日事日毕-日清日高(高级课资)共16页
日事日毕、日清日高--OEC管理法
OEC管理法"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大家称其为"海尔发展定律"，它也道出了企业发展的一般规律。
"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋F动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。
海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。
海尔的管理模式--OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。
海尔中国造——日清日高(二)
OEC管理模式英特尔董事长葛鲁夫断言：华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情与关注。
张瑞敏的行动是对他最好的挑战。
从一开始，张瑞敏的着眼点就不只是先进的技术，他想悟出一套适合中国企业的管理模式。
海尔与三菱重工的一个合作项目中，日方带来一整套的日式管理。
张瑞敏告诉日本人，他们的办法不行，日本人坚定地摇头。
张瑞敏说：“你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，视死如归，你这几条规定算什么？”日本人还是摇头。
三个月之后，日本人来找张瑞敏，说他们的办法的确不行，请允许使用海尔的管理方法。
“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了！”张瑞敏的观察一针见血，他熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。
他想，需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：领导在与不在企业照样良性运转。
因此，他发明一套管理方法叫做“OEC”，其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”，“E”代表“Everyone，Everything，Every day”，意为“每个人、每件事、每一天”，“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”。
其含义是全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。
这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。
具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。
日事日毕 日清日高
日事日毕日清日高本文是关于励志日志的，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
日事日毕日清日高近日，我读了世界著名管理大师[美]肯·布兰佳史蒂夫·哥特里著的《请记住：日事日清》一书，颇有收益，现就该书提出的“日事日清3P 法则”总结如下，希望对读者有所帮助。
一、Priority 优先要务列出任务清单，清楚并永远先做最重要的事（所有人每天的活动，都可以分成四类，盯住必做事就可以了）1、想做而且必须做的事2、必做但是不想做的事3、想做但是不必做的事4、不想做又不必做的事励志名言1、卓有成效的管理者总是把最重要的事情放在前面先做2、有人告诉我他一周工作90个小时，我会说，你完全错了，写下20件每周让你忙碌90个小时的工作，仔细审视，你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。
二、propriety 合宜（正行条例）与正确的人一起做正确的事，得到正确的结果1、做正确的事（要想清楚合法吗？平衡吗？对自己有什么样感觉）。
2、为正确的理由做3、和正确的人一起做4、在正确的时间做5、按照正确的顺序做6、尽心尽力去做7、做了有正确的结果励志名言1、如果我要完成一件事情，我得立即动手去做，空谈无济于事！2、时间浪费不同于资源的浪费，因为它是无法挽回的。
3、我们应充分重视自己的工作，在每天的工作中思考，如何节省时间，如何缩短流程，在提高工作效率上下功夫。
4、拖延往往是最可怕的敌人，它是时间的窃贼，它还会损坏人的品格，败坏好的机会，劫夺人的自由，使人成为它的奴隶。
问题：一、请描述此时此刻，你心目中的优先要务。
二、你执意进行这些优先要务的决心有多坚定？三、你个人觉得，“合宜”最重要的层面是什么？四、你能不能定义自己的愿景？你的目的/使命是什么？你对未来的画面是什么？五、你最重要的价值观是什么？六、你执着力行这些价值观的决心有多坚定？七、你的短期目标是什么？八、你的长期目标是什么？九、谈到人品操守这件事时：l 你是否坚决洁身自爱？l 你是否安分守己？十、对于你的执着力行的事，你是否愿意贯彻到底？n 不计最后的代价是什么？n 不计可能的后果是什么？三、commitment执着（我必须想要）专注重要事务，每天做到日事日清，并持之以恒1、奉献于上帝2、奉献于家庭3、执着力行优行要务4、执着力行合宜5、执着力行目的6、执着力行理念7、执着力行目标8、坚持行事端正9、坚持维护真理10、坚持到底贯彻始终励志名言1、人人都能下决心做大事，但只有少数人能够一以贯之地去执行他的决心，也只有这少数人是最后的成功者。
日清体系(课程五)
五.怎样导入“日清执行体系” 怎样导入“日清执行体系”
1.树立正确的变革理念 1.树立正确的变革理念 ①做比不做好,不做比捣蛋好! 做比不做好,不做比捣蛋好! ②有制度比没制度好,不执行制度,比破坏 有制度比没制度好,不执行制度, 制度好! 制度好! ③埋头没有用,用心做事才有用! 埋头没有用,用心做事才有用! ④方向不对,越努力就越失败. 方向不对,越努力就越失败.
