由之路 (29)7第七集中国机会 (35)1第一集--国家之门2011年2月11日,美国海外投资委员会要求中国华为撤回对美国三叶公司的资产收购。
这已经是华为第三次被美国挡在门外。
质量学习园地(质量意识)
质量管理 Quality management
质量定义的误区 1.合格品不一定是高质量的产品 (标准有高有低,符合标准的产品并非符合客户要求) 2.质量就是符合要求,并非越高越好 (必须考虑到经济性,在满足客户要求的基础上以最低的成本造出来,所以那些真正物美价廉,符合消费者 需求的产品,才是好的产品,好的质量! ) 3. 质量的好坏是以客户的满意度为衡量标准的,是要让客户评判的(以消费者来评判的,不是自己说的) 质量与顾客 质量就意味着满足顾客的要求,需要,和期望,所以我们必须认真的倾听客户的心声,树立正确的客户观念 客户是上帝,我们的一切都来源于我们的客户,无论如何我们必须取悦于我们的客户, 在市场学里有一个定律“如果一个顾客满意,他会把这种满意告诉其他6个人;如果一个顾客满意,他会把这 种不满意告诉其他22个人。 张瑞敏曾说过:“一个产品被淘汰,并不是被你的竞争对手淘汰的,而是被你的客户淘汰的” 谈起顾客,我们首先想起的是为服务和产品付款的个人和组织,他们不是公司自己组织的一部分,通常称之 为外部顾客(批发,零售商)。 其实在公司内部也有我们的客户,往往被大家忽视了。你的下一道工序就是你的市場 ,下一道工序是用戶! 质量管理, 质量管理,以人为本 质量管理,要以人为本,人是最关键的因素,只有不断提高人的质量,才能不断提高工作的质量、产品质量、 服務的质量,这就是以人为本的质量管理方法。同样环境质量,生活质量的提高也与人有很大的关系。
质量管理 Quality management
品质管理,始于教育,终于教育. 品质管理,始于教育,终于教育. 质量教育是质量管理重要的一项基础工作。通过质量教育不断增强职工的质量意识,并使之掌握和运用质量 管理的方法和技术;使职工牢固地树立质量第一的观念,明确提高质量对于整个国家、企业的重要作用,认识到 自己在提高质量中的责任,自觉地提高管理水平和技术水平以及不断地提高自身的工作质量,最终达到全员参与 ,全面品管之目的 品质定义改变 20世纪80年代,质量管理 进入到TQM阶段,将质量定义为 “一组固有特性满足要求的程 度”。它不仅包括符合标准的 要求,而且以顾客及其他相关 方满意为衡量依据,体现“以 顾客为关注焦点”的原则 符合性质量 20世纪80年代,质量管理 进入到TQM阶段,将质量定义为 “一组固有特性满足要求的程 度”。它不仅包括符合标准的 要求,而且以顾客及其他相关 方满意为衡量依据,体现“以 顾客为关注焦点”的原则 满意性质量 20世纪90年代,摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相 继推行6Sigma管理,逐步确定了全新的卓越质量理念——超 越顾客的期望,使顾客感到惊喜,质量意味着没有缺陷。 根据卓越质量理念,质量的衡量依据主要有三项: 一是体现顾客价值,追求顾客满意和顾客忠诚;二是降 低资源成本,减少差错和缺陷;其实质是为顾客提供卓 越的、富有魅力的质量,从而赢得顾客,在竞争中获胜。 适用性质量 20世纪90年代,摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相 继推行6Sigma管理,逐步确定了全新的卓越质量理念— —超越顾客的期望,使顾客感到惊喜,质量意味着没有 缺陷。 根据卓越质量理念,质量的衡量依据主要有三项: 一是体现顾客价值,追求顾客满意和顾客忠诚;二是降 低资源成本,减少差错和缺陷;其实质是为顾客提供卓 越的、富有魅力的质量,从而赢得顾客,在竞争中获胜。 卓越质量
