日事日毕,日清日高管理规定

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日事日毕日清日高

关注细节坚定执行---《请记住：日事日清》读后感陆丰分公司陈胜贤最近，汕尾分公司梁总向全体员工推荐《请记住：日事日清》一书。

通过认真学习该书后，深受启示。

该书介绍的核心理论是“日事日毕，日清日高”的OEC管理法，其含义是每天对每人每件事进行全方位的控制和清理，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。

“日事日毕，日清日高”是最完美的工作态度，这种工作方法可以大大促进执行力的提升。

笔者认为，企业的优秀和卓越不是来源于多么激昂的豪言状语，而是源自日常的点点滴滴和踏踏实实地做好每个细节。

“日事日毕、日清日高”就是善始善终地执行细节。

彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’。

”由此可见执行的重要性。

作为企业员工，面对当前企业战略转型和电信行业重组的新形势，对于上级的各项决策部署和工作任务，必须树立强烈责任感，化压力为动力，自动自发、持之以恒地加大执行力度，努力实现企业转型战略目标，积极迎接全业务经营时代的到来。

第一，必须做到刻不容缓、立即行动。

，“决不拖延、立即行动”已成为沃尔玛商店、通用汽车、德国电信、苏黎世金融服务、英特尔等知名大公司严格执行的员工行为准则。

比尔．盖茨说，如果我要完成一件事情，我得立即动手去做，空谈无济于事。

作为企业员工，对于公司赋予的职责、对于领导交办的任务，都必须坚持做到“今日事、今日毕”，始终做一个积极主动的人。

第二，必须坚持做正确的事情，正确地做事。

彼得．德鲁克说，卓有成效的管理者总是把重要的事情放到前面先做。

每个员工在一天中都要做出决策与选择。

必须合理分配事情，拣最重要的事先做，然后再做次要的事情。

只有今天永远做重要的事情，才能以最短时间达到预定的目标。

第三，必须关注细节。

美国的麦当劳对每一流程的细节都进行了量化，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定，如牛肉饼烤二十分钟后没有卖掉就要丢掉，这也是量化的细节。

记得一位管理大师说过，现在世界级的竞争,就是细节竞争，细节影响着品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决定胜败。

日事日毕、日清日高--OEC管理法

OEC管理法"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。

"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大家称其为"海尔发展定律"，它也道出了企业发展的一般规律。

"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。

其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋F动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。

海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。

海尔的管理模式--OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。

OEC管理法

OEC管理法，O--Overall 全方位；E--Everyone 每人、Everything 每件事、Everyday 每天；C--Control 控制、Clear 清理。

即：日事日毕、日清日高，每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

这是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。

1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。

受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。

日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。

每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。

海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。

也就是说我们定目标的时候。

看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。

在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。

我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。

自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。

我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。

目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。

你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。

有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。

目标的衰减也类似于语言的衰减。

所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。

在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。

日清控制系统是目标系统的支持系统。

打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。

海尔管理模式日事日毕日清日高

∑F动2=优质产品、优质服务、先进产品的研发能力
∑F阻2=来自企业外部竞争对手的压力
∑F动3=创国际名牌、具有竞争力的网络优势。
海尔管理模式日事日毕日清日高
5
海尔认为：当∑F动1＞ ∑F阻1和 ∑F动2 +∑F动3 ＞ ∑F阻2 时向上的加速度增大，企业将加速发展。显然：日事日毕解决管理的问题：
海尔管理模式日事日毕日清日高
1、坚持OEC管理法 2、创新管理，引入以SST市场链，为纽带业务流程再造新管理模式。由高度到延伸
4
二、海尔发展定律：斜坡球体论
A= ∑F动－∑F阻
M
A=企业发展的加速度
M=企业的规模
∑F动=企业发展的动力之和 ∑F阻=企业发展的阻力之和
∑F动1=基础管理、OEC ∑F阻1=来自企业内部员工的惰性
海尔管理模式日事日毕日清日高
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2、事事有人管 3、人人都管事－是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。
环境条件
管理方法及结果
1、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3、市场需求的总量不足4、行业没有形成上下游产业网络5、企业利润低于行业平均利润 6、
1、从管理十三条开始，严格执行规章制度。2、“砸冰箱事件” 树立全员质量意识
行业有国际竞争的优势7、无主导产品、无效益、无管理
由无序到有序
第二阶段 1988--1990
C---control and clear