光说不做（行动起来、每天控制） 光说不做（行动起来、每天控制）
2.不能持之以恒 2.不能持之以恒
一些企业还摆脱不了“运动”式的管理，热 衷于今天搞质量月，明天搞安全日，看似轰轰烈烈， 红红火火，实际上是做表面文章，待这个“月”那 个 “日”过后，企业又回到松松垮垮老样子，长 期在低水平状态徘徊。
惰性——（自主管理的前提是习惯） 惰性 （自主管理的前提是习惯）
5．脱离了激励机制 激励机制就象一个杯子底一样，杯子没有底 它盛不住水，所以说激励机制是日清控制系统的 保证系统。也就是说，激励机制搞好了，才能保 证日清控制系统顺利进行。考核和激励是一个企 业的黄金法则，一个企业如果考核不到位，激励 不到位，管理怎么能搞好。我们日清控制系统里 面讲究的是怎么样作为控制，怎么样考核，考核 的结果进入激励机制，表现好的该表扬的表扬， 该奖励的奖励，差的该批评要及时批评，该罚款 要罚款。奖励可叫之为正激励，罚款可叫之为负 激励。正激励是鼓励你向前走，负激励是推着你 向前走，目标是一致的，都是为了向前。
总账不漏项－－－制定好目标／计划 事事有人管－－－充分做好工作安排 人人都管事－－－每事都明确责任人 管事凭效果－－－用数据说话 管人凭考核－－－赏罚分明 问题要纠偏－－－做好总结改进 结果要兑现－－－该奖的奖，该罚的罚
谢谢大家！
海尔管理模式日事日毕日清日高
∑F动2=优质产品、优质 服务、先进产品的研发能力
∑F阻2=来自企业外部竞争对手的压力
∑F动3=创国际名牌、具有竞争力的网络优势。
海尔管理模式日事日毕日清日高
5
海尔认为：当∑F动1＞ ∑F阻1和 ∑F动2 +∑F动3 ＞ ∑F阻2 时向上的加速度增大， 企业将加速发展。 显然：日事日毕解决管理的问题：
海尔管理模式日事日毕日清日高
1、坚持OEC管理法 2、创新管理，引入以SST市场链， 为纽带业务流程再造新管理模式。 由高度到延伸
4
二、 海尔发展定律：斜坡球体论
A= ∑F动－∑F阻
M
A=企业发展的加速度
M=企业的规模
∑F动=企业发展的动力之和 ∑F阻=企业发展的阻力之和
∑F动1=基础管理、OEC ∑F阻1=来自企业内部员工的惰性
海尔管理模式日事日毕日清日高
8
2、事事有人管 3、人人都管事－是指 将总帐中的所有的事与物通过层层细 化落实到人员，并制定各级岗位职责 及每件事的工作标准。为达到事事控 制的目的，每个人根据其职责建立工 作台账，明确每个人的工作范围、工 作内容、工作标准、计划进度、完成 期限、考核人、价值量等，为确保其 完整性，台账由上级主管审核生效。
环境条件
管理方法及结果
1、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3、 市场需求的总量不足4、行业没有形成上下游 产业网络5、企业利润低于行业平均利润 6、
1、从管理十三条开始，严格执 行规章制度。2、“砸冰箱事件” 树立全员质量意识
行业有国际竞争的优势7、无主导产品、无效 益、无管理
由无序到有序
第二阶段 1988--1990
C---control and clear
日事日毕-日清日高培训资料
2 2020/4/10
问题产生的原因与解决办法？
问题原因：@ 人的问题
1.管理人员的问题(80%) 2.员工的问题(20%) 管理的问题 1.采用管理方法的问题(60%) 2.有效理解和执行当前管理工具问题(40%)
问题的解决： 引入Q12的管理理念
3
2020/4/10
Q12是什么？
1.我知道对我的工作要求吗？
9. 我的同事们是否致力于高质量的工作？
10.我的工作单位是否有一个最要好的朋友？
11. 在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
4
2020/4/10
Q12的核心思想是什么？
大本营：“我的获取” 1. 知道对我的工作要求。 2. 有做好我的工作所需的材料和设备。 一号营地：“我的奉献” 3. 有机会做我最擅长做的事。 4. 因工作的出色而受到表扬吗。 5. 主管或同事关心我的个人情况。 6. 鼓舞我的发展。 二号营地：“我的归属” 7. 意见受到重视。 8. 使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 同事们致力于高质量的工作。 10.工作单位有一个最要好的朋友。 三号营地：“共同成长” 11. 有人和我谈及我的进步。 12. 有机会学习和成长。
4. 培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置----而不是一
味往上爬。
8 2020/4/10
采用Q12的管理理念，提高员工的士气 提高员工的责任感 使员工产生对公司更大归属感
9 2020/4/10
