“日事日毕、日清日高”——海尔的OEC管理模式
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！展开全文1OEC管理法基本思想与原理一、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。
简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
2、OEC管理法的五个结果·总帐不漏项·事事有人管·人人都管事·管事凭效果·管人凭考核3、海尔OEC管理的内容·一个基本思想：全面管理控制·二个基本方法：目标分解；日清·三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统·三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则·四项闭路循环：PDCA·六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员·六个帐表形式：三本帐；三个表·七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全·九个落实要素：5W3H1S—where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety二、OEC管理法的基本原理1、目的：“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。
以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
2、适用范围：公司各部门。
3、名词解释：O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear 控制和清理。
4、 OEC的思路与精髓：OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。
5、OEC的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。
二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。
三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。
OEC管理法则
管理的九个要素---5W 3H 1S 八、 OEC管理的九个要素 管理的九个要素
WHAT----标准 WHERE----地点 WHEN----时间 WHO----责任人 WHY----目的 HOW----方法 HOW MUCH----数量 HOW MUCH COST----成本 SAFETY----安全 适合公司的车展与巡展
十三、 十三、OEC管理模式的具体形式 管理模式的具体形式
1、管理工作总账 即企业年度方针目标展开实施对策表，它由 总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点 实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审 核办法的统一格式，将全企业的营销、维修、经济效益、客 户满意度管理、市场宣传和发展作为工作重点进行详细分析、 分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。 2、管理工作分类账 即分公司、各部门年度方针目标展开实施 对策表，由分公司经理或部门负责人签发执行，按工作分工 和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部 门按其职能确定重点并分解到人。 3、管理工作明细账 即工作控制日清台账，其基本内容为项目、 标准和指示价值比率、责任人、每天的完成情况，见证性材 料、考核结果、实得总额及考核人。
1、OEC管理的中国特色 运用适合自己企业特点的OEC管理方法，不 可照搬他人 OEC管理的境界：不管领导在与不在，企业 照样良性运转 OEC管理的外在表现形式 OEC 严----严格要求 细----分工细 实----责任落实 恒----持之以恒
2 、OEC管理和日常管理的关系
A、 “里”和“表”的关系。 “ OEC管理是“里” 日常管理是“表” B、 问题管理 管理问题 问题管理和管理问题 管理问题的关系。 OEC管理是问题管理，侧重于防范 日常管理是管理问题，是事后补救
XX公司OEC目标“日事日毕、日清日高”实施方案
1、确认首件产品的品质标准
2、负责所管理生产小组品质达标
3、记录所管小组生产人员的直通率
1、对所管小组各型号产品的首件品质确认并作为对照的品质标准
2、完成所管小组的生产数量的全检
3、次日上午九时前上交每天所管人员的品质记录给核算员和品质部统计员
1、按出勤时间计算底薪，有加班的按每天2小时计算加班工资。
3、月平均生产直通率达到规定指标。
4、无违反公司规章制度
1、按出勤22天计算伙食补贴180元。出满勤并有超产时奖50元，全月缺勤1小时或无超产扣除完。
2、月直通率奖励由每天结算，全月合计，规定指标标准为100元。
3、全月出勤时间内均未完成生产任务80%记录者，为不合格人员，辞退。（特殊岗位50%）
考核人：车间核算员依照日考核批准人进行审查核实后，交生产生产经理批准。
第三项损失由品质部经理审批。
3、生产线物料员
1、按生产计划将配套物料分发给所管生产组。品收发，并与车间材料员报告和平衡帐务。
1、将生产物料运交到线，记录所管生产小组领用上线的材料详细数据。
2、及时办理生产小组的成品、退料、补料，
3、确认生产小组生产耗用与成品完成数据，并将小组成品与余料运交到仓库。
工作职责
每天工作目标
日考核计算标准
考核人/审核人
月考核目标
月考核计算标准
考核人/审核人
1、直接生产人员
1、按照工序岗位，完成当天生产数量，
2、保证本工序质量达到检验标准；
3、清理并结算本工序生产成品与材料
1、完成本工序计划数量并力争超产，
