帝光公司OEC目标“日事日毕日清日高”实施方案
日事日毕日清日高
关注细节坚定执行---《请记住：日事日清》读后感陆丰分公司陈胜贤最近，汕尾分公司梁总向全体员工推荐《请记住：日事日清》一书。
通过认真学习该书后，深受启示。
该书介绍的核心理论是“日事日毕，日清日高”的OEC管理法，其含义是每天对每人每件事进行全方位的控制和清理，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。
“日事日毕，日清日高”是最完美的工作态度，这种工作方法可以大大促进执行力的提升。
笔者认为，企业的优秀和卓越不是来源于多么激昂的豪言状语，而是源自日常的点点滴滴和踏踏实实地做好每个细节。
“日事日毕、日清日高”就是善始善终地执行细节。
彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’。
”由此可见执行的重要性。
作为企业员工，面对当前企业战略转型和电信行业重组的新形势，对于上级的各项决策部署和工作任务，必须树立强烈责任感，化压力为动力，自动自发、持之以恒地加大执行力度，努力实现企业转型战略目标，积极迎接全业务经营时代的到来。
第一，必须做到刻不容缓、立即行动。
，“决不拖延、立即行动”已成为沃尔玛商店、通用汽车、德国电信、苏黎世金融服务、英特尔等知名大公司严格执行的员工行为准则。
比尔．盖茨说，如果我要完成一件事情，我得立即动手去做，空谈无济于事。
作为企业员工，对于公司赋予的职责、对于领导交办的任务，都必须坚持做到“今日事、今日毕”，始终做一个积极主动的人。
第二，必须坚持做正确的事情，正确地做事。
彼得．德鲁克说，卓有成效的管理者总是把重要的事情放到前面先做。
每个员工在一天中都要做出决策与选择。
必须合理分配事情，拣最重要的事先做，然后再做次要的事情。
只有今天永远做重要的事情，才能以最短时间达到预定的目标。
第三，必须关注细节。
美国的麦当劳对每一流程的细节都进行了量化，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定，如牛肉饼烤二十分钟后没有卖掉就要丢掉，这也是量化的细节。
记得一位管理大师说过，现在世界级的竞争,就是细节竞争，细节影响着品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决定胜败。
日事日毕、日清日高--OEC管理法
OEC管理法"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大家称其为"海尔发展定律"，它也道出了企业发展的一般规律。
"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋F动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。
海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。
海尔的管理模式--OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。
精细化管理借鉴方法—海尔“日事日毕、日清日高”OEC日清管理模式
保
依
证
据
日清体系
保
依
证
据
激励机制
不断提高
提升力
不断完善
止动力
不断改善
向心力
OEC的具体含义
概括为：一二三，三六九
“六”：六个管理方法
◆岗位管理工作法：岗位实行动态、轮岗管理法 ◆班组管理工作法：班组实行分级、动态转换制 ◆分厂管理工作法：设置为生产、质量、成本、车间、现场等 ◆职能部门工作法：主要职责是服务 ◆经营决策工作法：创造市场需求，创造订单 ◆全员激励工作法：三工转换、升迁、发明奖励等
OEC的思路和精髓
1、盯住市场，提高目标，事事日清，不断 纠偏
2、用名牌企业文化，形成一种名牌的企业 氛围
OEC解决的问题
◆提高管理的精细化程度 ◆提高流程控制能力 ◆完善企业的激励机制 ◆培育高素质员工队伍
OEC的运转程 序
班前明确任
务及要求，
班中实施控
制
日
清
运
转 班后清理，
程 序
按照组织体 系进行纵向 清理
每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%
OEC管理法可概括为如下五句话：总帐不漏项、 事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核
OEC的目的：
日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在 最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市 场竞争中取胜。今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨 天有所提高，明天的目标应该比今天的目标高。
“三”：三个基本原则
◆闭环的原则（PDCA） ◆比较分析的原则(纵向，与去年同期水平、去年最高月水平、 上月水平比较；横向，与同行业水平、国际先进水平比较) ◆不断优化的原则(木桶理论)OECBiblioteka 具体含义概括为：一二三，三六九
海尔的日清日高OEC管理法
海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。
焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。
”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。
几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。
帝光公司OEC目标“日事日毕、日清日高”实施方案-8页文档资料
1、直接生产人员
1、按照工序岗位，完成当天生产数量，
2、保证本工序质量达到检验标准；
3、清理并结算本工序生产成品与材料
1、完成本工序计划数量并力争超产，
2、生产直通率达到各产品及工序规定指标，
3、成品、材料及废料与生产材料管理人员结清，确认当天的完工数量及材料耗用。并清洁自身工位。
1、按出勤时间计算底薪，有加班的按每天2小时计算加班工资。
帝光公司OEC目标“日事日毕、日清日高”
死记硬背是一种传统的教学方式,在我国有悠久的历史。但随着素质教育的开展,死记硬背被作为一种僵化的、阻碍学生能力发展的教学方式,渐渐为人们所摒弃;而另一方面,老师们又为提高学生的语文素养煞费苦心。其实,只要应用得当,“死记硬背”与提高学生素质并不矛盾。相反,它恰是提高学生语文水平的重要前提和基础。生产管理实施执行方案
4、延迟上交品质记录每小时扣5元。
考核人：车间核算员
审核人：车间领班/品质部统计员
1、每月需出勤达到法定天数22天。
2、按半成品、成品各自规定的品质退货率标准执行。（经手检验的产品三个月内退货有效。超过时间的不计算）。
1、退货率在规定标准，全月奖励200元，每上升或下降0.1点，加、减奖金20元。
2、所管小组产品全月按天检验完成并入库，补贴职位工资500元。一天未按时完成扣100元。
1、对所管小组各型号产品的首件品质确认并作为对照的品质标准
2、完成所管小组的生产数量的全检
3、次日上午九时前上交每天所管人员的品质记录给核算员和品质部统计员
1、按出勤时间计算底薪，有加班的按每天2小时计算加班工资。
2、按每天所管理人员的平均超产奖金的1.2倍计算当天奖金。
3、材料节超奖赔按小组平均的1.2倍计算。
帝光公司OEC目标“日事日毕、日清日高”实施办法
工作职责
每天工作目标
日考核计算标准
考核人/审核人
月考核目标
月考核计算标准考核人/审源自人1、直接生产人员1、按照工序岗位，完成当天生产数量，
2、保证本工序质量达到检验标准；
3、清理并结算本工序生产成品与材料
1、完成本工序计划数量并力争超产，
2、生产直通率达到各产品及工序规定指标，
3、成品、材料及废料与生产材料管理人员结清，确认当天的完工数量及材料耗用。并清洁自身工位。
第1、3、4项考核人：核算员。第2项考核人：车间物料员。
全四项审核人：所管生产领班。
每月需出勤达到法定天数22天。
1、按时完成六个小组的每天材料上线及成品与余料回收入库工作，全月无差错
2、全月每天的物料平衡帐务，数据清楚，车间材料员确认无差错。
第一项完成，每月补职位工资300元，按六个组计算，多一个组加50元，少一个组减50元。
1、按出勤时间计算底薪，有加班的按每天2小时计算加班工资。
2、出勤时间内超额完成生产的数量，按工序价格*超额数量计算当天超产奖金，
3、出勤时间达不到生产计划数量的，不得计算加班工资。
4、直通率达到规定指标，基本奖金4元。每高出指标1%，另奖2元，低于指标1%扣1元。具体方法见“质量管理考核方案”
5、材料结算平衡。节、超各按价值的30%奖、赔。
1、按出勤时间计算底薪，有加班的按每天2小时计算加班工资。
2、按每天所管理人员的平均超产奖金的1.2倍计算当天奖金。
3、材料节超奖赔按小组平均的1.2倍计算。
4、延迟上交品质记录每小时扣5元。
考核人：车间核算员
审核人：车间领班/品质部统计员
1、每月需出勤达到法定天数22天。
2、按半成品、成品各自规定的品质退货率标准执行。（经手检验的产品三个月内退货有效。超过时间的不计算）。
第五节 管理者 日事日毕 日清日高
6-项目工作管理手段有待完善 要实现 以日保周、以周保月、 以月保季、以季保年
考核一执行， 员工就离职！
2-工作过程中管控量化指标 不明确工作汇报不确实。 领导安排的工作，员工无回 音，或回复汇报不清晰，工 作完成与标准相差甚远！
目标
5-工作完成靠自觉，业务考核周 期过长 ；发现问题就是顽疾， 团队突然性涣散隐患较大。
“日清管理法”（OEC管理法）是： 今天的事情今天必须做完，今天做的事情应比昨天有提高， 明天的目标应该比今天的结果要高！
为什么要学习这种管理方法？？？？
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知名企业 海尔管理发展的 四个阶段
从无序到有序（84年-88年） •形成全方位优化管理法 从有序到体系（88年-90年） •全方位优化管理法成形并在全国推广 •通过ISO9001认证 从体系到高度（90年-92年） •管理进一步深化，基本形成OEC管理模式 从高度到延伸（92年至今）
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十四、日事日毕-个人工作习惯的改善
