培训资料：人力资源3p模式联动到4p
人力资源的4P管理模式
方法/步骤
薪酬管理： 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得 喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。在具体操作上 要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工 多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和 核心能力的微观基础。
方法/步骤
绩效管理： 4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效考核与评估一绩
效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的 系统模式。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理 方法。通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。提高员工个体绩效 和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设 性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以 及对企业的归属感和献身精神。
参考资料：HR三支柱型
SSC则是模型的双腿，他们负责日常行政工作的处理，提供稳定的基础支持。
这个模型的创新之处在于，它将HR的角色从后台的职能部门转变为与前台业务紧密相连的合作伙 伴。HR不再仅仅是解决日常问题的人，而是能够参与到公司战略决策，帮助公司实现长期价值的 关键角色。
在HR三支柱模型的驱动下，人力资源管理的视野得到了极大的拓宽。它使得HR能够更好地响应业 务需求，更有效地支持公司战略。它也鼓励HR利用他们的专业知识和技能，推动组织的发展和变 革。
人力资源知识HR管理模式从P到P
（人力资源知识）HR管理模式：从P到PHR管理模式：从3P到4P壹、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士于其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析positionanalysis、绩效考核performanceappraisal和工资分配paymentdistribution。
顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，于全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。
根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来见，或许且不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念和思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，且且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，于岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就能够走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。
即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，且以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。
2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和于大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。
可是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，于这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。
HR4P模型
4P模型- 词条释义人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。
其核心内容包括：素质管理(Personality Management)、岗位管理(Position Management)、绩效管理(Performance Management)和薪酬管理(Payment Management)。
4P模型- 释义延伸3P模型的优点是易于操作，因为它是建立在操作层面的系统。
而4P模型则不仅能够指导操作，更为重要的是，它将这个系统与企业的组织战略紧密地联系起来了。
也就是说，从4P模型为依据的企业人力资源管理操作，都是从企业战略为最终目标的。
素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理所形成的，不仅仅是一个内在有机联系的系统，更是一个对外开放的系统。
从操作层面到战略层面，4P系统是如何实现这种转化的。
对此，业界有一个精炼的描述，叫做“一个中心两个基本点，实现四大匹配”。
一个中心指的就是组织战略，它是企业发展的目标和方向。
“人”和“岗”就是所谓的基本点，人力资源管理的实质，就是对这两个基本点的管理，以最终实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的“四大匹配”。
由此可见，这两个基本点，也就是实现人力资源管理和组织战略统一的介质。
4P模型- 内容人力资源管理4P模型内容包括:素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理1．素质管理(personality management)素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。
我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。
战略人力资源的4P管理模式讲解
战略人力资源的4P管理模式一、人力资源管理价值再造：战略人力资源（一）人力资源——超越等产量曲线现代劳动经济学在考察短期劳动力需求行为时认为，企业作为微观经济主体，在社会等条件既定的情况下,假定只有资本与劳动两个变量,那么，资本与劳动之间存在着此消彼长的互替关系，即，劳动可以用资本替代。
