08要素计分法举例1
要素计点法
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响要素，并采用一定点数〔分值〕表示每一要素，然后按预先规则的权衡规范，对现有职位的各个要素逐一评选、估价，求得点数，经过加权求和，最后失掉各个职位的总点数。
与要素比拟法不同的是，要素记点法并不能直接失掉某职位的工资率，而是失掉一个笼统的〝点数〞，最后用添加的〝点数-工资〞表来停止换算。
要素记点法是最常用的一种职位评价方法，罕见的CRG/Mercer的点要素评价与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的普通操作流程如以下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会构成一个如以下图7相似的一张分数表，我们再依据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法例如付酬素类型要素目的等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文明和技术实际知识6 8 10 12 14 50操作技艺12 14 16 18 20 80 作业复杂水平 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原资料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30 任平安责任 2 4 6 8 10 30休息强度体力休息强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳水平3 6 9 12 14 44作业姿态 2 4 6 8 10 30 工时应用率和任务班制1 2 3 4 6 16休息环境气候条件影响12 14 16 18 20 80 作业条件风险性 3 6 9 12 14 44 有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30 噪声危害 1 2 3 4 5 15但是要素记点法最重要的不是下面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描画。
究竟一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描画？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的调查，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的〝三要素评价法〞是分为三个要素〔知能、处置效果、应付责任〕，八个维度，如以下图6所示：图6：HAY三要素评价法CRT/Mercer的职位评价方法共有4个要素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
要素计点法(岗位评价)
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例付酬素类型因素指标等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文化和技术理论知识6 8 10 12 14 50操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30 任安全责任 2 4 6 8 10 30劳动强度体力劳动强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳程度3 6 9 12 14 44作业姿势 2 4 6 8 10 30 工时利用率和工作班制1 2 3 4 6 16劳动环境气候条件影响12 14 16 18 20 80 作业条件危险性 3 6 9 12 14 44 有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30 噪声危害 1 2 3 4 5 15但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
要素计点法(岗位评价)
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例付酬素类型因素指标等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文化和技术理论知识6 8 10 12 14 50操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30任安全责任 2 4 6 8 10 30劳动强度体力劳动强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳程度3 6 9 12 14 44作业姿势 2 4 6 8 10 30工时利用率和工作班制1 2 3 4 6 16劳动环境气候条件影响12 14 16 18 20 80作业条件危险性 3 6 9 12 14 44有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30噪声危害 1 2 3 4 5 15 但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
要素计点法（岗位评价）
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例等级付酬素类型因素指标12345小计文化和技术理论知识6810121450操作技能121416182080劳动技能作业复杂程度369121444质量责任24681030劳动原材料消耗责任24681030责经济效益责任24681030任安全责任24681030体力劳动强度121416182080脑力消耗疲劳程度369121444作业姿势24681030劳动强度工时利用率和工作班制1234616气候条件影响121416182080作业条件危险性369121444有毒有害物危害24681030劳动环境噪声危害1234515但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY 的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY 三要素评估法CRT/Mercer 的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
