日事日毕-日清日高
OEC管理法
OEC管理法，O--Overall 全方位；E--Everyone 每人、Everything 每件事、Everyday 每天；C--Control 控制、Clear 清理。
即：日事日毕、日清日高，每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
这是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。
1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。
受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。
日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。
每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。
海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。
也就是说我们定目标的时候。
看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。
在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。
我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。
自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。
我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。
目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。
你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。
有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。
目标的衰减也类似于语言的衰减。
所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。
在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。
日清控制系统是目标系统的支持系统。
打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。
OEC管 理 法
一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。
一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D 阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
二、斜坡球体定律。
即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
公式：A=F（合）/ M 。
这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。
日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。
OEC管理法的基本思想
OEC管理法的基本思想
1. OEC管理法概述
全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。
简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
2．OEC管理法的五个结果
实施OEC会达成五个结果，正是管理中希望达到的。
事务按事(软件)与物(硬件)分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整、无漏项。
(2)事事有人管。
(3)人人都管事。
是指将总账中的所有的事与物通过层层细化落实到人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。
为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、
工作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。
(4)管事凭效果。
(5)管人凭考核。
指在人的管理中，必须依照台账的要求，开展本职工作，每人进行创造性的发挥。
对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明确一天的任务，下班交，没有完成工作说明原因。
对一线工人，用3E卡控制，检查人员2小时填一次，日清时，将结果与标准一一对照并记录。