Q12 将是通往股东价值持续增长的路径
股票增值 实际利润增长
可持续发展
从此进入
忠实顾客
发展优势
因才适用
13
学习日事日清日清日工作法心得体会(精选多篇)
本文共有6196字，如对您有帮助，可购买打赏第一篇：学习日事日清日清日工作法心得体会日事日清日清日高读后感近日场长组织我们全体同事学习了"日事日清日清日高工作法"，并下发文件让大家学习传阅，我读完之后，备受鼓舞，深感此工作发发人深思，令人振奋，催人奋进。
日事日清即今日事情必须今日做完，而日清日高则是今天完成的事情必须比昨天有质量，明天完成的事情必须比今天完成的更好。
再此之前，我在工作中总是找不到目标，认不清方向，没有明确的学习目标和工作方法。
在看完日事日清工作法后，我才明白有些事情说起来容易，做起来却比较困难。
当天完成当天的工作不难，难就难在每天都做得日事日清。
所以，想要做得日事日清，就必须给自己制定每月每周每日的工作与学习计划，然后按照计划表里的内容逐一完成任务，这就是计划的重要性，这也告诉了我们不论干什么事情都要有计划有目标，且按照计划完成每日的工作！假如我们把每天要做的事情都提前写下来，并分轻重缓急，最后按照顺序逐一完成，这样所有的事情都会变得即轻松又简单了。
良好的开端是成功的一半，只有工作计划做的好，才能事半功倍，才不至于因事情的繁琐而失去方向，才不会像无头苍蝇一样四处乱撞！我们要把按时完成任务和工作当成生活中的一部分，就和每天吃饭睡觉一样，做到日事日清！人们常说时间是宝贵的，浪费时间就等于浪费生命，浪费别人的生命就等于谋财害命。
所以知道合理的工作计划，科学的安排时间，既能很好的帮助自己完成工作，也能节约别人的时间。
这不是两全其美吗？我们每做一件事情，都需要花费一定的成本，其中，时间就是成本之一。
而珍惜时间，无异于节约成本、珍爱生命。
如果总是等下去，今**明天，明**后天，工作总量还是那么多，时间却花掉好几倍，这是得不偿失的。
只有"日事日清"，才能"日清日高"。
一个人的工作，若按照计划有条不紊地完成，才不会导致手忙脚乱。
然而人总是有惰性的，不到火烧眉毛，总不着急，结果"明日复明日"，最后多项工作积压，弄得焦头烂额。
第五节管理者日事日毕日清日高课件
根据实际情况和工作进展，适时调整工作计划， 确保任务按时完成。
04
日清日高的工作方法
每日总结与反思
记录工作进展
01
在每天工作结束后，管理者应记录当天的工作进展，包括已完
成的任务、未完成的原因和下一步计划。
分析工作问题
02
对当天工作中遇到的问题进行深入分析，找出问题根源，为后
续工作提供改进依据。
05
管理者日事日毕的挑战与应 对策略
应对突发事件
制定应急预案
针对可能发生的突发事件，制定详细的应急预案，包括应对措施、 责任人、联系方式等，确保在紧急情况下能够迅速响应。
保持冷静与客观
在面对突发事件时，管理者应保持冷静和客观，迅速分析情况并采 取有效措施，避免因慌乱而影响决策。
及时汇报与沟通
一旦发生突发事件，应及时向上级汇报，并与其他相关部门和人员进 行沟通，确保信息畅通，共同应对危机。
提升管理者的执行力
通过实践日事日毕、日清日高的工作方法，管理 者将提升自身的执行力，确保工作任务按时完成 。
培养管理者的责任感和担当精神
本课程将强调责任感和担当精神的重要性，帮助 管理者建立起对工作的敬畏之心，更好地履行职 责。
课程背景
工作效率低下
在现代社会，时间成为最为宝贵的资 源。由于工作任务繁重，管理者往往 面临时间不够用的困境，导致工作效 率低下。
管理者日事日毕日清日高
目录 Contents
• 引言 • 管理者日事日毕的重要性 • 如何做到日事日毕 • 日清日高的工作方法 • 管理者日事日毕的挑战与应对策略 • 案例分析
01
引言
课程目标
1 2 3
培养管理者的时间管理意识
日事日毕 日清日高精编版
关注细节坚定执行---《请记住：日事日清》读后感陆丰分公司陈胜贤最近，汕尾分公司梁总向全体员工推荐《请记住：日事日清》一书。
通过认真学习该书后，深受启示。
该书介绍的核心理论是“日事日毕，日清日高”的OEC管理法，其含义是每天对每人每件事进行全方位的控制和清理，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。
“日事日毕，日清日高”是最完美的工作态度，这种工作方法可以大大促进执行力的提升。
笔者认为，企业的优秀和卓越不是来源于多么激昂的豪言状语，而是源自日常的点点滴滴和踏踏实实地做好每个细节。
“日事日毕、日清日高”就是善始善终地执行细节。
彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’。
”由此可见执行的重要性。