从个人习惯培养上： 对于日常工作，做到每日工作有记录，有安排，养 成每天写工作笔记的习惯；对上级临时安排的任务， 做到随时记录，随时安排；对于长期任务，一定要 安排落实到人，编制详细的工作计划，并且按照节 点严格检查完成情况； 做到以上，才能从容，有序的完成各项工作，不至 于手忙脚乱，看似整天忙，实则无计划，无安排， 像没头苍蝇一样瞎撞。 要让自己的工作与生活变得井井有条，让自己不在 “忙”的怪圈里纠结与徘徊，高标准要求自己，不 仅为企业，更为自身的提高与职业的增值！
提高工作效率方面的应用： 善于和上级、同级、下级进行有效沟通，充分掌握工作目标和内容，避免 工作中“沟通不当”重复翻工等情况。 不要犹豫和等待，因为没有任何工作会因为你回避它而自动消失，“超前 一步”进行思考为工作的有序开展提前布局。 对当天工作划分轻重缓急，先做紧急重要的事情，注重效率的同时更注重 有一个好的结果。
海尔管理模式OEC管理法则日事日毕日清日高
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2、日清控制系统
日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践 中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理 、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“ 日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在 当天弄清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，防止 问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡， 就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二 是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断 提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就 可以提高一倍。
海尔管理模式-OEC管理法则
日事日毕、日清日高
部门:经营绩效室 讲师:袁军旗 日期:2011-12-02
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OEC管理法的基本内容
• OEC管理法基本思想
• OEC管理法的构成
• OEC管理法的表现形式与运行程序 • OEC管理法运作效果分析 • 怎样学习海尔！
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海尔OEC管理的内容
一个基本思想：全面管理控制 二个基本方法：目标分解；日清 三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统 三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则 四项闭路循环：PDCA 六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员 六个帐表形式：三本帐；三个表 七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全 九个落实要素：5W3H1S :where；when；what；who；why；how；how much； how much cost ；safety
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工 的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程 序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理
日事日毕日清日高-不流行的海尔管理
日事日毕日清日高－不流行的海尔管理海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
日事日清_高效执行
小故事：坦桑尼亚的阿赫瓦里与格林斯潘的对话
在1968年墨西哥城奥运会的马拉松比赛中，比赛的颁奖仪式 早已经结束了，过了一个多小时，组委会开始通知马拉松沿途的 服务站撤离，结果得到一个让所有人都吃惊的消息：有个选手还 在跑！原来这个还在跑的选手就是坦桑尼亚男子马拉松运动员阿 赫瓦里。他在跑出不到19公里后因碰撞而摔倒，膝盖受伤，肩部 脱臼，但他并未就此退出，而是一瘸一拐地继续向终点跑去。所 有人都觉得马拉松比赛已经结束，只有阿赫瓦里本人坚定地跑着， 因为他觉得，自己的比赛远未结束。
请记住：日事日清
OEC管理法 日事日毕 日清日高
主要内容
日事日清的意义 拖延的恶果 日事日清的3P策略 如何做一个高效执行的员工？ 如何做一个优秀的员工？
让我们一起学习和成长，努力成为高效率的人士！
（一）日事日清是一个人在斜坡上加速前进的动力
社会学家库尔特·卢因——力量分析 有些人一生都踩着油门前进——积极、自信心态 有些人一生都踩着刹车前进——拖延、消极心态
某人有一只很强壮的骆驼，他夸口说他 的骆驼能扛起任何东西。有一天，一个人打 赌说他的骆驼连一根稻草也扛不住。此人觉 得好笑，便欣然允诺他们的赌约。当骆驼背 上的稻草堆积成像小山一样时，打赌人说还 没有找到那根稻草，他就那样漫不经心地边 找边把稻草放到骆驼身上。当他放完一根稻 草后，骆驼轰然倒地。打赌的人指着最后一 根稻草说：“瞧，就是这一根！”