这个检查过程有自检、互检、专检几个步骤。
每个人在下班之前进行自检，自检完以后还有一个互检，再就是每两个小时专检员的专检。
第五节管理者日事日毕日清日高课件
反思与总结
定期反思自己的工作表现，总结经验 教训，持续改进。
寻求反馈与指导
主动寻求上级、同事和下属的意见和 建议，不断完善自己。
培养团队意识
强化团队凝聚力，提高团队整体绩效 。
05 日事日毕日清日高的实践 应用
在企业中的应用
目标设定与计划
任务分解与执行
企业应制定明确的目标和计划，确保各项 工作有序进行，并分配给相应的责任人。
自我反思与总结
定期回顾个人工作表现，总结经验和教训， 寻找改进方向和方法。
学习与成长
不断学习新知识、新技能和新方法，提升个 人能力和竞争力。
情绪管理与压力应对
学会调节情绪和应对压力，保持良好的心态 和工作状态。
06 总结与展望
总结课程要点
时间管理
目标设定
沟通技巧
团队建设
领导力
管理者需要有效地管理 时间，确保重要任务得 到优先处理，避免拖延 和浪费时间。
04 管理者的职责与素质
管理者的职责
制定目标与计划
根据组织战略，制定具体可行 的目标与计划，并确保团队成
员明确了解。
组织协调资源
合理分配和协调团队内部及外 部资源，确保工作顺利进行。
指导与评估绩效
对团队成员进行有效的指导和 评估，激励其发挥潜力，提高 绩效。
沟通与决策
保持与团队成员的沟通，及时 解决问题，并做出科学合理的
管理者日事日毕日清 日高
目录
CONTENTS
• 引言 • 日事日毕的理念 • 日清日高的理念 • 管理者的职责与素质 • 日事日毕日清日高的实践应用 • 总结与展望 • 参考文献
01 引言
主题介绍
主题背景
随着现代企业管理的不断发展， 管理者的工作效率和执行力成为 企业成功的关键因素之一。
日清工作的原则
日清工作的目的⑴日事日毕班中控制 ----- 班中瞬时控制及时纠偏；班后控制 ----- 当天工作当天清，对产量、质量、效率问题分析不堆积;三不放过自清；员工自清为主、组织清是一级对一级负责。
(2)日清日高目标动态日提高1%日清工作的原则(1)比较分析的原则即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏差(既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标)。
对于任何一个有着进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。
出现负偏差时，必须分析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的原因，这样才能取得更高的成就。
(2)闭环原则即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。
存在问题并不可怕。
怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能。
例如不良品率，对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门拿出针对性的解决方案，并规定期限。
下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后才能为以后的工作起好的推进作用，否则怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖某一个正在大幅度上升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？(3)不断优化原则即对每天(或下一步)的目标提出更多的要求。
如果一直考评为A, 则说明措施得力；如果是E,说明措施还需强化和改进；如果是C,说明距目标要求相差太大。
当然，以上三种情况，如持续较长时间，管理者就要研究：是目标过低？过高？是人员能力太强？太差？那么，再采取相应的措施。
日清管理自下而上的程序(三段九步)表7 - 11日清管理自下而上的程序(三段九步)海尔OEC激励系统①分配机制———记点工资和岗位技能工资；②用工上“优秀、合格、试用”三工转换；③人员使用“三公原则” 3E 卡6S 脚印；④个人奖励上：“海尔奖”、“希望奖”、“合理化建议奖”发明命名“启明焊枪”等；⑤对班组“合格、信得过班组、自管组”；⑥质量价值券当时查明、当时兑现。
XX公司OEC目标“日事日毕、日清日高”实施方案
1、确认首件产品的品质标准
2、负责所管理生产小组品质达标
3、记录所管小组生产人员的直通率
1、对所管小组各型号产品的首件品质确认并作为对照的品质标准
2、完成所管小组的生产数量的全检
3、次日上午九时前上交每天所管人员的品质记录给核算员和品质部统计员
1、按出勤时间计算底薪，有加班的按每天2小时计算加班工资。
3、月平均生产直通率达到规定指标。
4、无违反公司规章制度
1、按出勤22天计算伙食补贴180元。出满勤并有超产时奖50元，全月缺勤1小时或无超产扣除完。
2、月直通率奖励由每天结算，全月合计，规定指标标准为100元。