作为企业员工，面对当前企业战略转型和电信行业重组的新形势，对于上级的各项决策部署和工作任务，必须树立强烈责任感，化压力为动力，自动自发、持之以恒地加大执行力度，努力实现企业转型战略目标，积极迎接全业务经营时代的到来。
第一，必须做到刻不容缓、立即行动。
，“决不拖延、立即行动”已成为沃尔玛商店、通用汽车、德国电信、苏黎世金融服务、英特尔等知名大公司严格执行的员工行为准则。
比尔．盖茨说，如果我要完成一件事情，我得立即动手去做，空谈无济于事。
作为企业员工，对于公司赋予的职责、对于领导交办的任务，都必须坚持做到“今日事、今日毕”，始终做一个积极主动的人。
第二，必须坚持做正确的事情，正确地做事。
彼得．德鲁克说，卓有成效的管理者总是把重要的事情放到前面先做。
每个员工在一天中都要做出决策与选择。
必须合理分配事情，拣最重要的事先做，然后再做次要的事情。
只有今天永远做重要的事情，才能以最短时间达到预定的目标。
第三，必须关注细节。
美国的麦当劳对每一流程的细节都进行了量化，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定，如牛肉饼烤二十分钟后没有卖掉就要丢掉，这也是量化的细节。
记得一位管理大师说过，现在世界级的竞争,就是细节竞争，细节影响着品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决定胜败。
日事日毕日清日高-不流行的海尔管理
日事日毕日清日高－不流行的海尔管理海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
日事日清_高效执行
小故事：坦桑尼亚的阿赫瓦里与格林斯潘的对话
在1968年墨西哥城奥运会的马拉松比赛中，比赛的颁奖仪式 早已经结束了，过了一个多小时，组委会开始通知马拉松沿途的 服务站撤离，结果得到一个让所有人都吃惊的消息：有个选手还 在跑！原来这个还在跑的选手就是坦桑尼亚男子马拉松运动员阿 赫瓦里。他在跑出不到19公里后因碰撞而摔倒，膝盖受伤，肩部 脱臼，但他并未就此退出，而是一瘸一拐地继续向终点跑去。所 有人都觉得马拉松比赛已经结束，只有阿赫瓦里本人坚定地跑着， 因为他觉得，自己的比赛远未结束。
请记住：日事日清
OEC管理法 日事日毕 日清日高
主要内容
日事日清的意义 拖延的恶果 日事日清的3P策略 如何做一个高效执行的员工？ 如何做一个优秀的员工？
让我们一起学习和成长，努力成为高效率的人士！
（一）日事日清是一个人在斜坡上加速前进的动力
社会学家库尔特·卢因——力量分析 有些人一生都踩着油门前进——积极、自信心态 有些人一生都踩着刹车前进——拖延、消极心态
某人有一只很强壮的骆驼，他夸口说他 的骆驼能扛起任何东西。有一天，一个人打 赌说他的骆驼连一根稻草也扛不住。此人觉 得好笑，便欣然允诺他们的赌约。当骆驼背 上的稻草堆积成像小山一样时，打赌人说还 没有找到那根稻草，他就那样漫不经心地边 找边把稻草放到骆驼身上。当他放完一根稻 草后，骆驼轰然倒地。打赌的人指着最后一 根稻草说：“瞧，就是这一根！”
优先要务
卓有成效的管理者总是把最重要的事情放到前 面先做。 ---彼得德鲁克（管理大师）
有人告诉我他一周工作90小时，我会说，你完 全错了，写下20件每周忙碌90小时的工作，仔 细审视后，你将会发现，其中至少有10项工作 是没有意义的或是可以请人代劳的。---杰克韦 尔奇（通用电气前任CEO）
日事日清,日晴日高
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二、拖延的危害
♂养成了懒散的习惯
♂养成了敷衍的习惯 ♂养成找借口的习惯 ♂养成了推诿的毛病
明日歌
明日复明日， 明日何其多。 我生待明日， 万事成蹉跎。
♂最终导致失败人生
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♂养成了懒散的、投机的习惯
夏天过去了，秋天到来，鸟们都各自忙开了，它们有的开始结伴飞 到南边，准备在那里度过温暖的冬天；有的留下来，就整天辛勤忙碌， 积聚食物啦，修理窝巢啦，做好过冬的准备工作。只有寒号鸟，既没有 飞到南方去的本领，又不愿辛勤劳动，仍然是整日东游西荡的，还在一 个劲地到处炫耀自己身上漂亮的羽毛。 冬天终于来了，天气寒冷极了，鸟们都归到自己温暖的窝巢里。这 时的寒号鸟，身上漂亮的羽毛都脱落光了。夜间，它躲在石缝里，冻得 浑身直哆嗦，它不停地叫着：“好冷啊，好冷啊，等到天亮了就造个窝 啊！”等到天亮后，太阳出来了，温暖的阳光一照，寒号鸟又忘记了夜 晚的寒冷，于是它又不停地唱着：“得过且过！得过且过！太阳下面暖 和！太阳下面暖和！” 寒号鸟就这样一天天地混着，过一天是一天，一直没能给自己造个 窝。最后，它没能混过寒冷的冬天，终于冻死在岩石缝里了。