美国的货币政策与日元升值的教训
钱是比武器更厉害的武器——人民币的升值与中美金融战争现在很多国人都很关心人民币升值这个话题,但又不了解美国迫使人民币升值的真正意图何在,现在鄙人就此浅薄的发表一下我的个人看法!相信大家对80年代的“日本经济衰退”和90年代的“亚洲金融风暴”及“香港的香港金融保卫战”吧!也许有人会说那是国际投机集团“美国索罗斯财团”搞的,但是,你就没有想过它背后难道就没有美国政府的支持了吗?下面,我仔细分析一下这些事件的前因后果你就会明白了。
从1980开始的,特别在1990年和1995年,第一名的美国和第二名的日本之间的GDP差距是多少?日本GDP超过美国GDP的一半!这也是目前为止唯一一次其它国家和美国的经济差距缩小到一半的程度。
日本人在欢呼:只要超过美国的GDP,日本就可以恢复“正常国家”了!美国人没有吭声。
按理说,日本还是美国的盟国,其经济也是美国扶持起来的,美国也没有分裂日本的必要(要分裂,二战时就分裂了,也不用等到80-90年代)。
美国也不可能对盟国日本使用“颠覆性煽动”,眼看着美国是阻挡不了日本经济的发展前景的了!世界各国都在兴奋的期待着日本GDP超过美国GDP的那个“历史性时刻”!日本企业更加疯狂,美国经济的象征——洛克菲勒广场被日本人买下了!美国的精神象征——好莱坞被日本人买了!美国人民的心情一下子掉到了谷底。
“世界第一”就快保不住了!美国人民的荣耀感在急剧下滑,民间开始蔓延仇日情绪。
1980年,日本的GDP就快到美国的一半了。
有一件事情在1985年发生了,1985年美国拉拢其它五国(7国集团)逼迫日本签署了。
以“行政手段”迫使日元升值。
其实的一个中心思想就是日本央行不得“过度”干预外汇市场。
日本当时手头有充足的美元外汇储备,如果日本央行干预,日元升不了值。
可惜呀,日本是被去了势的太监。
美国驻军、政治渗透、连宪法都是美国人帮它度身定做的,想不签广场协议都不可能。
日本最后的结局大家也知道了。
1985年9月的广场协议至1988年初.美国要求日元升值。
CIS分析
外部传播包括市场调研、产品开发、公关活动、促销活动、流通对策和公益性、 文化性活动。 在环境方面,联想将在产业经营、产业链协作和环保社会参与等三个方面进行 持续改善,力求将环保理念融入各项商业实践;在社会参与方面,联想结合自 身特点,聚焦于“缩小数字鸿沟、环境保护、教育、扶贫赈灾”四大领域,结 合业务发展战略,坚持传统慈善捐赠,做出了积极的努力。
1947年8月18日,惠普注册为股份制公司。
1964年,庆祝公司成立35周年。戴维· 帕卡德当选为董事长,比尔 · 休利特出任总裁。 原子铯时间标准仪 HP 5060A被世界广泛赞誉为“飞行钟”。全球各个地区均使用 HP 5060A与国际标准时间对时。 1975年,惠普通过制定标准接口,从而简化了仪器系统。电子业采用惠普接口总线 HP-IB作为国际接口标准,从而使多台仪器能够方便地与电脑连接。 1984年,惠普的技术首次应用到HP Thinkjet打印机上。今天的喷墨打印机仍不断出 现技术突破,而其价格更在持续下调。推出公司最成功的单机产品:HP LaserJet 激光打印机。今天的激光打印机已被业界视为激光打印机的世界标准。