2、生产直通率达到各产品及工序规定指标，
3、成品、材料及废料与生产材料管理人员结清，确认当天的完工数量及材料耗用。并清洁自身工位。
日事日毕、日清日高——管理法
OEC管理法(Overall Every Control and Clear)即全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。
该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。
海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC 的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。
OEC是下列英文单词的缩写：OECO —Overall，海尔称其为全方位；E —Everyone，指每个人，Everything，指每件事，Everyday，指每一天；C —Control，控制，Clear，清理。
用海尔的话讲“总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”。
OEC管理法由三个体系构成：目标体系-日清体系-激励机制。
o首先确定目标；o日清是完成目标的基础；o日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。
达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。
目标有如技术、经济、质量、管理等各方面的目标，不同的部门其核心目标是不同的，有量化的指标，也有不可量化的指标，如生产部门，其主要标准就是一些量化指标，而如办公室等职能部门，其主要衡量标准应在于注重工作水平的提高，多数为不可量化指标。
目标的制定要讲科学又要讲实际，可量化的应使其量化，不可以量化来表示的，便不要强求使其量化。
目标的设定都要围绕着一个中心，即：使企业取得最佳经济效益为总目标。
管理工作的难点在于如何做到持续的实施和改进。
海尔集团“OEC”
海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。
“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。
正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。
一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。
具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。
每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。
日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。
海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。
“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。
海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。
具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。
海尔的OEC管理模式
海尔的OEC管理模式一个曾亏损147万元的小厂，在20年后，竟然成为在海内外均享有较高知名度和美誉度的大型国际化企业集团，海尔集团创造了中国民族企业发展史上的奇迹，成为中国民族企业的典范。
对于海尔的崛起，企业界和学术界相继展开了全方位、多角度的研究。
在这些研究中，OEC管理模式——海尔成功的“法宝”之一，成为人们研究与关注的焦点。
OEC管理模式的提出辩证唯物主义认为，实践是认识的来源、发展动力和检验认识正确性的惟一标准。
认识总是具有一定局限性的，它需要人们在实践的基础上不断去深化和扩展，从而推动认识不断上升。
另一方面，认识对实践也具有能动的反作用，正确的认识回到实践中去，能够促使人们更好地改造世界。
海尔首席执行官张瑞敏正是在海尔的经营实践中，针对当时存在的一些懒惰、做事不认真、不能持之以恒的弊病，吸收借鉴了西方的科学管理思想和我国优秀传统文化的精髓，并加以改造和创新，从而创立OEC管理模式。
而这一管理模式的确立与推行，有力地促进了海尔的发展。
1．从泰勒管理思想中汲取营养。
泰勒科学管理思想的基本出发点就是提高效率，泰勒将提高劳动生产率视为管理的核心。
基于此，泰勒注重操作方法和生产流程的标准化，通过制定科学的作业方法和建立激励性的报酬机制来提高生产效率。
海尔集团在创业初期，也同样面临着提高效率、提升经济效益的问题。
在领悟了科学管理思想的精髓以后，根据海尔发展的实际，张瑞敏在创业伊始就在车间流水线上分解操作环节，减少不必要的、赘余的环节，使每条流水线、每道工序上工人的动作都做到最简化、最优化，从而有效节约了生产时间，提高了工作效率。
2．从优秀传统文化中获取灵感。
我国著名思想家孔子曾经说过：“君子博学而日参省乎已，则智明而行无过也。
”张瑞敏反复品味、思考这一经典谚语，从中领悟到：对个人而言(即使是古代知识渊博品德高尚的圣人、君子也不例外)，只有经常自省、反思，加强自我管理，提高自身素养，才能有效抑制自身惰性，抵制来自外部环境的诱惑，才能达到“智明、行无过”的结果。
海尔的日清日高OEC管理法
海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。
焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。
”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。
几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。