优先要务
卓有成效的管理者总是把最重要的事情放到前 面先做。 ---彼得德鲁克（管理大师）
有人告诉我他一周工作90小时，我会说，你完 全错了，写下20件每周忙碌90小时的工作，仔 细审视后，你将会发现，其中至少有10项工作 是没有意义的或是可以请人代劳的。---杰克韦 尔奇（通用电气前任CEO）
公司日清日结暂行办法-日清日结流程图
公司日清日结暂行办法为了优化管理方法，提升管理工作的质量，特制定本办法。
一、目的：1、对今日事，今日毕做一个工作机制上的约束；2、在岗位分工的基础上，形成岗位协作上的工作氛围，拓展员工个人能力；3、强化领导岗位的组织、协调能力，加强他们对下级工作的实际了解和控制；4、为绩效考核提供合理的工作方式和公平的工作机制环境，有利于激励贡献者；5、加强对日常工作质量的控制。
二、定义：日清日结法的英文名称是Overall every control and clear,英文简称为OEC，是指全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”三、实施步骤：1、早会布置每天早会上，各部门负责人要布置当日的工作，各部门负责人要熟悉全面的工作情况，并对全面工作负责。
部门主管在每天的任何时候都可以对员工的工作进行检查和监督。
2、日清日结跟踪结果总结每位管理人员均需按按时完成每日安排的工作内容，对当天发生的种种问题在当天弄清楚原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累；其次，对每天工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天找出差距，以求第二天的提高。
次日早会时部门负责人须在会议前对前一天的工作情况进行检查，对早会布置工作的进行情况进行判断。
并对已经完成或者正在进行中的工作进行评价、改进讨论。
3、改进建议每位管理人员须对每天的工作情况提出改进建议，并进行记录。
凡提出改进建议被采纳者，建议提出者将获得50元/次的奖励。
对于提出的改进建议涉及较大问题时，应该整理成相关文件向上级反映或者内部立项目来解决，并由改进建议的提出人优先担任项目执行的主办者。
项目执行完后，建议提出者获得200元的奖励。
日事日毕,日清日高管理规定
日事日毕,日清日高管理规定日清管理规定（字号）日清管理法，又叫“OEC”管理法，是“overall every control and clear”的简称，每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
OEC管理方法的主要目的：日事日毕日清日高。
每天工作每天完成，每天比前一天提高1%。
总则日志，记录一天的情况，包括工作计划和工作总结。
其中在日志模板中要写明工作的具体内容、完成的时间节点、完成的效果和程度以及工作心得体会等项目。
一日计划的分解由来，按照时间的主线分解，由总经理办公会商讨从年度计划—季度计划—月度计划。
月度计划要分配到部门截止，由部门根据该部门的计划分配到个人的周计划。
各部门要在规定的时间内（一般为每月的25号）将下月本部门各人员的计划明细上报总经理，即将该月计划以五个周的形式列出明细。
二当日计划，须在前一天下午17：30之后当日9：00之前完成并提报。
计划调整1、如果当日工作中有部分工作属计划之外的工作，也较重要或出了非常好的效果，在写工作总结是可以在总结中直接列明工作的内容和效果。
2、如果当日工作计划未完成，在写总结时，可以进行补充或者列明原因以及限时完成的时间节点。
日总结，须在当天下午17：30之后次日9：00之前完成并提报。
总结的内容，可以写完成的情况、程度；未完成的原因、限时完成的时间节点，以及完成的方式等；同时在总结模板中含有当日工作的心得体会。
三日志的考核实行与正负激励挂钩，实行行政部门审查和部门领导纠偏相结合的原则。
要求1、填写规范，内容充实。
2、按时完成，未迟提报3、按时完成，未无故漏交。
激励1、以上要求纳入员工薪酬考核体系，作为日常考核的一部分。
2、员工或部门经理每违反上述一次给予扣除日常考核的2%的负激励，扣完为止。
日 清 日 高 管 理 法
日清日高管理法日清日高管理法日清日高（OEC）管理理念企业只有在经营管理观念上领先，才能在市场竞争中领先。
正所谓，没有思路，就没有出路。
理念之一：高点起步，确立名牌战略理念之二：否定自己，创造市场理念之三：用户是衣食父母理念之四：管理借力论理念之五：企业如斜坡上的球体，不进则退主要理念：坚持闭环原则，坚持优化原则，最大限度地关心员工的生活，最大限度地满足用户的需求OEC管理含义：全方位地对每人，每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”具体地讲：“总帐不漏顶，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”。
OEC管理内容：概括为三个基本框架组成的主要内容：1、目标系统：目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。
目标实施，首先将总目标运用方针目标管理的方法分解为各部门的子目标，再由子目标分解成为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落到具体的责任人身上。