pressman修改成体积更小的录音机在得到许多人赞美良好的音质评价后在盛田昭夫的主导下索尼在1979年7月开始推出了walkman随身听盛田昭夫将walkman定位在青少年市场并且强调年轻活力与时尚并创造了耳机文化1980年2月开始在全世界开始做销售并在1980年11月开始全球统一使用walkman这个不标准的日式英文为品牌直到1998年为止walkman已经在全球销售突破2亿5000万台
HP由比尔· 休利特和戴维· 帕卡德于1939年创建。该公司建在帕罗奥多市的一间汽车 库里,第一个产品是声频振荡器,它是音响工程师使用的电子测试仪器。HP公司的 第一个客户是Walt Disney Studios,经典电影《幻想曲》(Fantasia)开发和测试 创新的音响系统。 1942年,建造惠普第一座自己的大楼 (称为Redwood大厦), 1943年,惠普因向海军研究实验室开发出信号发生仪及雷达干扰仪,从而进入微波 技术领域。第二次世界大战中,惠普因其成套系列的微波测试产品而被公认为信号 发生器行业的领先者。
索尼收购哥伦比亚
• (一)控制了内容也就控制了硬件销售 • 内容为王,一直是近年来媒体收购的核心驱动。对于索尼这样一家以生产硬 件设备起家的公司,相继购入好莱坞多家电影公司从而扩张到内容提供领域, 这条发展路径值得我们思考。 很显然,通过一系列并购,索尼成功实现了由 传统的硬件生产厂家向硬件制造与内容生产于一体的国际巨头转型,这几起 联系紧密的并购使索尼成功把自己的产品引入了消费者的“客厅”,通过在 内容生产领域的扩大,索尼现在不仅生产电子设备,而且通过设备之间的连 接与内容的兼容,索尼已经成为一个基于全球娱乐文化产业的体验提供商。 • (二)控制内容也就控制了行业标准 • 索尼最初收购哥伦比亚影业的一个主要动因就是在录像规格上的惨败。索尼 如此大手笔收购,也正式为了防止这样的前车之鉴再次发生。收购了哥伦比 亚和米高梅不仅给索尼贡献了一个庞大的电影片库,更为索尼在决定下一代 数字影碟格式的争夺发和竞争已经紧锣密鼓,索尼联合松下、飞利浦、三星 等倡导的蓝光技术(Blu-Ray)和NEC、东芝等厂家鼓吹的高清晰DVD技术 (HD-DVD),是下一代DVD技术的两大阵营,双方一直在为谁能成为未来 DVD格式标准的制定者而较劲。但真正能决定下一代DVD格式的,还是手上 掌握了未来DVD绝大部分内容来源(电影)的好莱坞制片公司。
• 索尼以20亿美元的高价收购哥伦比亚唱片公司。在收购完成后, CBS〃SONY 公司经营业绩高速增长,第二年就创出买价以上 的营业额,并有相当高的利润。收购哥伦比亚唱片公司,标志 着索尼已经成功征服了音像制品市场,很显然,下一个目标就 是影像市场。 • 1989年9月25日,在盛田昭夫( 1921~1999,日本索尼公司的创 始人)的主导下,索尼陆续并购了CBS(Columbia Broadcasting System,哥伦比亚广播公司)的电影与音乐部门,使它成为SPE (索尼影视娱乐,Sony Picture Entertainment)的旗下子公司。 • 1989年对哥伦比亚成功收购后,索尼在美国成立了索尼(美国)有 限公司(SCA),负责索尼在美国所有子公司的一切业务。索尼影 视娱乐(Sony Pictures Entertainment,简称SPE)和索尼音乐娱乐 (Sony Music Entertainment,SME)是索尼(美国)有限公司旗下的两 家子公司。索尼影视娱乐是收购哥伦比亚后专门成立的,索尼 音乐娱乐是收购哥伦比亚唱片公司后成立的。
跨国选修课作业
美丽诱惑下的苦涩跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称,是指一国企业为了达到某种目标,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来,从而对另一国企业的经营管理实施实践的或完全的控制行为。