在劳动雇佣量和资本既定的情况下，产出是既定的；当劳动雇佣量变化时，可以通过资本投入量的改变来维持原来的产量,这样便形成了劳动与资本的等产量线.如图一所示(其中L代表劳动雇拥量；K代表资本；Q代表等产量线）：根据这一理论，（1）当劳动雇佣量为LI，资本投入量为K1时,产量应固定为Q；（2）当劳动雇佣量从L1减少到L2时，可以通过将资本投入量从K1增加到K2以维持既定的产量Q。
然而，在企业管理实践中，人们发现了一些与上述结论明显不符的现象：（1）员工激励的“二八定理”，即员工在没有激励的情况下,只能发挥其潜能的20％，而当得到充分激励后,能够发挥其潜能的80％。
劳动雇佣量和资本投入量固定，产出却大相径庭；（2）人力资源的不可替代性,在许多情况下,减少劳动雇佣量,并不能用增加资本投入量来替代。
这一理论模型的最大问题就在于：把人当作一种等同于土地、资本的被动的、消极的资源来看待，而忽略了人的主观能动性。
这种把人当成一种工具的抽象的、理性的思想一直指导着资本主义工业时代的生产活动，在知识化浪潮滚滚而来的今天,我们应当摈弃这种陈腐思想，重新审视人的价值。
对人的高度重视，把人当作企业、社会发展的第一推动力，应当是知识经济时代的必然。
正如马克思的观点，人是一切生产要素中最活跃的因素，是人创造了产品的价值，因而人力资源将成为企业的第一资源。
（二）人力资源——为管理学重新断代在理论界，人们公认现代管理学肇端于以泰罗、法约尔、韦伯等人为代表的科学管理时代，但对此后的管理学发展阶段的划分却莫衷一是。
笔者试图从管理对人的重视程度这一纬度将现代管理学划分为三个阶段。
hr4p
人力资源4P模型人力资源管理4P模型的内容1．素质管理(personality management)2．岗位管理(position management)3．绩效管理(performance management)4．薪酬管理(payment management)人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。
其核心内容包括：素质管理(Personality Management)、岗位管理(Position Management)、绩效管理(Performance Management)和薪酬管理(Payment Management)。
4P模型的优点是易于操作，因为它是建立在操作层面的系统。
而4P模型则不仅能够指导操作，更为重要的是，它将这个系统与企业的组织战略紧密地联系起来了。
也就是说，从4P模型为依据的企业人力资源管理操作，都是从企业战略为最终目标的。
素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理所形成的，不仅仅是一个内在有机联系的系统，更是一个对外开放的系统。
从操作层面到战略层面，4P系统是如何实现这种转化的.。
对此，业界有一个精炼的描述，叫做“一个中心两个基本点，实现四大匹配”。
一个中心指的就是组织战略，它是企业发展的目标和方向。
“人”和“岗”就是所谓的基本点，人力资源管理的实质，就是对这两个基本点的管理，以最终实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的“四大匹配”。
由此可见，这两个基本点，也就是实现人力资源管理和组织战略统一的介质。
人力资源管理4P模型的内容人力资源管理4P模型内容包括:素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，如右图: 人力资源管理4P模型1．素质管理(personality management)素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。
我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。
中国人力资源管理4p模式
中国人力资源管理4p模式什么是人力资源管理的4p模式?有什么相关的知识点?店铺把整理好的中国人力资源管理4p模式分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦! 人力资源4P模型人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。
其核心内容包括：素质管理(Personality Management)、岗位管理(Position Management)、绩效管理(Performance Management)和薪酬管理(Payment Management)。
4P模型的优点是易于操作，因为它是建立在操作层面的系统。
而4P模型则不仅能够指导操作，更为重要的是，它将这个系统与企业的组织战略紧密地联系起来了。
也就是说，从4P模型为依据的企业人力资源管理操作，都是从企业战略为最终目标的。
素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理所形成的，不仅仅是一个内在有机联系的系统，更是一个对外开放的系统。
从操作层面到战略层面，4P系统是如何实现这种转化的.。
对此，业界有一个精炼的描述，叫做“一个中心两个基本点，实现四大匹配”。
一个中心指的就是组织战略，它是企业发展的目标和方向。
“人”和“岗”就是所谓的基本点，人力资源管理的实质，就是对这两个基本点的管理，以最终实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的“四大匹配”。
由此可见，这两个基本点，也就是实现人力资源管理和组织战略统一的介质。
人力资源管理4P模型的内容1.素质管理(personality management)素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。
我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变;对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。
HR管理模式从3P到4P1
HR管理模式从3P到4P1一、人力资源3P治理模式的述评1．人力资源3P治理模式的要紧内容2001年中国劳动保证科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源治理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度动身，提出了人力资源3P治理模式，即岗位分析position analysis、绩效考核per formance appraisal和工资分配payment distribution。