3、全月出勤时间内均未完成生产任务80%记录者，为不合格人员，辞退。（特殊岗位50%）
考核人：车间核算员依照日考核批准人进行审查核实后，交生产生产经理批准。
第三项损失由品质部经理审批。
3、生产线物料员
1、按生产计划将配套物料分发给所管生产组。品收发，并与车间材料员报告和平衡帐务。
1、将生产物料运交到线，记录所管生产小组领用上线的材料详细数据。
2、及时办理生产小组的成品、退料、补料，
3、确认生产小组生产耗用与成品完成数据，并将小组成品与余料运交到仓库。
工作职责
每天工作目标
日考核计算标准
考核人/审核人
月考核目标
月考核计算标准
考核人/审核人
1、直接生产人员
1、按照工序岗位，完成当天生产数量，
2、保证本工序质量达到检验标准；
3、清理并结算本工序生产成品与材料
1、完成本工序计划数量并力争超产，
2、生产直通率达到各产品及工序规定指标，
3、成品、材料及废料与生产材料管理人员结清，确认当天的完工数量及材料耗用。并清洁自身工位。
海尔集团“OEC”
海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。
“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。
正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。
一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。
具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。
每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。
日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。
海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。
“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。
海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。
具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。
管理者日事日毕日清日高
提高工作效率
提升自我管理能力
日事日毕和日清日高有助于管理者提高工 作效率，减少工作积压，避免拖延。
这种管理方式有助于管理者提升自我管理 能力，养成良好的工作习惯，提高个人职 业素养。
促进组织发展
增强竞争力
管理者的日事日毕和日清日高有助于组织 减少内部沟通成本，提高整体运营效率， 促进组织的发展。
在日益激烈的市场竞争中，管理者的日事 日毕和日清日高有助于企业提高竞争力， 赢得更多的商业机会。
提升企业竞争力
通过实施日事日毕的管理方 法，企业能够提高整体运营 效率和市场竞争力，实现可 持续发展。
06 总结与展望
主题的总结
管理者日事日毕日清日高的核心理念
管理者应当在每天的工作中，完成当天的事务，保持工作的高效和高质量，并不断追求自 我提升和组织成长。
实践方法
通过制定明确的工作计划、合理分配时间和资源、有效沟通和协调、及时反馈和调整等手 段，实现日事日毕、日清日高的目标。
管理者日事日毕日清日高
目录
• 引言 • 日事日毕 • 日清日高 • 管理者的素质与能力 • 实践与应用 • 总结与展望
01 引言
主题定义
日事日毕
管理者需要当天处理完所有事务 ，不留下任何未完成的工作。
日清日高
管理者需要每天检查自己的工作 ，及时纠正错误，不断提高自己 的工作效率和水平。
主题的重要性
如何实现日清日高
01
02
03
04
制定工作计划
制定详细的工作计划，明确每 天的工作任务和时间安排，确
保工作有序进行。
优先处理重要事项
根据紧急程度和重要性对工作 任务进行排序，优先处理重要
且紧急的任务。
第五节管理者日事日毕日清日高课件
根据实际情况和工作进展，适时调整工作计划， 确保任务按时完成。
04
日清日高的工作方法
每日总结与反思
记录工作进展
01
在每天工作结束后，管理者应记录当天的工作进展，包括已完
成的任务、未完成的原因和下一步计划。
分析工作问题
02
对当天工作中遇到的问题进行深入分析，找出问题根源，为后
续工作提供改进依据。
05
管理者日事日毕的挑战与应 对策略
应对突发事件
制定应急预案
针对可能发生的突发事件，制定详细的应急预案，包括应对措施、 责任人、联系方式等，确保在紧急情况下能够迅速响应。
保持冷静与客观
在面对突发事件时，管理者应保持冷静和客观，迅速分析情况并采 取有效措施，避免因慌乱而影响决策。
及时汇报与沟通
一旦发生突发事件，应及时向上级汇报，并与其他相关部门和人员进 行沟通，确保信息畅通，共同应对危机。
提升管理者的执行力
通过实践日事日毕、日清日高的工作方法，管理 者将提升自身的执行力，确保工作任务按时完成 。
培养管理者的责任感和担当精神