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■是一种追求卓越的态度：精益求精
事件经过:1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年 后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对 全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能， 但外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出 “有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。 点评：作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的 质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面， 反映出中国企业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高 产生了深远的影响。
日事日毕 日清日高PPT优选版
• 海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度 高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成 为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声 誉，其经验被 哈佛大学列为成功管理范例。这 里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大 家参考。
在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个 人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。 "6S大脚印"的位置在生产现场； 首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。 当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。 其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性； 其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性； 这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。 张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。 海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。 海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。 张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。 其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性； 这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。
• 分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁 就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急 是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海 尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局 的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出 制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。 每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的， 抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚 强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己 放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前 进。
日清日毕
日清日毕是“日事日毕，日清日高”的简称，意思是当天的工作当天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。
这是海尔集团OEC管理模式的精髓。
也是这个企业在短短16年内从年销售额348万元的小厂发展到年销售额406亿的大型家电集团的秘密所在。
日清日毕的思想看似简单，却融合了许多管理思想。
首先当天的事要当天完成，这是因为企业在一个缝条当中动作的，某个环节的延误必然会在目前或今后产生效果。
并且由於是连锁反应，最终的后果往往不能简单地归结为哪一次哪一个人的行为，法不责众，遭受的损失就会不了了之。
规定日事日毕就等於把大船的航体分割成了多个水密舱，一处受损不至於殃及其餘。
对於个人来讲也是一样。
比如一个中层管理者，每天都会接到来自高层的工作指令，来自其他部门的协作要求，以及来自下属的工作请示等，事情很多。
在这种情况下，做到日清日毕就很重要。
规定当日完成的或在一定时间内完成的工作儘量要按时完成。
拖拉的结果必然会影响到今后的工作计划。
长期以往，一事压一事，稻草都会堆成山，恶性循环，总有事情做不完。
总有事情打断手头的工作，工作效率必然大受影响。
另外，每天的工作质量和任务都要一点儿提高。
这中间包含了管理大师彼得.德鲁克的目标管理思想。
在管理中比较联盟的办法总把一个大的目标分解成为一年一月甚至一天的小目标，实现了每一天的小目标，大的目标自然就实现了。
每天一丁点的进步就是脚踏实地。
不能构成宏伟的梦想。
但为什么大家会愿意每天都提高质量呢？海尔给出的激励制度让每个人都能劳有所得，干了不白乾，考核反馈制度又能让每个人都知道今天到底做了什么，做得怎样，让他自己心里有数。
这就是最好的精神激励法。
日清日毕说明了一个简单的道理，企业的优秀和卓越不是来源於多么激昂的豪言壮语，而是源自日常的滴滴点点和踏踏实实地做好每一个细节，只争朝夕，日积月累，成功就变成了一种习惯，一个必然。
责任制造结果，细节决定成败。
确定一个奋斗目标，并着手去做，就是一种开始，一种出发，永远也不会晚！一个好的习惯会让人成功，我们每天的工作没有变，市场没有变，关键在于你怎样去做，怎样去培养一个好的习惯？结合本人的一些经验体会，笔者认为要想做到以下几点：首先，每天对所做的每件事进行计划、控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。
学习日事日清日清日工作法心得体会(精选多篇)
学习日事日清日清日工作法心得体会(精选多篇)第一篇：学习日事日清日清日工作法心得体会日事日清日清日高读后感近日场长组织我们全体同事学习了"日事日清日清日高工作法"，并下发文件让大家学习传阅，我读完之后，备受鼓舞，深感此工作发发人深思，令人振奋，催人奋进。
日事日清即今日事情必须今日做完，而日清日高则是今天完成的事情必须比昨天有质量，明天完成的事情必须比今天完成的更好。
再此之前，我在工作中总是找不到目标，认不清方向，没有明确的学习目标和工作方法。
在看完日事日清工作法后，我才明白有些事情说起来容易，做起来却比较困难。
当天完成当天的工作不难，难就难在每天都做得日事日清。
所以，想要做得日事日清，就必须给自己制定每月每周每日的工作与学习计划，然后按照计划表里的内容逐一完成任务，这就是计划的重要性，这也告诉了我们不论干什么事情都要有计划有目标，且按照计划完成每日的工作！假如我们把每天要做的事情都提前写下来，并分轻重缓急，最后按照顺序逐一完成，这样所有的事情都会变得即轻松又简单了。
良好的开端是成功的一半，只有工作计划做的好，才能事半功倍，才不至于因事情的繁琐而失去方向，才不会像无头苍蝇一样四处乱撞！我们要把按时完成任务和工作当成生活中的一部分，就和每天吃饭睡觉一样，做到日事日清！人们常说时间是宝贵的，浪费时间就等于浪费生命，浪费别人的生命就等于谋财害命。
所以知道合理的工作计划，科学的安排时间，既能很好的帮助自己完成工作，也能节约别人的时间。
这不是两全其美吗？我们每做一件事情，都需要花费一定的成本，其中，时间就是成本之一。
而珍惜时间，无异于节约成本、珍爱生命。
如果总是等下去，今**明天，明**后天，工作总量还是那么多，时间却花掉好几倍，这是得不偿失的。
只有"日事日清"，才能"日清日高"。
一个人的工作，若按照计划有条不紊地完成，才不会导致手忙脚乱。
然而人总是有惰性的，不到火烧眉毛，总不着急，结果"明日复明日"，最后多项工作积压，弄得焦头烂额。
日事日毕日清日高
---《请记住：日事日清》读后感陆丰分公司陈胜贤最近，汕尾分公司梁总向全体员工推荐《请记住：日事日清》一书。