赶忙洛阳纸贵，3P治理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。
按照林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源治理和企业治理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，同时由于我国企业目前的人员素养和物质条件等方面的限制，出于降低治理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源治理，因而只要抓住人力资源治理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源治理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就能够走出国内企业人力资源治理逆境，迈上较为规范化的轨道。
因而3P治理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确职员的岗位职责；②按照职员的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③按照绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。
即人力资源3P治理模式事实上质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源治理活动。
2．对人力资源3P治理模式的几点评论剖析3P治理模式，我们发觉该模式抓住了人力资源治理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源治理成本，关于我国中小企业从无到有建立人力资源治理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政治理向现代的人力资源治理转轨无疑具有开拓性的作用。
然而，随着企业内外环境的猛烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源治理角色开始从人事总管、操作者向职员支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情形下，3P治理模式的优点也就埋伏着它的缺点。
人力资源管理模式：从3P到4P(一)
人力资源管理模式：从3P到4P(一)一、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专着《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(positionanalysis)、绩效考核(performanceappraisal)和工资分配(paymentdistribution)。
顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。
根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。
即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。
2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。
但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。
人力资源的3P管理模式
人力资源的3P管理模式所谓3P模型，即由职位评价系统（Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration system）为核心内容构成的人力资源管理系统。
它们之间的关系是：根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。
并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。
职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。
它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。
以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。
职位评价系统（Position evaluation system）职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。
职位评价系统的建立一般有三个过程：1.工作分析工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题：（1）员工将完成什么样的活动？（What）（2）工作将在什么时候完成？（When）（3）工作将在哪里完成？（Where）（4）员工如何完成此项工作？（How）（5）为什么要完成此项工作？（Why）（6）完成工作需要哪些条件？（Which）2．建立工作说明和工作规范根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。
它应简要地说明期望员工做些什么，还应确切地指出员工应该做什么，立怎么做和在什么样的情况下履行职责，具体说，工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件，而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。
人力资源管理4P模型
人力资源管理4P模型一、4P管理提出的背景随着中国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。
这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。
这就是人们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。
二、背景分析具体言之，所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。