本课程将强调责任感和担当精神的重要性，帮助 管理者建立起对工作的敬畏之心，更好地履行职 责。
课程背景
工作效率低下
在现代社会，时间成为最为宝贵的资 源。由于工作任务繁重，管理者往往 面临时间不够用的困境，导致工作效 率低下。
管理者日事日毕日清日高
目录 Contents
• 引言 • 管理者日事日毕的重要性 • 如何做到日事日毕 • 日清日高的工作方法 • 管理者日事日毕的挑战与应对策略 • 案例分析
01
引言
课程目标
1 2 3
培养管理者的时间管理意识
『原创』企业6S管理之日清日毕
最具国际影响的现场管理咨询品牌h t t p://w w w.c n6s z x.c o m企业6S管理之日清日毕企业6S管理之日清日毕是什么呢？6S咨询公司做出以下详细介绍：一、6S管理之日清日毕介绍（一）、“日清日毕”的定义“日清日毕”是“日事是毕、日清日高”的简称，原本是海尔公司OEC管理模式的精髓。
意思是当天的工作当天完成，每天的工作质量都有一点儿提高。
其核心要求在于“把握细节”、“严守节点”和“持续改进”，要严格、精细的管理工作要求落实到每一天工作、每一项任务的管理细节上，以细节完美可靠，确保工作取得预期目标。
（二）、国有企业推行“日清日毕”的意义随着我国参与国际经济活动的不断深入，国有企业的总体环境急剧变迁，使其处于世界很大、方向很多、抉择很难的窘境。
在国有企业，特别是既有技术人员又有一线工人的企业中，往往完成一项工作需要许多部门的协同合作。
一个部门的工作是否完成，直接影响着其他部门工作的继续开展，由于是连锁反应，出现的后果往往不能简单地归结为哪一次或哪一个人的行为，法不责众，于是企业遭受的损失可能就会不了了之。
“日清日毕”就是要指导员工“当天的事情要当天完成”，以免造成其他部门员工的工作造成延误。
国有企业要在动中求稳，稳中求变，在国际的竞争中占据主动，就需要解决此类现场管理的问题。
那么，国有企业融入“日清日毕”管理，就最具国际影响的现场管理咨询品牌h t t p://w w w.c n6s z x.c o m 是推进管理创新的有力举措。
（三）、“日清日毕”引入6S管理“6S管理是指整理(Sort)、整顿(Straighten)、清洁(Sweep)、规范(Standardize)、素养(SuStain)、安全(Safety)，是现代企业行之有效的现场管理理念和方法”，是国有企业的一项基础管理工作。
6S管理以提升员工素质和企业形象为始终，立足于通过改进现实、整顿现物、规范现场创造一个整洁、高效的工作环境，使员工养成认真对待每一件事情的良好习惯，以期达成地物明朗化、员工行为规范化的目的，从而塑造整洁有序、奋发向上的企业形象，形成追求完美的企业精神。
日事日清读后感
日事日清工作法读后感最近一个礼拜公司组织我们学习了“日事日清工作法”，我很喜欢这句话：“日事日清日清日高”。
今天把今天要做的事做完了，今天就会有进步，哪怕今天只有百分之一的进步，那一年３６５天下来就会有很大的进步了。
学习书法也是一样，哪怕今天把自己订下的目标完成之后，再额外的付出百分之一的努力，那一年下来就会有很大的收获。
对我们这些刚毕业的大学生来讲，尤为重要！日事日毕,日清日高管理不管什么企业都适合，适不适合不是因为深奥，也不是因为操作有多复杂，关键就是能否坚持下去。
日事日毕,日清日高管理需要坚持做，几十次、几百次、几千次。
比如，半个小时就可以把玻璃擦得非常干净。
这事并不复杂，但是天天这样做就变得很难。
这也就应验了那句话：“能把一件平凡的是坚持不懈地做好，那就是不平凡”。
我所读的是“善于发现问题和机会”这对我的启发很深。
这则故事主要讲述了松下集团，刚成立是做插头的例子。
就是因为他们的董事长善于发现生活中的点点滴滴，从母女之间为了一个插头不能同时使用，受到启发，设计出了两用的插头，使得松下集团的插头热卖！这是一个有问题的世界。
大到环境问题、人口问题，小到就业问题、婚姻问题，我们生活的每一个角落都充斥着问题。
人是制造问题的专家，也是解决问题的能手。
每一个问题都蕴含着个人成长、社会进步的机会：产品问题隐藏着发明的机会；管理问题隐藏着革新的机会；人际问题隐藏着改善关系的机会……面对问题，有些人选择抱怨、逃避、烦恼，而具有大商人潜质的人，总是设法从问题中挖掘成功的机会。
在生活中，我们遇到的问题通常是能力不足造成的：沟通能力不足就容易发生矛盾；工作能力不足就难以提升业绩；经营能力不足就做不好生意……不管发生什么问题，都不用怪这怪那，直接从自己身上找原因就可以了。
只要找出问题的根源所在，我们就知道了努力的方向。
在提升能力的过程中，问题将迎刃而解，生活也将向我们展现一片新的天地！最后我总结出三点：1、日事日毕,日清日高管理也叫日清管理。
日事日毕日清日高-不流行的海尔管理
日事日毕日清日高－不流行的海尔管理海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
OEC管理法
OEC管理法OEC"管理法--英文 Overall Every Control and Clea"OEC"内容O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