日清控制系统：日清系统是由目标系统得以实现的支持系统。
包括二个方面：一是“日事日毕”----对当天发生的问题（异常现象）在当天弄清原因，分清责任及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。
二是“日清日高”----对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，日清体系的最关键环节是重审。
有效激励机制：激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。
激励政策上坚持的原则：公开、公平、公正要有合理的计算依据激励的目标是向自主管理迈进三工-----优秀员工，合格员工，试用员工三奖----优秀奖，希望奖，合理化建议奖企业发展的四个阶段（！）由无序到有序（2）由有序到形成体系由体系到高度由高度到延伸勇闯国际市场1、要么不2、干，3、要干就要争第一4、创造市场5、卖信誉而6、不7、是卖产品8、用户永远是对的9、高质量的产品是由高质量的人干出来的10、人人是人才日日清控制技法：11、在生产作业现场采用瞬间控制法12、 PDCA循环13、动态优化的目标14、管理15、责任制考核日日清基本做法：16、日日清的工作原则（1）当天工作当天清（2）班中控制班后清（3）员工自清为主，（4）组织清理为辅17、日日清的形式与内容即：三本账，三个表18、日日清的内容分为区域日清和职能日清（1）区域日清1 质量日清②工艺日清③设备2 日清④物耗日清⑤生产计划日清⑥文明生产日清⑦劳动纪律日清（2）职能日清是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清，包括两部分①日生产作业现场按5W3H1S九个因素进行控制性清理②是各职能部门的工作人员填入个人的“日清工作记录表”19、日日清的运行程序（分三段九步）（1）第一段：即班中控制，（2）分三步：①召开班前会，明确当天的目标及要求②按目标和标准工作③填写日清栏（3）第二段：即班后清理，（4）分五步④自清⑤考核⑥审核⑦分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”⑧公司副总经理复审后签署意见和建议汇总到总经理（5）第三段：整改建制⑨由各职能部门会同有关部门，岗位根据“日清”中反映出的问题，进行分类分析。
日事日毕日清日高
---《请记住：日事日清》读后感陆丰分公司陈胜贤最近，汕尾分公司梁总向全体员工推荐《请记住：日事日清》一书。
通过认真学习该书后，深受启示。
该书介绍的核心理论是“日事日毕，日清日高”的OEC管理法，其含义是每天对每人每件事进行全方位的控制和清理，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。
“日事日毕，日清日高”是最完美的工作态度，这种工作方法可以大大促进执行力的提升。
笔者认为，企业的优秀和卓越不是来源于多么激昂的豪言状语，而是源自日常的点点滴滴和踏踏实实地做好每个细节。
“日事日毕、日清日高”就是善始善终地执行细节。
彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’。
”由此可见执行的重要性。
作为企业员工，面对当前企业战略转型和电信行业重组的新形势，对于上级的各项决策部署和工作任务，必须树立强烈责任感，化压力为动力，自动自发、持之以恒地加大执行力度，努力实现企业转型战略目标，积极迎接全业务经营时代的到来。
第一，必须做到刻不容缓、立即行动。
，“决不拖延、立即行动”已成为沃尔玛商店、通用汽车、德国电信、苏黎世金融服务、英特尔等知名大公司严格执行的员工行为准则。
比尔．盖茨说，如果我要完成一件事情，我得立即动手去做，空谈无济于事。
作为企业员工，对于公司赋予的职责、对于领导交办的任务，都必须坚持做到“今日事、今日毕”，始终做一个积极主动的人。
第二，必须坚持做正确的事情，正确地做事。
彼得．德鲁克说，卓有成效的管理者总是把重要的事情放到前面先做。
每个员工在一天中都要做出决策与选择。
必须合理分配事情，拣最重要的事先做，然后再做次要的事情。
只有今天永远做重要的事情，才能以最短时间达到预定的目标。
第三，必须关注细节。
美国的麦当劳对每一流程的细节都进行了量化，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定，如牛肉饼烤二十分钟后没有卖掉就要丢掉，这也是量化的细节。
记得一位管理大师说过，现在世界级的竞争,就是细节竞争，细节影响着品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决定胜败。
日清日高实施方案
日清日高实施方案为了提高公司的生产效率和员工的工作质量，我们制定了日清日高实施方案。
该方案旨在通过优化工作流程、提高员工效率和管理水平，实现公司生产效率的提升和员工工作质量的提高。
具体实施方案如下：一、优化工作流程。
1. 制定详细的工作流程图，明确各个环节的工作内容和责任人，确保工作流程清晰明了。
2. 建立快速反馈机制，及时发现和解决工作中出现的问题，提高工作效率。
3. 强化团队协作意识，优化各部门之间的工作协作，减少沟通成本，提高工作效率。
二、提高员工效率。
1. 强化员工培训，提高员工的专业技能和工作能力，使员工能够更好地胜任工作。