三、4P模型的内容人力资源管理4P模型的内容体系包括素质管理（personality management）、岗位管理（position management）、绩效管理（performance management）和薪酬管理（payment management）等四方面。
人力资源管理模式从P到P
人力资源管理模式：从3P到4P把“一个中心、两个基本点、四大匹配”归结为人力资源管理的理论内核，并以此为理论依托，在操作导向的3P管理模式的基础上，提出了战略导向的4P管理模式，然后就4P管理模式的基本内容进行了初步分析和界定，以期抛砖引玉，达到丰富和发展人力资源3P一、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(positionanalysis)、绩效考核(performanceappraisal)和工资分配(paymentdistribution)。
顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。
根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。
即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。
2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。
HR管理模式从P到P
HR管理模式：从3P到4P一、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析positionanalysis、绩效考核performanceappraisal和工资分配paymentdistribution。
顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，在全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。
根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来看，或许并不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念与思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，并且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。
即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。
2．对人力资源3P管理模式的几点评论剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。
但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。
人力资源实务提升班-4P
培训时间： 6 周 一． 人力资源知识导入 · 人力资源之开篇故事 – 沟通、信任、影响力和自信 · 入门知识 — 人力资源的重要理论与现状分析 二． 招聘与面试 · 实务 1． 了解招聘流程 2． 怎样制定招聘计划？ 3． 工作分析及岗位说明书 4． 招聘渠道 5． 面试设计与评估 · 技巧 1． 如何合理的使用招聘预算 2． 如何筛选简历？ 3． 面试技巧探讨 4． 如何进行面试的过程控制？ · 案例分析 三． 薪酬管理 · 薪酬管理入门知识 · 实务 1． 薪酬构成？ 2． 如何定薪？ 3． 薪酬支付及典型状况下的薪酬计算 4． 付薪理念 5． 如何建立薪资结构？ · 技巧 1． 如何控制成本？ 2． 如何合理有效的调整薪资？
· 案例分析 四． 绩效管理 ·知识导入 1． 什么绩效和绩效管理？ 2． 如何应用绩效管理？ 3． 遵循哪些原则？ 4． 构成体系是什么？ · 方法 1． 目标管理 2． 360 度评价反馈 3． 平衡记分卡 4． 关键绩效指标 · 技巧 1． 如何展开高效的绩效管理？ 2． 如何修正绩效管理方法？ · 案例分析 五． 福利计划 · 须知 1． 什么是总体报酬？ 2． 如何建立报酬体系？ 3． 什么是员工福利？ 4． 社会保障之五险一金 · 技巧 1． 如何开展福利计划成本分析？ 2． 如何控制福利成本？ 3． 如何合理转移成本来改善情况？ 4． 如何提高员工即得利益 5． 如何更好的建立员工贡献与所得的关系？ · 案例 六． 培训管理
2． 如何培养职业技能？ 3． 如何强化职场价值？ 4． 如何提升自我和进行长期规划？ · 应聘技巧 1． 简历制作技巧 2． 面试技巧 3．立和管理培训体系？ 2． 选择适合的培训类型和方法 3． 如何选择培训课程供应商？ 4． 如何评估培训效果？ · 技巧 1． 如何确保培训的有效性？ 2． 如何确保培训绩效的转化？ 3． 如何用数据反映培训工作给企业来带的收益？ · 案例分析 七． 劳动关系 · 关键 1． 新劳动合同法对企业的影响 2． 新法解读 3． 如何运用法律法规解决劳动关系中的问题？ 4． 如何拟定和颁布员工手册？ · 技巧 1． 合同应该怎么签？ 2． 如何解聘员工？ 3． 劳资纠纷如何解决？ 4． 如何帮助企业规避风险？ 5． HR 如何规避职业风险？ · 劳动关系案例分析 八． HR 职业规划 · 定位 1． HR 能力素质模型分析 2． 职业切入点分析 · 规划 1． 如何设置职业发展路径？
人力资源管理人力资源管理模式从P到P
（人力资源管理）人力资源管理模式：从P到P人力资源管理模式：从3P到4P作者：赵琛徽郭建入库时间：2005年4月28日内容摘要本文把“壹个中心、俩个基本点、四大匹配”归结为人力资源管理的理论内核，且以此为理论依托，于操作导向的3P管理模式的基础上，提出了战略导向的4P管理模式，然后就4P管理模式的基本内容进行了初步分析和界定，以期抛砖引玉，达到丰富和发展人力资源3P关键词4P管理模式素质管理岗位管理绩效管理薪酬管理壹、人力资源3P管理模式的述评1．人力资源3P管理模式的主要内容2001年中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士于其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发，提出了人力资源3P管理模式，即岗位分析(positionanalysis)、绩效考核(performanceappraisal)和工资分配(paymentdistribution)。
顿时洛阳纸贵，3P管理模式迅速走向大江南北，于全国中小型企业得到了较大地推广，表现出相当的生命力。