案例：A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
B.金昌顺现在工作为何这么"顺"？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当"海尔焊接大王"。
光想当不行，更要平日好好练。
怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了"钉子"，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。
师傅的话深深触动了金昌顺。
从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。
同事们说："发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！" 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。
日事日清,日晴日高
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二、拖延的危害
♂养成了懒散的习惯
♂养成了敷衍的习惯 ♂养成找借口的习惯 ♂养成了推诿的毛病
明日歌
明日复明日， 明日何其多。 我生待明日， 万事成蹉跎。
♂最终导致失败人生
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♂养成了懒散的、投机的习惯
夏天过去了，秋天到来，鸟们都各自忙开了，它们有的开始结伴飞 到南边，准备在那里度过温暖的冬天；有的留下来，就整天辛勤忙碌， 积聚食物啦，修理窝巢啦，做好过冬的准备工作。只有寒号鸟，既没有 飞到南方去的本领，又不愿辛勤劳动，仍然是整日东游西荡的，还在一 个劲地到处炫耀自己身上漂亮的羽毛。 冬天终于来了，天气寒冷极了，鸟们都归到自己温暖的窝巢里。这 时的寒号鸟，身上漂亮的羽毛都脱落光了。夜间，它躲在石缝里，冻得 浑身直哆嗦，它不停地叫着：“好冷啊，好冷啊，等到天亮了就造个窝 啊！”等到天亮后，太阳出来了，温暖的阳光一照，寒号鸟又忘记了夜 晚的寒冷，于是它又不停地唱着：“得过且过！得过且过！太阳下面暖 和！太阳下面暖和！” 寒号鸟就这样一天天地混着，过一天是一天，一直没能给自己造个 窝。最后，它没能混过寒冷的冬天，终于冻死在岩石缝里了。
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■是一种追求卓越的态度：精益求精
事件经过:1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年 后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对 全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能， 但外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出 “有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。 点评：作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的 质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面， 反映出中国企业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高 产生了深远的影响。
日清日毕
日清日毕是“日事日毕，日清日高”的简称，意思是当天的工作当天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。
这是海尔集团OEC管理模式的精髓。
也是这个企业在短短16年内从年销售额348万元的小厂发展到年销售额406亿的大型家电集团的秘密所在。
日清日毕的思想看似简单，却融合了许多管理思想。
首先当天的事要当天完成，这是因为企业在一个缝条当中动作的，某个环节的延误必然会在目前或今后产生效果。
并且由於是连锁反应，最终的后果往往不能简单地归结为哪一次哪一个人的行为，法不责众，遭受的损失就会不了了之。
规定日事日毕就等於把大船的航体分割成了多个水密舱，一处受损不至於殃及其餘。
对於个人来讲也是一样。
比如一个中层管理者，每天都会接到来自高层的工作指令，来自其他部门的协作要求，以及来自下属的工作请示等，事情很多。
在这种情况下，做到日清日毕就很重要。
规定当日完成的或在一定时间内完成的工作儘量要按时完成。
拖拉的结果必然会影响到今后的工作计划。
长期以往，一事压一事，稻草都会堆成山，恶性循环，总有事情做不完。
总有事情打断手头的工作，工作效率必然大受影响。
另外，每天的工作质量和任务都要一点儿提高。
这中间包含了管理大师彼得.德鲁克的目标管理思想。