2. 推行绩效考核制度，激励员工提高工作效率，建立良好的竞争机制，激发员工的工作激情。
3. 制定明确的工作目标和计划，帮助员工明确工作重点，提高工作效率。
三、提升管理水平。
1. 强化领导力培训，提高管理人员的领导能力和团队管理能力，使管理人员能够更好地指导和管理团队。
2. 建立科学的绩效考核体系，实行绩效导向管理，激励管理人员不断提高管理水平。
3. 加强沟通与协调，建立良好的上下级沟通机制和部门之间的协调机制，提升管理效率。
四、总结与改进。
1. 定期总结工作经验，发现问题并及时改进，不断优化工作流程和管理方式。
2. 建立健全的反馈机制，听取员工和客户的意见和建议，及时改进工作方式和产品质量。
3. 不断学习和引进先进管理理念和技术手段，不断提升公司的管理水平和竞争力。
通过日清日高实施方案的全面推行，我们相信公司的生产效率将得到提升，员工的工作质量将得到提高，公司的整体竞争力将得到增强。
我们将不断总结经验，不断改进，努力实现公司的可持续发展和长期稳定发展。
全面质量管理
楼主发表于“日清”是“日事日毕，日清日2、管理部门日清控制，分两部分，一部分是对现场的日清状况进行审核检查，另一部分是管理部门自己的日清工作。
（1）对作业现场进行检查，按“5W3H1S”九个因素进行控制，对发生的问题及时填入“日清表”。
“5W3H1S”指：▪WHAT：何项工作发生了何问题。
▪WHERE：问题发生在何地。
▪WHEN：问题发生在何时；▪WHO：谁是责任人；▪WHY：发生问题的原因；▪HowMany：同类问题有多少；▪HowMuchCost:造成多大损失；▪HOW：如何解决；▪SAFETY：有无安全注意事项。
管理部门每天检查，按A、B、C评价结果公布车间日清栏内。
（2）各职能部门工作的人员，自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入“3E卡”。
二、OEC管理法的“三个表”“三个表”指日清表、3E卡表、现场管理日清表。
1、日清表，分两部分：▪在每个生产作业现场设立一张大表，将该作业现场的质量、工艺、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况，每天由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。
▪职能巡检人员对上述七方面进行巡查时做好记录，将每天日清表的全部内容进行汇总和评价，存档备查。
2、3E卡表，指3E日清工作记录卡，它是将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理、填写记帐、检查确认，车间主任及职能巡检人员抽查，月底汇总兑现工资，其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量±各种奖惩。
这使每个人每天的工作有了明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序进行通过三E卡，每日奖罚数据都在上面的日清栏内反映出来，根据三E卡考核，工人自计日薪，每个人对自己每日的工作都有明确的了解，管理人员则每人都建立日清台帐。
3现场管理日清表，指各级管理人员在班后进行清理时填写。
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3、下达材料采购计划并向采购部追讨材料按期到仓库。
4、根据材料及装成品的配套数据下达生产投料单，跟进与结算市场订单交货进度。
1、准时按市场订单交期下达生产配套投料单。
2、追讨采购与半成品车间对生产上线物料配套率达90%以上。
3、跟进和督促所管生产车间按配套材料数据，生产完成达%以上。
人员类别
工作职责
每天工作目标
日考核计算标准
考核人/审核人
月考核目直接生产人员
1、按照工序岗位，完成当天生产数量，
2、保证本工序质量达到检验标准；
3、清理并结算本工序生产成品与材料
1、完成本工序计划数量并力争超产，
2、生产直通率达到各产品及工序规定指标，
3、成品、材料及废料与生产材料管理人员结清，确认当天的完工数量及材料耗用。并清洁自身工位。
1、按出勤时间计算底薪，有加班的按每天2小时计算加班工资。
2、按每天所管理小组人员的平均超产奖金的倍计算当天奖金。
3、材料节超奖赔按小组平均的倍计算。
4、上交品质记录有误时每份扣5元。
考核人：车间核算员
审核人：车间领班/品质部统计员
每月需出勤达到法定天数22天。
按半成品、成品各自规定的品质退货率标准执行。（经手检验的产品三个月内退货有效。超过时间的不计算）。
每月需出勤达到法定天数22天。
1、全月数据及时准确。单据齐全。
2、报表上报及时。
1、按车间标准人数320人核算，补职位工资500元，按全月平均在职人员增减计算。
2、目标考核奖金全月300元。按日考核第2项计算。
车间经理考核，
生产付厂长审核。
6、生产计划员
1、评审本车间生产的产品市场订单，向市场部回复交期。
4、指导生产人员正确运用生产工艺，降低材料损耗。
1、全车间平均直通率达到规定指标。基本奖金为每天30元。上升1%加奖5元，下降1%扣3元。
1、按照配套材料分配各生产小组生产数量，并不断进行协调，以保证各组基本同时下班。
2、管理和指导生产小组品质按标准，保证产品的直通率达成和入库产品合格。
3、100%完成当天生产任务.