第五节管理者日事日毕日清日高课件

反思与总结
定期反思自己的工作表现，总结经验教训，持续改进。
寻求反馈与指导
主动寻求上级、同事和下属的意见和建议，不断完善自己。
培养团队意识
强化团队凝聚力，提高团队整体绩效。
05 日事日毕日清日高的实践应用
在企业中的应用
目标设定与计划
任务分解与执行
企业应制定明确的目标和计划，确保各项工作有序进行，并分配给相应的责任人。
自我反思与总结
定期回顾个人工作表现，总结经验和教训，寻找改进方向和方法。
学习与成长
不断学习新知识、新技能和新方法，提升个人能力和竞争力。
情绪管理与压力应对
学会调节情绪和应对压力，保持良好的心态和工作状态。
06 总结与展望
总结课程要点
时间管理
目标设定
沟通技巧
团队建设
领导力
管理者需要有效地管理时间，确保重要任务得到优先处理，避免拖延和浪费时间。
04 管理者的职责与素质
管理者的职责
制定目标与计划
根据组织战略，制定具体可行的目标与计划，并确保团队成
员明确了解。
组织协调资源
合理分配和协调团队内部及外部资源，确保工作顺利进行。
指导与评估绩效
对团队成员进行有效的指导和评估，激励其发挥潜力，提高绩效。
沟通与决策
保持与团队成员的沟通，及时解决问题，并做出科学合理的
管理者日事日毕日清日高
目录
CONTENTS
• 引言 • 日事日毕的理念 • 日清日高的理念 • 管理者的职责与素质 • 日事日毕日清日高的实践应用 • 总结与展望 • 参考文献
01 引言
主题介绍
主题背景
随着现代企业管理的不断发展，管理者的工作效率和执行力成为企业成功的关键因素之一。

XX公司OEC目标“日事日毕、日清日高”实施方案

2、QC（生产品管员）
1、确认首件产品的品质标准
2、负责所管理生产小组品质达标
3、记录所管小组生产人员的直通率
1、对所管小组各型号产品的首件品质确认并作为对照的品质标准
2、完成所管小组的生产数量的全检
3、次日上午九时前上交每天所管人员的品质记录给核算员和品质部统计员
1、按出勤时间计算底薪，有加班的按每天2小时计算加班工资。
3、月平均生产直通率达到规定指标。
4、无违反公司规章制度
1、按出勤22天计算伙食补贴180元。出满勤并有超产时奖50元，全月缺勤1小时或无超产扣除完。
2、月直通率奖励由每天结算，全月合计，规定指标标准为100元。
3、全月出勤时间内均未完成生产任务80%记录者，为不合格人员，辞退。（特殊岗位50%）
考核人：车间核算员依照日考核批准人进行审查核实后，交生产生产经理批准。
第三项损失由品质部经理审批。
3、生产线物料员
1、按生产计划将配套物料分发给所管生产组。品收发，并与车间材料员报告和平衡帐务。
1、将生产物料运交到线，记录所管生产小组领用上线的材料详细数据。
2、及时办理生产小组的成品、退料、补料，
3、确认生产小组生产耗用与成品完成数据，并将小组成品与余料运交到仓库。
工作职责
每天工作目标
日考核计算标准
考核人/审核人
月考核目标
月考核计算标准
考核人/审核人
1、直接生产人员
1、按照工序岗位，完成当天生产数量，
2、保证本工序质量达到检验标准；
3、清理并结算本工序生产成品与材料
1、完成本工序计划数量并力争超产，
2、生产直通率达到各产品及工序规定指标，
3、成品、材料及废料与生产材料管理人员结清，确认当天的完工数量及材料耗用。并清洁自身工位。

海尔集团“OEC”

海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。

“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。

正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。

一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。

具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。

每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。

日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。

海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。

“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。

(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。

海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。

具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。

海尔的日清日高OEC管理法

海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。

什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。

案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。

焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。

”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。

几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。

OEC管理法

OEC管理一、OEC管理的概念阐述1、 OEC管理的定义 OEC是一种管理模式 “OEC”管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。

O----Overall 全方位 E----Every (one、day、thing) 每人、每天、每事 C----Control Clear 控制和清理即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。

OEC管理是什么？“OEC管理法”也可以表示为：日事日毕，日清日高。

这里的“日事日毕”可以理解，“日清日高”是指今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善、不断提高的意思。

也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。

1）、复杂的问题简单化，简单的事情重复做。

每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）。

使企业利润倍增的本土化管理，使全员过程有效执行的管理工具，真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系。