日清日毕,日清日高体现了质量管理的什么思想
日清日毕,日清日高体现了质量管理的什么思想
日事日毕，日清日高体现了质量管理的全员参与思想，是海尔公司最早提出的的管理口号。
日事日毕指今天的工作必须今天完成，日清日高指今天要完成的事情相比昨天必须要有质的提高，而明天要达成的目标必须比今天更高。
海尔将“日事日毕、日清日高”管理模式具体应用，创出“三个管理原则”、“九个控制要素”。
所谓三个管理原则，是“闭环原则”：凡事要善始善终，有P、D、C 、A plan（计划）、do（实施）、check（检查）、action（循环原则，螺旋上升）。
1、全面质量管理当中，最重要的一个原则就是“三全”的原则，即全面的、全方位的、全过程的。
2、全面质量管理主要是全员参与的管理。
3、在整个质量管理过程中，“海尔”采取了日清管理法。
4、为了便于在国际上交流，我们把它叫做“OEC管理法”，也就是英文“Over all every control and clear”的缩写，就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”。
5、今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。
海尔OEC管理的三个基本原则和方法
对外经济贸易大学海尔商学院范黎波海尔哲学慎终如始：永远战战兢兢只要思想不滑坡办法总比困难多OEC的定义OEC 为如下英文的缩写• O — Overall 全方位• E — Every（one，day，thing）每人、每天、每件事• C — Control & Clear 控制和清理•也叫日日清管理法，即日事日毕、日清日高OEC—思方行圆盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
OEC三个基本原则闭环原则(PDCL)比较分析原则不断优化的原则OEC的三个基本工作方法问题解决机制、日清工作法、现场（区域）管理法问题解决机制：OEC管理的九要素（5W3HIS）（1）WHAT：何项工作发生了何问题；（2）WHERE：问题发生在何地；（3）WHEN：问题发生在何时；（4）WHO：问题的责任者；（5）WHY：发生问题的原因；（6）HOW MANY：同类问题有多少；（7）HOW MUCH COST：造成多大损失；（8）HOW：如何解决；（9）SAFETY：有无安全注意事项。
3E卡（ 3E日清工作记录卡）3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）进行量化，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。
岗位工资=点数×点值×产量十各种奖罚•••••••作业流程不畅，搬运距离长且通道被阻—••••私人物品随意乱放，员工频繁走动，—无•地面脏污，设施陈旧，灯光昏暗—不安全•物品没有标识区分，误送误用—品质不佳，•管理气氛紧张，员工无所适从—士气不振••••••••••••••••••••••。
日事日毕日清日高-不流行的海尔管理
日事日毕日清日高－不流行的海尔管理海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
论日事日毕,日清日高
论日事日毕，日清日高海尔把“日事日毕，日清日高”写进企业文化手册，海尔的OEC管理法（Overall Eevery Control and Clear ）强调的就是Overall—全方位；Every—每人、Everyday—每天、Everything —每事；Clear—清理，日事日毕，日清日高。
海尔企业文化中还有一个重点，就是创新，强调有生于无，创新的前提就是做好当下的，才能开创未来的。
也有很多公司，把这句话写成标牌，悬挂于公司的各个角落，目的就在于提醒员工做好当下的工作。
很多学校也在教学区域悬挂类似的标语，提醒同学们天天向上。
“日事日毕，日清日高”是方法，也是处事态度。
我们要用这种方法学习、工作；同时也要用这种态度生活。
古语云：“士别三日当刮目相待”说的就是用类似的方法不断学习，量变引发质变，从而“刮目相待”。
“日事日毕，日清日高”也有终生学习的人生哲学。
只有日日学习，日日提高，才能不断攀峰，到达人生的至高点，无知不可怕，可怕的是无知还不思进取，自暴自弃。
人任何时候开始学习都不为晚。
有的人天赋聪颖，却不知勤奋踏实，从而浪费天资，最后落得个庸碌一生；有的人生来并不聪明，却始终保持谦虚勤奋，踏实认真的态度学习，最终达到自诩聪明的人无法企及的高度。
对于企业而言，“日事日毕，日清日高”，不能仅仅作为依据标语，而要真正落到实处，员工每天保质保量完成工作目标，公司每月、每季度、每年按时或提前完成工作计划，任务目标，达到才能超越，超越才能卓越，卓越才能万古长青。
“日事日毕，日清日高”应该植入每个国人的骨髓中，只有不断实现和超越，才能不断进步，只有不断进步，才能不被别人瞧不起。
邓小平说，拳头才是硬道理。
没给在全球实行霸权主义，实力是他们的底气，日本敢在钓鱼诸岛上一意孤行，自身军事、经济实力是一方面，另一方面美国的暗地里支持也是他们的底气。
国际舞台上，本身就是你争我夺，有实力才有发言权。
因此，只有国力强盛，才能不被欺负，国家的强大，国人才能有底气，衷心的期望国人，人人当自强，日事日毕，日清日高，不断实现中华民族的不断崛起！。
OEC 管理法
海尔OEC管理简介简要地说，“OEC”管理法可表示为：日事日毕，日清日高。
即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系－－日清体系－－激励机制。
即首先确定目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这种管理方法可以用五句话来概括：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－泰勒的思想。
泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。
Haier OEC管理方法是张瑞敏研究泰勒思想，结合中国人性特点和海尔实际情况而创新的一种管理方法。