在管理中比较联盟的办法总把一个大的目标分解成为一年一月甚至一天的小目标，实现了每一天的小目标，大的目标自然就实现了。
每天一丁点的进步就是脚踏实地。
不能构成宏伟的梦想。
但为什么大家会愿意每天都提高质量呢？海尔给出的激励制度让每个人都能劳有所得，干了不白乾，考核反馈制度又能让每个人都知道今天到底做了什么，做得怎样，让他自己心里有数。
这就是最好的精神激励法。
日清日毕说明了一个简单的道理，企业的优秀和卓越不是来源於多么激昂的豪言壮语，而是源自日常的滴滴点点和踏踏实实地做好每一个细节，只争朝夕，日积月累，成功就变成了一种习惯，一个必然。
责任制造结果，细节决定成败。
确定一个奋斗目标，并着手去做，就是一种开始，一种出发，永远也不会晚！一个好的习惯会让人成功，我们每天的工作没有变，市场没有变，关键在于你怎样去做，怎样去培养一个好的习惯？结合本人的一些经验体会，笔者认为要想做到以下几点：首先，每天对所做的每件事进行计划、控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。
日事日毕日清日高
---《请记住：日事日清》读后感陆丰分公司陈胜贤最近，汕尾分公司梁总向全体员工推荐《请记住：日事日清》一书。
通过认真学习该书后，深受启示。
该书介绍的核心理论是“日事日毕，日清日高”的OEC管理法，其含义是每天对每人每件事进行全方位的控制和清理，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。
“日事日毕，日清日高”是最完美的工作态度，这种工作方法可以大大促进执行力的提升。
笔者认为，企业的优秀和卓越不是来源于多么激昂的豪言状语，而是源自日常的点点滴滴和踏踏实实地做好每个细节。
“日事日毕、日清日高”就是善始善终地执行细节。
彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’。
”由此可见执行的重要性。
作为企业员工，面对当前企业战略转型和电信行业重组的新形势，对于上级的各项决策部署和工作任务，必须树立强烈责任感，化压力为动力，自动自发、持之以恒地加大执行力度，努力实现企业转型战略目标，积极迎接全业务经营时代的到来。
第一，必须做到刻不容缓、立即行动。
，“决不拖延、立即行动”已成为沃尔玛商店、通用汽车、德国电信、苏黎世金融服务、英特尔等知名大公司严格执行的员工行为准则。
比尔．盖茨说，如果我要完成一件事情，我得立即动手去做，空谈无济于事。
作为企业员工，对于公司赋予的职责、对于领导交办的任务，都必须坚持做到“今日事、今日毕”，始终做一个积极主动的人。
第二，必须坚持做正确的事情，正确地做事。
彼得．德鲁克说，卓有成效的管理者总是把重要的事情放到前面先做。
每个员工在一天中都要做出决策与选择。
必须合理分配事情，拣最重要的事先做，然后再做次要的事情。
只有今天永远做重要的事情，才能以最短时间达到预定的目标。
第三，必须关注细节。
美国的麦当劳对每一流程的细节都进行了量化，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定，如牛肉饼烤二十分钟后没有卖掉就要丢掉，这也是量化的细节。
记得一位管理大师说过，现在世界级的竞争,就是细节竞争，细节影响着品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决定胜败。
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优秀管理者的角色与责任？
为确保员工对 Q12作出肯定的回答，经理 /主管的 四项核心工作是什么？@
选拔人、提出要求、激励他、培养他@
把时间花在谁的身上，怎样花时间，决定当一名 管理者的成效。
2020/2/4
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学习 Q12理论中的反思
传统经验型管理： 1.选拔一个人----根据他的经验、智力和决心； 2. 提出要求---- 通过规定正确的步骤； 3. 激励他---- 通过帮助他识别和克服弱点； 4. 培养他----通过帮助他学习和获得提升； 优秀经理的眼中： 1.选拔人时，他们重在选才干 ----而不仅仅看他的
12
OEC 管理
日事日毕 ( Everyday`things need to be completed in time)
?1、我今天的目标是什么？(What is my goal today?) ?2、我的核心大目标是什么？(What is my core goal?) ?3、我今天最重要的三件事是什么？ ?(What is the three important things today?) ?4、我今天准备学到那些东西 ? ?(Which things will be ready to learn today?) ?5、我今天准备那些方面进步一点？ ?(which point will be ready to improve a bit today?) ?6、我今天如何更快些？ ?(How to do more quickly today?)