4、结算当天生产成果，并考核清算所管各类人员的生产平衡数据。
1、所管生产小组平均直通率达到规定指标。基本奖金为每天30元。上升1%加奖5元，下降1%扣3元。
2、每天完成生产配套数量的%，一天未完成扣减目标奖金50元。
3、每天按所管人员的平均超产奖金倍计算超产奖金。
4、每天材料节、超平均奖、赔的倍计算。
1、直通率由品质部审核的统计数据，核算员每天结算，经理审核。
2、生产任务由仓库按发料配套数量与成品入库数量考核，核算员计算，经理审核。
3、4、由核算员据核算数据进行考核，经理审核。
第一项车间核算员月底考核计算，审核经理。
第二项市场部业务主管考核，核算员计算。经理审核。
7、生产领班
1、按照生产投料配套物料，完成生产任务。
2、保证生产产品直通率达到规定指标和完工产品入库合格率100%.
3、解决生产线各类异常与问题，当天平衡生产产品及余料退仓。
4、根据公司政策协调生产线生产节奏与各小组生产任务，激励多劳多得，调动员工积极性。
1、按出勤时间计算底薪，有加班的按每天2小时计算加班工资。
2、按每天所管理人员的平均超产奖金的倍计算当天奖金。
3、材料节超奖赔按小组平均的倍计算。
4、延迟上交品质记录每小时扣5元。
考核人：车间核算员
审核人：车间领班/品质部统计员
1、每月需出勤达到法定天数22天。
2、按半成品、成品各自规定的品质退货率标准执行。（经手检验的产品三个月内退货有效。超过时间的不计算）。
第二项完成，全月目标奖金500元。一天一次未达到物料平衡，按日考核目标第2项扣减。
第一项，核算员/生产领班考核，生产经理确认。
第二项，核算员/车间材料员考核，生产经理确认。
4、车间材料员
1、根据生产投料单，与仓库进行材料配套发料，并办理手续。
2、对全车间生产计划物料进行管理及结算，进行生产物料的“日清日结”的清帐。
第二项由生产领班考核，生产经理审核。
每月需出勤达到法定天数22天。
1、所管车间全月的产品生产入库，完成市场订单达交率92%以上。
2、全月制定的生产材料配套满足生产计划的90%以上。
1、按照车间生产人员48个小组（320人）的生产责任目标，补贴职位工资800元。全月按平均人数增减。
2、按期完成市场订单达交率92%，目标奖金1000元。每延迟1单扣减100元。（市场部延迟的除外）
3、所管理的产品退货超出比例，承担退货损失总额的10%的赔偿。
4、生产完成目标考核奖金900元，按日清目标考核结算。
第1项由生产统计进行考核，经理审核，
第2、3项由品质部提供数据，核算员计算，经理审核。
第4项由仓库提供数据，核算员计算，经理审核，付厂长复审。
8、品质OQC员
1、确认首件产品的品质标准,交生产小组。
1、退货率在规定标准，全月奖励200元，每上升或下降点，加、减奖金20元。
2、所管小组产品全月按天检验完成并入库，补贴职位工资500元。一天未按时完成扣100元。
3、经手管理抽检的产品发生退货，承担每月退货损失总额的18%赔款。
第1项考核人：品质部主管，
第2项考核人：车间领班
以上两项考核由车间核算员初审，生产经理审批
第三项损失由品质部经理审批。
9、生产PE工程师
1、确认生产上线产品的工艺文件及品质标准。
2、确认和配备生产线工装、设施，保证生产线生产正常。
3、保证生产线工艺规范，纠正工艺手法，确保产品品质达到标准。
1、检查和核实生产线工艺文件真实准确可靠。
2、解决生产线生产品质的相关问题，保证直通率的提升。
3、解决生产线生产工艺相关问题，保证生产效率的提升。
3、保证生产车间各生产组织的物料及生产成品的平衡报表真实准确。
1、按车间生产订单配套到仓库领出生产材料并与生产线物料员分发到生产小组。