“OEC”管理法中随处可见泰勒的影子，是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。
海尔运用“OEC”管理法，创造了销售与管理上的奇迹。
国内企业纷纷学习、借鉴，这不仅对提高国内企业管理水平有很大贡献，而且对国内基础管理的冲击或意义非常大。
1、实现了基础管理的精细化。
将人和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到每台机器，小到每块玻璃，都清楚地标明责任人和监督人，并有详细的考核内容、奖惩等。
2、实现基础管理的规范化和标准化。
3、实现基础管理的目标化、效率化和经济化。
4、提高流程的自我控制能力。
5、培育了高素质的员工队伍。
接下来，我们来看“OEC”管理法的步骤与细节：（1）目标体系目标目标是企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。
目标提出必须依据市场竞争的需要。
泰勒提出员工与管理者的目标是一致的，所以企业目标要让每一位员工知道、理解。
张瑞敏在其“斜坡球理论”中阐述了这个目标的一致性：正式员工、管理者与企业有共同的一个奋斗目标，这是员工工作的源泉、动力！目标分解管理的精髓之一：把任何目标任务科学地、准确地无限分解。
案例-海尔的目标管理
案例：海尔集团创造的日清日高管理法日清日高管理法，即OEC管理法，是海尔集团冰箱公司在管理实践中，不断创新、逐步提炼、总结形成的一种有效的企业内部经营管理体系。
所谓OEC实际上是“Overall Every Control and Clear”的英文缩写，其含义是，全方位地对每人、每天所作的每件事进行控制和清理，以做到“日清日毕，日清日高”。
它有三个控制体系构成，即目标体系、日清体系和激励机制。
（一）日清目标体系。
这是企业各项工作的指南和日常管理的重要依据，是管理体系中提纲挈领的部分。
目标体系由集团公司（决策层）、部门、分厂（执行层）、车间（作业层）三个层次组成。
第一步，集团公司制定总目标，每年12月份集团公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，包括产量、质量、经济效益、生产率、管理、产品开发、企业发展等内容。
确定每项内容的具体目标值、工作进度、完成期和承担的部门，据此制定年度方针目标展开实施对策表；第二步，将总目标逐项分解到各部们（分厂）。
由各部门（分厂）在分解为月度目标和计划，列入OEC控制总台帐，对其中重点项目在台帐中细化单列，形成总目标的子系统；第三步，各部门（分厂）将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解为每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任，列入工作控制台帐。
这样，就使得看似很大无从下手的大目标细化到每人每天的具体工作，变成了简单、清晰、易操作的小目标，构成一个层次分明，内容完整，责任明确的目标计划体系。
（二）日清控制体系。
分为纵向（生产作业现场）控制和横向（职能管理）控制。
按照问题、发生地点、发生时间、责任者、原因、问题多少、损失大小、解决措施、安全事项等9个因素进行控制。
生产作业现场日清的主要对象是质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等7个项目。
由管理人员进行巡回检查，每两个小时将检查结果记录在相应的7张日清表中，同时将各项结果综合评价后，填写日清栏考评意见，一起公布于各车间日清管理栏内。
日清日毕
日清日毕是“日事日毕，日清日高”的简称，意思是当天的工作当天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。
这是海尔集团OEC管理模式的精髓。
也是这个企业在短短16年内从年销售额348万元的小厂发展到年销售额406亿的大型家电集团的秘密所在。
日清日毕的思想看似简单，却融合了许多管理思想。
首先当天的事要当天完成，这是因为企业在一个缝条当中动作的，某个环节的延误必然会在目前或今后产生效果。
并且由於是连锁反应，最终的后果往往不能简单地归结为哪一次哪一个人的行为，法不责众，遭受的损失就会不了了之。
规定日事日毕就等於把大船的航体分割成了多个水密舱，一处受损不至於殃及其餘。
对於个人来讲也是一样。
比如一个中层管理者，每天都会接到来自高层的工作指令，来自其他部门的协作要求，以及来自下属的工作请示等，事情很多。
在这种情况下，做到日清日毕就很重要。
规定当日完成的或在一定时间内完成的工作儘量要按时完成。
拖拉的结果必然会影响到今后的工作计划。
长期以往，一事压一事，稻草都会堆成山，恶性循环，总有事情做不完。
总有事情打断手头的工作，工作效率必然大受影响。
另外，每天的工作质量和任务都要一点儿提高。
这中间包含了管理大师彼得.德鲁克的目标管理思想。
在管理中比较联盟的办法总把一个大的目标分解成为一年一月甚至一天的小目标，实现了每一天的小目标，大的目标自然就实现了。
每天一丁点的进步就是脚踏实地。
不能构成宏伟的梦想。
但为什么大家会愿意每天都提高质量呢？海尔给出的激励制度让每个人都能劳有所得，干了不白乾，考核反馈制度又能让每个人都知道今天到底做了什么，做得怎样，让他自己心里有数。
这就是最好的精神激励法。
日清日毕说明了一个简单的道理，企业的优秀和卓越不是来源於多么激昂的豪言壮语，而是源自日常的滴滴点点和踏踏实实地做好每一个细节，只争朝夕，日积月累，成功就变成了一种习惯，一个必然。
责任制造结果，细节决定成败。
确定一个奋斗目标，并着手去做，就是一种开始，一种出发，永远也不会晚！一个好的习惯会让人成功，我们每天的工作没有变，市场没有变，关键在于你怎样去做，怎样去培养一个好的习惯？结合本人的一些经验体会，笔者认为要想做到以下几点：首先，每天对所做的每件事进行计划、控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。
海尔管理模式-OEC管理法则日事日毕、日清日高