2020/2/4
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Q12 将是通往股东价值持续增长的路径
实际利润增长
股票增值
可持续发展
从此进入
忠实顾客
发展优势
2020/2/4
因才适用
敬业员工
Q12
优秀经理
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培训(training)
? 培训使员工获得永久的财富： ?1、I hear---->I forget; ? 听到了会忘记； ?2、I see ---->I remember; ? 看到了仅仅会记住； ?3、I do ----> I learned; ? 只有去做，才能真正地学到东西；
2. 我有做好我的工作所需的材料和设备？
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4. 在过去的七天里，我因工作的出色而受到表扬吗？
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况？
6. 工作单位有人鼓舞我的发展吗？
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8. 公司的使命/目标是否使我觉得我的工作重要？
9. 我的同事们是否致力于高质量的工作？
10.我的工作单位是否有一个最要好的朋友？
11. 在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
2020/2/4
4
Q12的核心思想是什么？
大本营：“我的获取” 1. 知道对我的工作要求。 2. 有做好我的工作所需的材料和设备。 一号营地：“我的奉献” 3. 有机会做我最擅长做的事。 4. 因工作的出色而受到表扬吗。 5. 主管或同事关心我的个人情况。 6. 鼓舞我的发展。 二号营地：“我的归属” 7. 意见受到重视。 8. 使命 /目标使我觉得我的工作重要。 9. 同事们致力于高质量的工作。 10.工作单位有一个最要好的朋友。 三号营地：“共同成长” 11. 有人和我谈及我的进步。 12. 有机会学习和成长。
2020/2/4
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OEC 管理
日清日高 ( Everyday review to do more better for next day)
?1、我今天是否完成了小目标？ ?( Do I finish my small goal today?) ?2、我今天是否接近了大目标？ ?( Am I close to my core goal today?) ?3、我今天学到了什么？(What have I learned today?) ?4、我今天那些方面做得不好？ ?(Which point not to be done better today?) ?5、我如何才能做得更好？(How to improve for the next?) ?6、我明天的目标是什么？( what is my goal tomorrow?)
Q12 /OEC 管理
Henson ：如何管理你的部下？
问题现象：@
1.思想脱岗;
6.人员激励与培训管理薄弱;
2.工作任务的标准模糊; 7.要命的两种jiao(骄、娇）；
3.管理秩序混乱;
8.部门内外缺乏团队精神；
4.出现问题后埋怨;
9.缺乏权力与责任的统一性；
5.支持部门的配合缓慢; ； 10.浪费严重；
2020/2/4
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OEC 管理定义
O -- Overall (全部的,全方位的); E -- Every ( one,day,thing) 每个人,每一天,每件事; C – Control & Clean ( 控制和清理)
?OEC- - 每个人全方位的控制和清理 每一天的每一事件
2020/2/4
经验、智力和决心； 2. 提出要求时，他们重在界定正确的结果 ---- 而不是正确的步骤； 3. 激励人时，他们重在发挥优势 ---- 而不是克服弱点； 4. 培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置 ----而不是一味往上爬。
2020/2/4
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采用Q12的管理理念，提高员工的士气 提高员工的责任感 使员工产生对公司更大归属感
2020/2/4
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问题产生的原因与解决办法？
? 问题原因：@ ? 人的问题
1.管理人员的问题(80%) 2.员工的问题(20%) ? 管理的问题 1.采用管理方法的问题(60%) 2.有效理解和执行当前管理工具问题(40%)
问题的解决： 引入Q12的管理理念
2020/2/4
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Q12是什么？
1.我知道对我的工作要求吗？
2020/2/4
三号营地
二号营地 一号营地 大本营
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Q12与经营管理的关系---
1、十二个问题中每个问题至少与四项业绩指标有联系。 2、十二个问题中有十个与生产效率有关。 3、十二个问题中有八个与利润率有关。 4、十二个问题中有五个与员工保留率有关。 5、十二个问题中有六个与大部分业绩指标有关。
2020/2/4