从《跨国并购》之第二集美丽的诱惑中跨国并购对企业是机遇还是挑战有了一定的了解。
日本三菱地产收购洛克菲勒中心和TCL收购法国汤姆逊公司,是完美的结合,还是笑容过后的苦涩?洛克菲勒中心是1939年建设的,200万平方英尺,是当时美国最大的建筑——纽约房价最高的商业中心之一。
1989年,三菱地产用13.7亿美元从洛克菲勒家族手中,买下了洛克菲勒中心。
当时三菱公司自认为是一个完美的投资,会给公司带来巨大的利益。
却不知是噩梦的开始,当时美国已出现泡沫经济,房价开始下降,不仅如此,日元升值,日元兑美元汇率升值了一倍,等等诸多原因,三菱公司地产首次出现赤字,无奈它只好损失10亿美元之多卖回给洛克费勒集团。
03年,TCL集团为了走向国际,实现市场互补,提高知名度与法国汤姆逊公司实现“跨国姻缘”,TCL集团与汤姆逊公司组建了全球最大的彩电供应企业——TTE。
汤姆逊公司开发出来的数字光显技术,深深吸引了李东生,这是彩电技术的又一进步。
有着不可估计的市场前景,李东生想。
但是,并购的第二年就发生了变化,TCL经历巨大的亏损,传统彩电在欧洲卖不动了,日韩掀起了彩电革新,液晶平板电视占据市场,汤姆逊的彩电技术已被市场淘汰,那么投资就白费了,TCL集团亏损十几亿人民币,跨国并购并没为它带去丰盛的利润,而是痛苦和艰难,整整花了6年,TCL才走出这个困境。
在这个全球经济快速增长的年代,全球经济已连成一个整体。
企业想要获取更多的份额,更大的市场,拓宽渠道,就要学着去尝试,最求企业的最大利益。
跨国并购是这么一种手段,很多企业敢于挑战,但是挑战也意味着有很大的风险,高收益高风险同在。
如果企业经营管理的好,能够管理国外的企业,处理好之间的文化差异,那么收益绝对令人羡慕。
会计造假案例
世通一方面通过确认31亿美元的未完工研发支出压低商誉,另一面通过计提34亿美元的固定资产减值准备虚增未来期间的利润。
5、借会计准则变化之机,大肆进行巨额冲销
世通最终将收购MCI所形成的商誉确认为301亿美元,并分40年摊销。世通在这5年中的商誉及其他无形资产占其资产总额的比例一直在50%左右徘徊。高额的商誉成为制约世通经营业绩的沉重包袱。为此,世通以会计准则变化为“契机”,利用巨额冲销来消化并购所形成的代价高昂的商誉。
根据SEC以及美国总检查长办公室向法院递交的起诉书,世界通信会计造假的动机是为了迎合华尔街财务分析师的盈利预测。世通的财务舞弊手法大致有以下五种类型。
世通的财务舞弊手法大致有以下五种类型:
1、滥用准备金,冲销线路成本
滥用准备金科目,利用以前年度计提的各种准备(如递延税款、坏账准备、预提费用)冲销线路成本,以夸大对外报告的利润,是世通的第一类财务舞弊手法。美国证券交易管理委员会(SEC)和司法部已经查实的这类造假金额就高达16.35亿美元。
3.新大地财务造假案
新大地是一家主营业务为良种油茶苗的培育与推广及油茶精深加工系列产品的研发、生产和销售的企业,其通过体外资金循环的方式成为了创业板历史上财务造假第一股并载入中国财务造假案的史册。根据公开资料显示,从事食用油加工业业务的企业除了西王食品和金健米业的毛利率维持在22%和15%左右之外,其余的企业毛利率均在6%上下波动。
首先发现世界通信nthiacooper2002年末被评为时代杂志一年一度的新闻人物此外还有安然公司的雪伦沃特金斯sherronwatkins和联邦调查局的柯琳罗莉coleenrowley根据sec以及美国总检查长办公室向法院递交的起诉书世界通信会计造假的动机是为了迎合华尔街财务分析师的盈利预测