2）、每人、每天、每事都执行到位。

对问题“三不放过” 即找不出责任不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。

3）、不断的发现并解决问题。

有目标、有计划、有执行、有检查、有总结、有考核。

　4）、一切以效果为导，拒绝任何理由和借口。

2、 OEC管理的思想基础----斜坡球体论 “斜坡球体论”的公式 A=(∑F动-∑F阻)/M1）、企业发展　市场竞争和员工惰性形成压力基础管理形成止动力；质和量的提高形成上升力企业发展的加速度，与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。

2）、个人成才个人成才的加速度，与个人成才动力之和与影响个人成才的阻力之和的差值成正比，与个人的惰性成反比。

斜坡球体论对企业有三点启示：第一，基础管理是企业成功的必要条件。

第二，抓管理要持之以恒。

第五节管理者日事日毕日清日高

6
四、斜坡球体论
止动力是基础管理
提升止动
上升力是创新
阻
日事日毕解决基础管理的问题，使止动力≥阻力日清日高解决加速发展问题！
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止其下滑。
7
五、在变的市场
“2”——两个基本工作法
日清工作法
区域管理法
不断提高工作目标
“3”——三个基本原则
闭环的原则比较分析的原则不断优化的原则 “3”——三个体系
目标体系日清体系激励机制 “6”——六个典型管理方法
岗位工作管理法
班组工作管理法
分厂工作管理法
职能部门工作法
经营决策工作法
全员激励工作法
“9”——九个要素 5W3H1S
为什么要学习这种管理方法？？？？
5
知名企业海尔管理发展的四个阶段
➢从无序到有序（84年-88年） •形成全方位优化管理法
➢从有序到体系（88年-90年） •全方位优化管理法成形并在全国推广 •通过ISO9001认证
➢从体系到高度（90年-92年） •管理进一步深化，基本形成OEC管理模式
➢从高度到延伸（92年至今）
工作量大，或比较困难的工作，往往不能当日完成，需要一段时间去完成，比如某项工作需半年才能完成，往往遇到这种情况，有些人就会产生懈怠心理，认为还有明天，还有后天。
计划没有变化快尽心尽力做结果待商榷！
李嘉诚的经典名言：不为失败找借口，只为成功找方法！
4
三、海尔经典管理理念之一 OEC 管理法
2-工作过程中管控量化指标不明确工作汇报不确实。
领导安排的工作，员工无回音，或回复汇报不清晰，工作完成与标准相差甚远！

管理者日事日毕日清日高

提高工作效率
提升自我管理能力
日事日毕和日清日高有助于管理者提高工作效率，减少工作积压，避免拖延。
这种管理方式有助于管理者提升自我管理能力，养成良好的工作习惯，提高个人职业素养。
促进组织发展
增强竞争力
管理者的日事日毕和日清日高有助于组织减少内部沟通成本，提高整体运营效率，促进组织的发展。
在日益激烈的市场竞争中，管理者的日事日毕和日清日高有助于企业提高竞争力，赢得更多的商业机会。
提升企业竞争力
通过实施日事日毕的管理方法，企业能够提高整体运营效率和市场竞争力，实现可持续发展。
06 总结与展望
主题的总结
管理者日事日毕日清日高的核心理念
管理者应当在每天的工作中，完成当天的事务，保持工作的高效和高质量，并不断追求自我提升和组织成长。
实践方法
通过制定明确的工作计划、合理分配时间和资源、有效沟通和协调、及时反馈和调整等手段，实现日事日毕、日清日高的目标。
管理者日事日毕日清日高
目录
• 引言 • 日事日毕 • 日清日高 • 管理者的素质与能力 • 实践与应用 • 总结与展望
01 引言
主题定义
日事日毕
管理者需要当天处理完所有事务，不留下任何未完成的工作。
日清日高
管理者需要每天检查自己的工作，及时纠正错误，不断提高自己的工作效率和水平。
主题的重要性
如何实现日清日高
01
02
03
04
制定工作计划
制定详细的工作计划，明确每天的工作任务和时间安排，确
保工作有序进行。
优先处理重要事项
根据紧急程度和重要性对工作任务进行排序，优先处理重要
且紧急的任务。