• OEC管理法的构成
一、现代管理思想与管理思维 二、OEC管理法构成 1、目标标准体系 2、日清控制体系 3、有效激励体系
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一、现代管理思想与管理思维
管理是计划、组织、用人、激励及控 制组织机构内的人员以及使用其它资源 达成组织目标的过程。 五大职能：计划、组织、用人、控制、激励 资源：人—观念、财—信息、物—时间
四、OEC管理法的基本原理
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一、海尔管理的五个发展阶段
阶段
时间
第一阶段 1984--1988
环境条件
管理方法及结果
1、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3、 1、从管理十三条开始，严格执
市场需求的总量不足4、行业没有形成上下游 行规章制度。2、“砸冰箱事件”
产业网络5、企业利润低于行业平均利润 6、 树立全员质量意识
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4、管事凭效果 5、管人凭考核
指人在实施过程中，必需依照台 账的要求，开展本职工作，每人进行 创造性的发挥。对管理人员是月度账 加日清表控制，每天一张表，明确一 天的任务，下班交，没有完成说明原 因。对一线工人，用3E卡控制，检查 人员2小时一填，日清时，将结果与标 准一一对照并记录
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海尔OEC管理的内容
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实施OEC管理达成5个结果： 1、总帐不漏项，是海尔模式实施的基础，它是 指把企业内所有的事务按事（软件）与物（硬 件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程 中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系 完整、无漏项。
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2、事事有人管 3、人人都管事－是指 将总帐中的所有的事与物通过层层细 化落实到人员，并制定各级岗位职责 及每件事的工作标准。为达到事事控 制的目的，每个人根据其职责建立工 作台账，明确每个人的工作范围、工 作内容、工作标准、计划进度、完成 期限、考核人、价值量等，为确保其 完整性，台账由上级主管审核生效。
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（3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，管理思想也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。
具体操作——日清控制系统
日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。
斜坡球体定律
企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。
三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；
F组代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。
海尔的管理模式——OEC（Overall Every Control and Clear）（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。
海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。
海尔总结为“三个管理原则”、“九个控制要素”。
所谓三个管理原则，是“闭环原则”：凡事要善始善终，有P、D、C、A
play（计划）、do（实施）、check（检查）、action（循环原则，螺旋上升）；比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展;不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高系统水平。
用斜坡球体论来比噙，OEC在管理上的深层含义有三：
（1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。
（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。
日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。
九个控制要素又可以拿5W3H1S来概括。5W是why（目的）、what（标准）、where(地点)、who（责任人）、when（进度）等；3H是指how（方法）、how much（数量）、now much cost（成本）；1S是说safety（安业成功的必要条件。没有管理，就没有止动力来防止小球的下滑，企业也就不可能成功。但是管理又是一件非常艰苦而又细致的工作，管理水平的高低直接关系到处于斜面的企业是否会下滑，好的管理方法可以作为好的支撑点，使企业稳居斜面之上甚至还会对企业的上升形成推动力。因此管理方法在需要加固的同时还应当随着企业的发展而更好地提高。在管理上，海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。
“斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋ F动2＋F动3)——企业的动力有三个：
一是基础管理的止退力；
二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。