警惕海外并购陷阱
警惕海外并购陷阱作者:孙迅来源:《中国经贸》2005年第08期纵观当代各种企业发展模式,跨国并购作为经济实体快速壮大的方式之一,在获得高收益的同时必然伴随着高风险。
随着中国企业的崛起,跨国并购正在成为中国商业界的热点。
最近,中国海洋石油有限公司出价185亿美元收购美国加州能源公司优尼科公司,震动了美国政商两界。
而海尔考虑收购美国百年家电企业美泰, 联想大手笔收购IBM的PC部门,都使得中国企业的并购扩张策略成为世界性的话题。
并购作为企业成长的手段之一,已经成为中国企业扩张的利器。
纵观当代各种企业发展模式,跨国并购作为经济实体快速壮大的方式之一,在获得高收益的同时必然伴随着高风险。
曾经是业界美谈的AOL并购时代华纳,在联姻后就一直麻烦不断,甚至一度传出两者将重新分家的传言。
而去年中国家电巨头TCL收购的阿尔卡特的手机业务,一年后的今天在实现并购价值的道路上仍然荆棘重重。
常见的三个并购陷阱战略陷阱。
并购所代表的战略意图是什么,而并购是否是实现战略意图的最佳方式?并购的动因很多,通常垂直并购意在产业链上下游的协同效应,而横向并购意在实现规模经济。
判断并购是否是实现战略意图的最佳工具,必须对可能的选择作深刻的分析,并把这些选择放到产业大环境中考虑。
例如,AOL并购时代华纳, 看起来是媒体内容与新式传播工具的完美结合, 是新媒体的垂直整合, 誓将改写全球广告与媒体业的版图。
然而值得思考的是:要实现内容与渠道的协同效应,要提供多方位的广告服务,是否只有采用并购这种高风险的形式才是最佳工具呢?如果合作可以最大化双方的股东权益,通过在两公司间达成战略合作协议,是否也能实现这样的战略目标?而互联网不同的发展阶段又如何影响两者合作模式的选择?价格陷阱。
并购所付出的代价是否符合并购所产生的价值?为并购付出超值代价的例子并非鲜见。
这常常是由于以下三个原因:首先,信息的不对称性。
并购者需要在短期内了解并分析并购对象的财务及运作情况,这本身就是一个艰巨的任务。
重蹈覆辙 还有多远
然而20世纪80年代末期日本“泡沫经济”在1989年最 后一天破灭时,它标志着日本“增长奇迹”及其20多年 海外商业快速扩张的终结,转而陷入一轮长达10年之久 的经济萧条时期,这是自二战以来日本遭遇时间最长的一 次经济萧条。
增长速度 日本在80年代高速增长期已经结束,而我国现在正 处于高速增长时期。
GDP 从GDP总量来看,日本当时的GDP总量在世界第二, 中国目前的绝对量是世界第三。但人均GDP就很不一样 了,日本当时人均约2万美元,而我们现在仅仅3000美 元左右。
不要推迟该做的事
日本的零利率政策,实施了那么长时间是很不正常的,如 果早点结束,也许日本经济恢复用不了10年时间。中国 也是长时间实施低利率的国家。坚持下去,不但会导致国 外对贸易顺差的不满,还可能刺激人民币急剧升值,风险 将更大。另外,调整汇率是必然的,只是不要像日本那样 大幅度变动。按照这种看法,中国外汇储备不可持续,1 万亿外汇储备太过分了,外汇占款太大,汇率不动是维持 不下去的。 中国汇率调整已经错过了最好的时机,但是,亡羊补牢, 为时不晚。汇率不动,其他问题都不好解决,央行怎么操 作,空间都不大,先要把“水龙头关了”。
东京亿万富翁横井英树,购买了伦敦郊外的泰姆公园、英 国南部的朱比特山、以及苏格兰久负盛名的标志性建筑— —格莱乃普城堡和西班牙巴塞罗那郊区的菲尔格拉宫殿。 1991年横井英树坐着加长“林肯”到纽约,以4000万 美元将被视为纽约心脏与灵魂的帝国大厦收于麾下。 ——可他在泡沫破灭之时,破产了!