第五节管理者日事日毕日清日高课件

灵活调整计划
根据实际情况和工作进展，适时调整工作计划，确保任务按时完成。
04
日清日高的工作方法
每日总结与反思
记录工作进展
01
在每天工作结束后，管理者应记录当天的工作进展，包括已完
成的任务、未完成的原因和下一步计划。
分析工作问题
02
对当天工作中遇到的问题进行深入分析，找出问题根源，为后
续工作提供改进依据。
05
管理者日事日毕的挑战与应对策略
应对突发事件
制定应急预案
针对可能发生的突发事件，制定详细的应急预案，包括应对措施、责任人、联系方式等，确保在紧急情况下能够迅速响应。
保持冷静与客观
在面对突发事件时，管理者应保持冷静和客观，迅速分析情况并采取有效措施，避免因慌乱而影响决策。
及时汇报与沟通
一旦发生突发事件，应及时向上级汇报，并与其他相关部门和人员进行沟通，确保信息畅通，共同应对危机。
提升管理者的执行力
通过实践日事日毕、日清日高的工作方法，管理者将提升自身的执行力，确保工作任务按时完成。
培养管理者的责任感和担当精神
本课程将强调责任感和担当精神的重要性，帮助管理者建立起对工作的敬畏之心，更好地履行职责。
课程背景
工作效率低下
在现代社会，时间成为最为宝贵的资源。由于工作任务繁重，管理者往往面临时间不够用的困境，导致工作效率低下。
管理者日事日毕日清日高
目录 Contents
• 引言 • 管理者日事日毕的重要性 • 如何做到日事日毕 • 日清日高的工作方法 • 管理者日事日毕的挑战与应对策略 • 案例分析
01
引言
课程目标
1 2 3
培养管理者的时间管理意识

日事日毕a

VMTA Group
OEC 管理法的含义
英文Overall Every Clear的缩写。
Control and
即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理• 一是“日事日毕”。当天的工作当天完成并对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现 • 二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。
3
2
VMTA Group
OEC管理法的含义
“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 OEC的目的：日事日毕、日清日高、以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在永远在变的市场竞争中取胜。 • “OEC” 即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项; 所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。 • 这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。

日事日毕日清日高-不流行的海尔管理

日事日毕日清日高－不流行的海尔管理海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。

这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。

当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。

使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。

一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。

新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。

由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。

我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。

“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。

其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。

“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。

它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。

OEC 管理法

海尔OEC管理简介简要地说，“OEC”管理法可表示为：日事日毕，日清日高。

即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系－－日清体系－－激励机制。

即首先确定目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这种管理方法可以用五句话来概括：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－泰勒的思想。

泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。

Haier OEC管理方法是张瑞敏研究泰勒思想，结合中国人性特点和海尔实际情况而创新的一种管理方法。

“OEC”管理法中随处可见泰勒的影子，是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。

海尔运用“OEC”管理法，创造了销售与管理上的奇迹。

国内企业纷纷学习、借鉴，这不仅对提高国内企业管理水平有很大贡献，而且对国内基础管理的冲击或意义非常大。

1、实现了基础管理的精细化。

将人和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到每台机器，小到每块玻璃，都清楚地标明责任人和监督人，并有详细的考核内容、奖惩等。

2、实现基础管理的规范化和标准化。

3、实现基础管理的目标化、效率化和经济化。

4、提高流程的自我控制能力。

5、培育了高素质的员工队伍。

接下来，我们来看“OEC”管理法的步骤与细节：（1）目标体系目标目标是企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。

目标提出必须依据市场竞争的需要。

泰勒提出员工与管理者的目标是一致的，所以企业目标要让每一位员工知道、理解。

张瑞敏在其“斜坡球理论”中阐述了这个目标的一致性：正式员工、管理者与企业有共同的一个奋斗目标，这是员工工作的源泉、动力！目标分解管理的精髓之一：把任何目标任务科学地、准确地无限分解。

日清日高管理法

日清日高管理法一、序言“日清日高”管理理念体现：严、细、实、恒。

严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。

细和实，即分工细、责任实，日日清工作法在对所有物和事进行分解中，强调三个“一”即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，并清楚标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环节相扣的责任链，做到讲有理、罚有据。

恒，即持之以恒，日日清工作法就是要通过每天的清理和总结，持之以恒的做好企业每天的各项工作，实现天天好的目标。

二、日清日高管理的定义日清日高管理的基本含义是全方位地对每个人每一天所做的事进行监控和清理，做到日事日毕、日清日高，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都须有一点提高。

具体地讲日清日高管理意味着企业每天所有的事情都有人管所有的人均有管理和控制的内容.，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物的预定目标发展。

概括地讲，日清日高就说管理不漏项，事事有人管、人人都管事，管事凭效果、管人凭考核。

管理不漏项是日清日高管理的基础，它是指把企业内所有的事物按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络内，确保体系完整无漏项。

事事（物物）有人管，人人都管事物是指将总账中所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的标准。

为了达到事事物物控制的目的每个人根据其职责，建立工作台帐，明确每个人管理的范围、工作内容、工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、家值量等等。

三、日清日高管理的作用1、提高管理精细程度日清日高管理以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现管理的精细化。