2、管理生产过程的物料退、补、及成品确认入库。
3、结算各生产组成品、余料的数据，办理仓库入库手续，并做到帐务平衡。
1、按出勤时间计算底薪，有加班的按每天2小时计算加班工资。
帝光公司OEC目标“日事日毕、日清日高”
生产管理实施执行方案
09-09-29制定
（09-11-19第一次修定）
按照公司推行的OEC管理三大体系，对工厂实际运作中的“目标日清体系”、“激励体系”，根据各工作岗位的职责、目标、考核等具体实施标准制定如下，从09年十月份起，由各考核/审核人进行“日事日毕、日清日高”的管理方针，严格对照，兑现实施:
2、全月生产计划材料配套平衡帐务及与仓库手续办理准确及时，交核算员报表准确及时。
第一项全月职位工资500元，按配套24个小组计算，每增减一个小组相应增减。
第二项全月完成，目标奖金800元，按日考核第2项计算。
考核人：生产领班/核算员
审核人：生产经理
5、车间核算员：
1、记录所在车间全体人员的出勤时间及完成的相关数据。
4、对未按时完成材料入库和生产入库的部门进行记录与公告，并提出处分建议。
1、按出勤时间计算底薪，有加班的按每天2小时计算加班工资。
2、每天生产计划投料单配套率达到90%为准确。低于90%时，每一次扣100元。
3、按全车间平均超产的倍计算超产奖金。
4、按全车间材料平均奖赔的倍计算材料奖赔。
第一、二、四项由车间核算员考核，生产经理审核。
第三项损失由品质部经理审批。
3、生产线物料员
1、按生产计划将配套物料分发给所管生产组。
2、管理各生产小组的材料及成品，做到收发平衡。
3、记录材料及成品收发，并与车间材料员报告和平衡帐务。
1、将生产物料运交到线，记录所管生产小组领用上线的材料详细数据。
2、及时办理生产小组的成品、退料、补料，
3、确认生产小组生产耗用与成品完成数据，并将小组成品与余料运交到仓库。
1、退货率在规定标准，全月奖励200元，每上升或下降点，加、减奖金20元。
2、所管小组产品全月按天检验完成并入库，补贴职位工资500元。一天未按时完成扣100元。
3、经手检验的产品发生退货，承担每月退货损失总额的12%赔款。
第1项考核人：品质部主管，
第2项考核人：车间领班
以上两项考核由车间核算员初审，生产经理审批
第1、3、4项考核人：核算员。第2项考核人：车间物料员。
全四项审核人：所管生产领班。
每月需出勤达到法定天数22天。
1、按时完成六个小组的每天材料上线及成品与余料回收入库工作，全月无差错
2、全月每天的物料平衡帐务，数据清楚，车间材料员确认无差错。
第一项完成，每月补职位工资300元，按六个组计算，多一个组加50元，少一个组减50元。
1、按出勤时间计算底薪，有加班的按每天2小时计算加班工资。
2、出勤时间内超额完成生产的数量，按工序价格*超额数量计算当天超产奖金，
3、出勤时间达不到生产计划数量的，不得计算加班工资。
4、直通率达到规定指标，基本奖金4元。每高出指标1%，另奖2元，低于指标1%扣1元。具体方法见“质量管理考核方案”
5、材料结算平衡。节、超各按价值的30%奖、赔。
第1、2、3、5项由本人与领班考核，车间核算员审核后每天早上10时公布前一天的考核结果，个人自行查对。
第4项由车间QC员当天考核交领班审核，第二天同时由核算员公布。
第5项生产后的材料与成品未与车间材料人员办理平衡的，前四项考核为零。
1、每月需出勤达到法定天数22天。
2、出勤时间内需完成生产计划任务数量
2、按24个小组全月物料配套并平衡，每天有一个组未做到平衡结算，扣目标考核100元。
3、按每天所管理人员的平均超产奖金的倍计算当天奖金。