企业实力 当时日本的企业已经相当成熟,出现了丰田、日产、 日立、东芝、松下等世界顶级企业,而且这些世界顶级企 业掌握着众多的核心技术,形成了许多世界级品牌。可以 说,日本当时的企业与欧美国家相比已没有什么差距可言, 有些产业,如家电、汽车甚至要超过欧美;当时日本的管 理模式,也被世界所认同,成为当时最先进的管理模式或 经营模式。从我国的现状来看,世界顶级的企业极少,而 世界顶级的品牌还没有出现。特别是我国的企业严重缺乏 核心技术。
日本与通缩
本国汇率升值,那么对于外国购买者来说,本国的商品相对昂贵了,理论上来说就会减少需
求量;对于本国购买者来说购买力增加了。 举例:假设原先250日元=1美元,能够购买1斤肉;升值后,125日元=1美元,对于日本人来 说,现在的250日元可以买到大约2斤肉. 汇率升值影响: 出口下降 国外热钱流入
香港甲子遇资本集团投资大会
日经指数在1989年12月29日上涨至38957的高点,地铁上都是拿着股市操作手册的人们,大家聚 精会神的研读。土地神话与股票神话形成了日本的经济泡沫。
日经指数N225 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 38915.87
国内房价暴涨,企业大量海外并购:
从1987年到1990年,东京住宅用地价格年均上涨14.41%
、商业用地价格年均上涨15.6%。东京的地价等于整个
美国加利福尼亚州;在国外,日本企业家购买了美国的 象征——洛克菲勒中心,华尔街因此传出“纽约沦陷பைடு நூலகம் 的声音,美国众议员也惊呼:“美国正在迅速地演变为 日本的殖民地。”
最早称“和”或“倭”。 日本国旗呈长方形,长与宽之比为3:2。传说日本是太阳神所创造,
天皇是太阳神之子,太阳旗来源于此。日本的樱花有一千多年历史。
日本与其他发达国家对比
日本 人口(亿) 地理面积(万平方公里) GDP总量(万亿美元) GDP增速 人均GDP(美元) 通胀率CPI 失业率 1.27 37.8 5.96 1.60% 36938 1.60% 3.60% 德国 0.82 35.7 3.4 0.50% 37479 1.30% 5.10% 中国 13.6 960 8.53 7.40% 6272 1.80% 4.10% 美国 3.17 937.3 15.6 1.90% 49211 1.50% 6.70%
日企逆市疯狂海外并购
日企逆市疯狂海外并购作者:经济学人来源:《大经贸》2008年第11期文/经济学人编译/丘文敏日企大肆海外并购信贷危机已经减弱全世界企业并购的活跃性。
银行拉紧了钱袋口上的绳子,同时,在私有化浪潮中用于融资交易的廉价信贷已经枯竭。
今年,美国境内企业并购交易价值下降了15%,而欧洲区域内的企业并购交易价值下降了30%。
但是,阴霾之中也有亮光:日本企业正在大肆花钱,出资收购众多在困境中的海外企业。
与去年相比,日本企业涉足的外国企业并购交易数量略为缩减,但是今年交易的价值是去年的两倍多,迄今为止接近6万亿日元(约570亿美元),远远超过2006年的纪录。
在这股交易浪潮之前,日本企业已经尝试过两次海外进军。
在上世纪80年代后期,日本企业追赶国外地产公司,而在上世纪90年代,它们进入科技公司行列。
因为这些日本企业亏本卖掉股票和逃回日本,这两次狂欢惨淡收场。
它们现在的并购目标并不是洛克菲勒中心或圆石滩高尔夫球场这样的优胜资产,而是那些符合它们的收购战略、能提供新技术或通往新市场大门的公司。
充裕资金成为利器日本企业之所以有能力去收购想收购的对象,是因为它们有充裕的现金,这是它们与别处企业的区别。
由于管理人员的谨慎稳健以及最高利润的逐年累积,日本国营企业日本经济新闻社的现金储备估计超过了60万亿日元。
在日本国内,企业面临着减速经济、文化上对收购的厌恶、正在老化衰减的人口等问题。
“它们有的是现金。
但是它们不能在日本投资,所以它们走向海外。
”日本企业并购专业咨询调查公司Recof的丹羽昭一解释道。
而且,由于现在难以筹集到资金,因此能与日本企业竞争的并购者少之又少。
过去,日本企业在竞价战争中处于下风,今天它们成为了优胜者。