根据林泽炎博士的研究，他认为就我国现状来见，或许且不缺乏人力资源管理和企业管理方面的理念和思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现出来的规范化技术，且且由于我国企业目前的人员素质和物质条件等方面的限制，出于降低管理成本的目的，不可能进行全面、规范的人力资源管理，因而只要抓住人力资源管理的关键，于岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就能够走出国内企业人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
因而3P管理模式核心链的前后三个步骤是：①以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；②根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；③根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。
即人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，且以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。
人力资源3P模型(一)
人力资源3P模型（一）引言概述：人力资源3P模型（一）是一种管理人力资源的模型框架，该模型将人力资源管理分为三个方面：人力规划、招聘与选拔、绩效管理。
本文将详细介绍这三个方面的内涵，并提供5个大点以及每个大点下的5-9个小点，以帮助读者更好地理解和应用这一模型。
正文：一、人力规划人力规划是指根据组织战略和业务需求，合理规划和配置人力资源的过程。
1.了解组织战略目标2.评估人力资源需求3.制定岗位需求计划4.分析现有人力资源状况5.制定人力资源配置策略6.制定人力资源规划方案7.落实人力资源规划方案8.定期评估和调整人力规划方案二、招聘与选拔招聘与选拔是指通过一系列的策划和执行活动，吸引并筛选出适合组织需求的人才。
1.确定招聘需求2.制定招聘计划3.撰写招聘广告4.发布招聘广告5.筛选简历与初试6.组织面试与笔试7.进行背景调查8.制定录用决策9.与候选人签订就业合同三、绩效管理绩效管理是指通过设定目标、评估和反馈，促进员工个人和组织整体的绩效提升。
1.设定目标和制定绩效评估标准2.进行员工绩效评估3.提供及时的反馈和辅导4.制定奖惩措施5.开展绩效改进计划6.定期进行绩效调查7.制定晋升和激励计划总结：人力资源3P模型（一）通过人力规划、招聘与选拔、绩效管理这三个方面的有效整合来优化人力资源管理。
人力规划帮助组织合理规划和配置人力资源；招聘与选拔则保证组织能够吸引和选拔到适合的人才；绩效管理则促进员工个人和组织整体的绩效提升。
这一模型为组织提供了一个全面有效的人力资源管理框架，能够帮助组织在人力资源管理方面取得更好的业绩和发展。
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绩效考评两种方法论导向
原则：
关注个人绩效考评 基于职位工作性质
方法论：
个人能力导向型 行为绩效导向型
绩效管理做什么
—— 4W的本质
为什么？ 做什么？ 做得怎么样？ 如何应用？
目标 KPI 标准 结果
绩效考核至管理的发展
控 制 展
评 估 理
注重过去 来
依赖监督 我管理
目标设定应考虑的方法
包括期望完成的日期或最后期限； 最多专注于6个问题； 是可以完成的，但是有难度； 是经过协商并达成一致的，支持（激励）：
分配预算 提供辅导 提供信息 促成同关键人员的关系 委派任务
是可以修改的
个人目标示例 ——管理目标
（1）时间管理
获得和发展个人的组织技能，以提高生产率和绩效。能够计划个人的和外部的时间和资源， 以满足工作的需要。
SKAOs
EMO
行为结果 BR
长期收益
素质分析 素质评价
4w
高效人力资源管理
质量保证体系建设思路（4P）
核 心 核心制 思路 度体系 要点 内涵
战略规划 岗位分析 人才选聘 绩效管理 薪酬管理 人才培育 职业管理 队伍建设
原理
（P）
核心技术
（PT）
核心流程
（PP）
哲学理念
（P）
一个成功的组织管理系统（OMS）具备吸引和保 留人才的九大要素
人力资源管理环境、政策 人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等
微观层面
甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等
HRD&M的新准则
沟通、共识； 信任、承诺； 尊重、自主； 服务、支持； 创新、学习； 合作、支援； 授权、赋能。
目前中国企业人力资源管理制度 核心价值导向
战略绩效导向 员工发展导向 企业价值观导向 制度公平导向 竞争动力导向
HRM机制保证
1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、 竞争
力） 3．建立利益共同体的协作机制（合力） 4．推行“工作—学习”的创新机制（活力） 5．营造全员责任环境影响机制（责任力） 6．依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力） 8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）
DRC
所有不同背景企业在岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管 理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬 分配、社会保障等方面普遍做得较好；在与企业发展战略相 结合的人力资源规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、 员工申诉等方面普遍做得较差，尤其是与企业发展战略相结 合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面十分缺乏。
当前中国各类企业人力资源管 理制度创建定位
三大观念
全员性人力资源管理 经营性人力资源管理 战略性人力资源管理
三大机制
能进能出 能上能下 激励约束
三大队伍
管理人才队伍 专业技术人才队伍 人力资源管理队伍
目的：
建立高效、激活人力资源、适合企业特点的人力资源管理制度体系
岗位分析 人员分析
自我诊断系统
动力
激活人
规范 规范
图3.人力资源激活思路
压力
人力资源管理职能定位
——Dave Ulrich 的《人力资源冠军》
以人为本 以流程为主