通过认真学习该书后，深受启示。
该书介绍的核心理论是“日事日毕，日清日高”的OEC管理法，其含义是每天对每人每件事进行全方位的控制和清理，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。
“日事日毕，日清日高”是最完美的工作态度，这种工作方法可以大大促进执行力的提升。
笔者认为，企业的优秀和卓越不是来源于多么激昂的豪言状语，而是源自日常的点点滴滴和踏踏实实地做好每个细节。
“日事日毕、日清日高”就是善始善终地执行细节。
彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’。
”由此可见执行的重要性。
作为企业员工，面对当前企业战略转型和电信行业重组的新形势，对于上级的各项决策部署和工作任务，必须树立强烈责任感，化压力为动力，自动自发、持之以恒地加大执行力度，努力实现企业转型战略目标，积极迎接全业务经营时代的到来。
第一，必须做到刻不容缓、立即行动。
，“决不拖延、立即行动”已成为沃尔玛商店、通用汽车、德国电信、苏黎世金融服务、英特尔等知名大公司严格执行的员工行为准则。
比尔．盖茨说，如果我要完成一件事情，我得立即动手去做，空谈无济于事。
作为企业员工，对于公司赋予的职责、对于领导交办的任务，都必须坚持做到“今日事、今日毕”，始终做一个积极主动的人。
第二，必须坚持做正确的事情，正确地做事。
彼得．德鲁克说，卓有成效的管理者总是把重要的事情放到前面先做。
每个员工在一天中都要做出决策与选择。
必须合理分配事情，拣最重要的事先做，然后再做次要的事情。
只有今天永远做重要的事情，才能以最短时间达到预定的目标。
第三，必须关注细节。
美国的麦当劳对每一流程的细节都进行了量化，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定，如牛肉饼烤二十分钟后没有卖掉就要丢掉，这也是量化的细节。
记得一位管理大师说过，现在世界级的竞争,就是细节竞争，细节影响着品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决定胜败。
日事日毕-日清日高[高级课资]
![日事日毕-日清日高[高级课资]](https://img.taocdn.com/s3/m/1ac42ca4910ef12d2af9e7a4.png)
OEC 管理定义
O -- Overall (全部的,全方位的); E -- Every ( one,day,thing)每个人,每一天,每件事; C – Control & Clean ( 控制和清理)
•OEC- - 每个人全方位的控制和清理 每一天的每一事件
资料类
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OEC 管理
日事日毕 ( Everyday`things need to be completed in time)
Q12 /OEC 管理
Henson Lv
资料类
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第二篇：如何管理你的部下？
问题现象：@
1.思想脱岗;
6.人员激励与培训管理薄弱;
2.工作任务的标准模糊; 7.要命的两种jiao(骄、娇）；
3.管理秩序混乱;
8.部门内外缺乏团队精神；
4.出现问题后埋怨;
9.缺乏权力与责任的统一性；
5.支持部门的配合缓慢; ； 10.浪费严重；
为确保员工对Q12作出肯定的回答，经理/主管 的四项核心工作是什么？@
选拔人、提出要求、激励他、培养他@
把时间花在谁的身上，怎样花时间，决定当一名 管理者的成效。
资料类
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学习Q12理论中的反思
传统经验型管理：
1.选拔一个人----根据他的经验、智力和决心；
2. 提出要求---- 通过规定正确的步骤；
资料类
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大结局：
从明天开始，你将在哪几个方面改善你的 工作？
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感谢您，分享我们共有的知识和快乐！
4. 培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置----而不是一
味往上爬。
资料类
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采用Q12的管理理念，提高员工的士气 提高员工的责任感 使员工产生对公司更大归属感