罗伯特·戴维斯做出以上解释,他是一家欧洲并购咨询公司的负责人,该并购咨询公司曾为日本金融服务企业野村证券提供过服务。
另外,许多企业的股价在金融危机中直线下跌,这令收购对象更具有吸引力,同时相对于美元和欧元,日元实力已经增强,这也使日钞走得更远。
失去的二十年:日本之覆,中国之鉴
失去的二十年:日本之覆,中国之鉴来源:凤凰国际智库古人有云,“前车之覆,后车之鉴”。
随着GDP增长率破7时代悄然而至,中国经济三十年高速增长的态势已然不可持续。
一年以来,股市汇市的剧烈波动和楼市的报复性火爆等激烈而反常的现象似乎在昭告天下,经济拐点正式到来。
一切悲观的现象仿佛预示着中国将不可避免地步入中等收入陷阱,此刻审视与我们一水之隔、从20世纪九十年代就一直配合国际社会唱衰自己的日本,他们著名的“失去的二十年”的经济崩溃论调的产生背景及这些经济社会现象背后深层次的原因,或许会为中国经济通过软着陆方式实现顺利转型升级提供宝贵借鉴。
今天我们将刊登一篇来自读者东方欲晓来稿, 作者将分享一些他的独到见解。
关于“失去的二十年”:日本之覆,中国之鉴文/东方欲晓,现就职于某商业银行风险管理部过去二十年,国际社会的各种评论一直在唱衰日本,日本也配合甚至在渲染这种悲观论调,实行哀兵之策,日本经济的衰退仿佛成为不争的事实。
回顾上个世纪,在能源危机和广场协议后,日本经济确实陷入了低速增长的迟滞发展期,名义GDP同比增长率由1951年的37.9%、1960年的21.4%、1973年的21.8%跌落至1998年的-2.1%、1999年的-1.5%、2008年的-2.3%和2009年的-6%。
但是近些年来,经济研究领域逐渐开始出现“失去的二十年”是一种伪命题的声音,显示日本经济尽管低速增长,但是亮点不断,尤其是通过并购等拓展手段,其海外资产实力不断增强,在本土经济财富之外,日本还拥有相当于1.8个日本的海外资产和海外产业,国民生活水平也没有下降,经济实力依然不容小觑。
那么这二十年,日本经济究竟失去了什么,又有怎样的经验教训值得中国学习和借鉴?泡沫梦魇1985年,美、日、英、法、德五国签订广场协议,达成促使日元有秩序升值的共识,但是随后日元的飞速升值导致美元资产大幅受损,大量国际游资出于避险需要开始不断涌入日本市场。
与此同时,由于日元升值,出口企业盈利能力显著下降,日本原本就依赖出口的产业格局受到极大冲击,为了抵御这种冲击,国家开始实行低息政策,鼓励贷款,造成了流动性过剩的局面。
跨国并购失败案例分析
Slogan here
并购结果
• 短暂的甜蜜之后,这起合并于2000年开始转为酸涩。由 于市场管理一度失控,严重影响了负责克莱斯勒、道奇等 车辆的设计、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克莱斯 勒公司2001年公布了47亿美元的营运亏损,2002年取得 了不尽如人意的6.39亿美元利润。在2003年的前三个季 度,克莱斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭亏计划 要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏为盈,并在2003年取 得20亿美元的利润。在合并了五年之后,戴姆勒-克莱斯 勒公司仍然没有达到投资者们的期望。
T&A。
17
并购风险
❖ 成本风险 以并购汤姆逊为例,TCL虽然拿到了TTE三分之二的股份,但重组成本
几乎完全由TCL承担。汤姆逊的资产主要是厂房等设施和专利、知识 产权等无形资产。 ❖ 财务风险 据汤姆逊2003年度业绩报告显示,其彩电和DVD等电子业务共亏损高 达2.54亿欧元。 而TCL集团在2003年的利润大约在5.6亿元人民币。如果TTE无法在预期 时间里实现扭亏为盈,那么TTE将成为TCL的严重包袱。 ❖ 技术风险 汤姆逊原有彩电技术: 传统CRT彩电与背投彩电领域,在高端液晶与 等离子彩电方面积累较少。TCL与汤姆逊合作涉及的技术都是低端技 术,而高端技术仍然掌握在法国公司手里,并没有放到合资公司里。 而且其最有价值的海外销售网络并没有放进来。