关注未来与战略
战略人力资源管理 ➢角色：战略伙伴
变革管理 ➢角色：变革催化剂
➢工作：把业务战略与人力资源 ➢工作：管理变革，“保证公司有变
联在一起，“做企业诊断”
革能力”
文化、经济、技术、生态等的分析
二、目标定位（Purpose Creation）
公司治理、文化、结构、使命等
三、人事管理（People Management）
经过整合的、以利益相关者为核心的政策和实践，包括 绩效管理（领导力、工作质量、沟通交流、劳资关系）和人 事管理（聘用、评估、报酬、开发）
四、活动评估（Process Evaluation）
３Ｐ模式联动到４Ｐ
中国企业人力资源管理现实选择
方向：
程式化与人性化的融合
关键：
程式化制度体系建设
措施：
国际化与本土化结合
关注：
技术与管理并重
？
当前国内企业 普遍做法：
1、拿来主义 2、摸着石头过河 3、聘请外脑 4、内外共同研究
现代企业HRM目标
HRD&M 关键
激活人 力资源
利益相关者
目标
本企业 投资者 客户 员工 社区 战略伙伴
员工导向型弱化（以人为本）
——中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向 现代人力资源管理的转型时期。
—— 强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员 工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行。
——差异显著意味着：“拿来主义”行不通
DRC
转型中国企业人力资源管理现状分析
岗位管理： HRM基础地位初步得到体现 用工招聘：用工逐渐市场化、技术规范化，但人际关系降低
绩效
绩效分类
企业绩效
管
部门绩效
个人绩效
理
绩效考核的发展历程及企业的选择
不同工作
德
类别的考 核，如管
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
能
理、营
勤
销、生 产、技术
绩
等类别
不同岗 位的 考核
个人绩效考评的主要内容
考评的主要内容及基本方法
德 能 个人绩效 勤 绩 廉
基于行为的否定性评价 心理测量学技术
行为纪实 目标行为考核体系
员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效 激励员工努力工作。
（1）找不到企业 所需要的人才； （2）用不好人才； （3）激不活人才；
（4）留不住人才。
中国企业人力资源管理制度建 设特点
制度导向：确保实现组织目标的同时实现员工价值 建设动因：外因驱动的制度建设应逐渐转向内因驱动型的
企业自发行为 路径选择：企业和专家共同研究设计 制度关注：战略观念和技术事务应并重 制度维度：从单一制度模块转向个性化制度体系创建 制度执行：调整管理人员的工作方式是关键
发 管 注重将 依赖自
绩效管理体系设计两大前提
基于企业战略 基于员工发展
绩效管理中需要解决的
两大核心问题
管理问题——定位
1、公司战略与文化 2、公司治理结构 3、公司管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养
技术问题——工具
1、目标分解 2、关键业绩指标（KPI）的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期
大部分人力资源管理制度建设及执行方面在各种不同背景变 量企业之间皆存在显著性差异（p<0.05）。
不同背景（地区、性质、行业、是否上市、销售额、资产总
额等）企业主要还是选择“自己建立”途径来建立本企业的
人力资源管理制度。
DRC
中国企业人力资源管理制度建设总 体情况（4）
——典型制度导向：
雇主主导型
住外经理晋升或调任 住外美国经理的津贴
作为主要问题的提出率（%）
70 70 66 65 59 57 54 52 48 44 42 42
转型中国企业人力资源管理制度体系创建建议
流程
人力资源及其管理的系统诊断
根据业务战略驱动配置相关人才
根据战略、业务特点、人员特点及企业 现状设计人力资源管理制度体系
可持续竞争优势获得与员工自觉管理 （价值认同与自我规范）
评估和开发顾客、员工、股东和公众等人群的满意度和 忠诚度
美国跨国公司的人力资源管理
人力资源管理活动
甄选并培训当地管理者 对公司的忠诚和激励
说当地语言并理解当地文化 评价住外经理的业绩
管理连贯性体系的计划 聘用当地销售人员
当地外国经理的津贴 聘用并培训其他国家的技术人员
甄选并培训美国住外经理 处理海外劳资关系
方法
问卷、访谈、统计
业务、文化、 源头分析
分类、逐步推进
规范、培育、 循序渐进
目标
切入点
人才的质 与量
基础制度、规范的 可预期的发展路径
企业与员工 共同发展
依据
现 状 把 握 、 人 力 资 源 管 理 战 略 理 解
转型中国企业战略方向选择
中国本土企业成长轨迹：机会经营者、产品经营者 经营思路：
中国企业人力资源管理现状
大多数企业的人力资源管理还处于传统行 政性人事管理阶段。
大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关 政策。
人力资源管理的框架体系尚未建立起来， 仍有许多人力资源管理的功能远未完善。
人力资源部门定位太低，无法统筹管理整 个公司的人力资源。
国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想， 却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管 理思想转化为适合中国企业特点的、可操 作的制度、措施的技术手段、途径。
了人才配置的效率 绩效考核：企业战略和员工发展关注不够 员工培训：人力资本开发大都仅停留在观念层面 薪酬管理：尝试关注差异，努力激活人力资源，但过程性公
平不够 社会保障：应从政策层面为不同性质企业创造公平竞争环境 高管管理：关注高管人员的产生、评价、激励机制是必要的，
但科学性有待探索！
——详细结论请见林泽炎主编：《中国人力资源发展报告——转型 中国企业人力资源管理》（中国劳动社会保障出版社）
通过参加一个业余的时间管理课程，以及随后采用时间管理技术和个人计划日记系统，来 发展技能和知识。
通过对紧急的和重要的工作决定优先次序的能力，以及在此后的6个月中发生危机的数量减 少，来衡量成功。
（2）团队发展
通过提供正式的和非正式的干预，来发展你的团队，以便团队理解它的目标，并在没有直 接监督的情况下，能够依靠每个人的力量进行工作。通过团队协作成功地管理一个重要的 项目，使其在6个月之内完成。被有效任命的领导者，为团队成员所接受，并管理团队的各 业务过程。