汤姆逊是法国最大的国家 企业集团,位居全球第四 大的电子生产商。 消费类
16
并购历程
❖ (一)收购德国施耐德公司
2002年9月下旬,TCL总部 宣布其国际控股有限公司新设 了一家全资子公司——施耐德 电器有限公司,与德国施耐德 电器有限公司破产管理人达成 资产收购协议,以820万欧元收 购该破产企业。收购涉及到的 资产包括:施耐德的全部生产 设备、研发设施、销售渠道、 存货及多个品牌。其中包括施 耐德与杜阿勒两个著名品牌。 与此同时,TCL的施耐德电器有 限公司还获得了部分厂房及办 公建筑租用权,总面积达2.4万 平方米。
洛克菲勒中心得而复失:日本企业海外并购的前车之鉴
洛克菲勒中心得而复失:日本企业海外并购的前车之鉴
高潮
【期刊名称】《中国对外贸易》
【年(卷),期】2011(000)005
【摘要】华为公司被迫撤回对美三叶公司收购交易,光明四度出海四次折戟…近年来,中国企业海外并购在快速增长的同时,失败率也在不断攀升。
上世纪90年代,日本企业大肆进行海外并购,但大部分并购都以失败告终。
三菱公司一度以14亿美元买下了洛克菲勒中心,但不久又不得不以半价卖给原主。
【总页数】2页(P48-49)
【作者】高潮
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.日本海外并购的前车之鉴 [J], 陶景洲
2.日本媒体报道视野下的中国企业海外并购的研究r ——以"鸿海并购夏普"一案为中心 [J], 张语铄;薛婷予
3.日本海外并购的前车之鉴 [J], 陶景洲
4.日本海外并购的前车之鉴 [J], 陶景洲
5.日本企业两次海外并购热的比较研究 [J], 王广涛;吴沐妍
因版权原因,仅展示原文概要,查看原文内容请购买。
中海油并购优尼科失败案例分析
中海油并购优尼科失败案例分析【摘要】:2005年6月23日,中国第三大石油公司——中国海洋石油有限公司正式向美国优尼科石油公司发出要约,以每股67美元的价格全现金方式并购优尼科,要约价相当于优尼科公司股本总价值约185亿美元,比竞争对手美国雪佛龙公司此前提出的收购价格高出约15亿美元。
在这场双赢的“蛇吞象”大并购具体是怎样的中海油最终为什么会竞购失败同时他给中国公司海外并购带来了什么启示。
这将在本文中得到深入的阐述。
【关键词】:中海油并购优尼科中海油并购优尼科事件在2005年度成为国内外关注的焦点。
2005年底在由全国工商联并购公会发起的第五届十大并购事件评选活动中, “中海油要约收购优尼科”入选十件年度具有标志意义的并购事件榜。
中海油并购优尼科案例, 是中国企业“走出去”战略的一个标志性事件, 具有里程碑式的象征意义。
随着中国经济的发展, 越来越多的企业将参与到全球化经济活动中, 中国企业“走出去”将成为不可逆转的趋势。
从长远来看, 中国企业最终将被国际市场接受, 成为国际经济舞台上一支不可忽视的力量。
一、案例背景美国优尼科公司成立于1890年,它是有一百余年历史的老牌石油企业。
按储量计算,在美国石油天然气巨头中排位第九;按营业收入计算,是美国第七大石油公司。
直到20世纪90年代中期,它一直都是美国加州首屈一指的石油和汽油生产商。
随后,公司把汽油业务撇开,专注于其他地区尤其是海外地区的石油勘探和生产,但由于在勘探方面的努力并没有得到回报,优尼科连年亏损,最终向美国政府申请破产,于2005年1月挂牌出售。
二、两家主要的并购公司简介(一)中国海洋石油有限公司中国海洋石油总公司(简称中海油)是1982年成立的国家石油公司。
该公司以上游产业为核心,正在发展成为上下游一体化的综合型能源公司。
依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》,负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。
(二)雪佛龙公司雪佛龙公司( Chevron), 美国第二大石油公,世界第五大石油公司, 业务遍及全球180个国家和地区,业务范围包括油气勘探开发和生产,石油炼制、营销和运输、化学品制造和销售、发电。