要素计点法评分法演示文稿
第四步骤：确定各个报酬要素及其内部各等 级的点值。
A. 要确定出总的评价点数。总点数的多少，取决于被 评价职位的数量和差异程度，如果职位较多，且差 异程度较大，那总点数就多一些，反之，则少一些。
B. 根据各个报酬要素在总体中所占的权重对总点数进 行分配。
C. 将各个报酬要素的点数再分配到内部的各等级中去， 分配时可以按照一定的规律来进行，如等比分配、 等差分配等。通常运用两种基本方法，即几何法和 算术法，进行分配 。
报酬要素：指的是能够为各种职位的相对价值的比较提供客 观依据的职位特性。（文跃然）
在点数法的评价方案中，报酬要素非常关键，发挥着中心的 作用。
报酬要素必须满足的条件
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility 协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建 议以及进行绩效管理等等。
报酬要素
知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计
报酬要素权重
20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
报酬要素权重的确定方法
一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。
二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以
第三步骤：确定报酬要素的权重
根据报酬要素的重要性确定，来确定 不同报酬要素的权重。不同的权重反 映了组织对报酬要素的重视程度的差 别。权重的确定与组织的战略、文化 和价值观密切相关。在不同的薪酬体 系中，对于所选因素的权重配置是不 一样的。 报酬要素的权重是以百分比的形式表 示的，最终会影响到职位评价结果。
要素计点法评分法演示文稿
岗位评价要素计点法
要素计点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的点数”最后用增加的点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：-不間的盟愎有不阖的忖酬曹索，髯一类村酬要萦文包含不同的園礙指掃，忖■!按素門情况而不同-把付酬要弱卄成若干磁第级的爹少取决于各付酬疥鷹的相对収重及各等级界定与相互（Z分的难臥同吋对不茴等级的賽素进行描述-綸左各村醍旻畫的总分叹及遠些分雌备忖M靈素各等錢之闾的分值分配-将待评职｛£逐一对牖每一笹簸的说聊，讦出相应分数，并将鲁要養所评封藪求範存到职位分值.此职位分值即为该职愎对律企业的相对输值图5 :要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：级描述是到底记项职最分为几个付酬要的各要素而等级鍋酬要素是不级要!与等方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的三要素评价法”是分为三个要素(知能、解决问题、应付责任)，八个维度，如下图6所示：图6 : HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225 分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响(Impact )、沟通(Communication )、创新(Innovation )和知识(Knowledge )。
实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。
要素评分法
要素评分法
要素评分法是一种评价方法，用于对某个事物或现象的各个要素进行综合评分。
该方法通常包括以下步骤：
1. 确定评价要素：首先确定需要评价的各个要素，这些要素应能够全面反映事物或现象的关键特征。
2. 设定评分标准：为每个要素设定评分标准，即规定每个要素的各个评分等级所具有的特征。
3. 评分过程：根据事物或现象的实际情况进行评分，将每个要素的评分等级与其所对应的特征进行匹配。
4. 综合评分：根据各个要素的评分结果，进行综合评分，通常采用加权平均或求和的方法。
5. 结果分析：对综合评分结果进行分析和解读，得出对事物或现象的总体评价。
要素评分法的优点在于能够综合考虑多个要素的贡献程度，提高评价的准确性和客观性。
然而，其缺点也在于需要明确确定评价要素和评分标准，这在某些情况下可能存在主观性和难度较大的问题。
《要素计分法举例》
9
5
职位评估模型
评价子因素—监督责任（辖员人数）
级别 1 标 准
只做自己份内工作，不担负监督别人的责任
2
3 4 5
监督人数在50人以内，被监督者为单一工作类别的员工
监督人数在50人以内，被监督者既有技术岗位又有管理岗位 监督人数在200人以下，被监督者既有技术岗位又有管理层 监督人数200人以上，为公司最高管理层（公司共有200人）
5
职位评估模型
评价子因素—创新性/创造力
级别 1 2 3 4 标准 参照现成的方法，稍加改进或稍做分析，问题就很明显。 需要对现有方法做重大改进，或需经过一些分析，才能提 出新的解决问题办法 需参考外部经验创立新的复杂方法，或需经过大量分析， 才能发现和找出处理问题的方法 无经验可借鉴，需进行企业级的广泛调查和分析，较难攻 克问题
5
科学性的原理性的发明，需大量调用外部资源，花费较长 时间和精力特别难解决问题。
6
职位评估模型
评价子因素—体力
级别 1 2 标准 不需要经常加班或超负荷工作，正常体能即可。 需要经常加班或超负荷工作，需较强健的体能及较好的心 理素质
7
职位评估模型
评价子因素—注意力集中程度
级别 1 标准 工作内容有较好搭配，不需要长时间集中注意力，或工作 紧张度 不高 需要集中高度注意力于工作，工作非常紧张，需要较强的 生理及心理承受力
7、监督责任
8. 沟通要求（频率技巧内外） 9.工作条件优劣程度/危险性
50
25 75
10%
5% 15%
2
要素及分法 职位评估模型
1、管理序列：管理部门各岗位、业务部门管理岗位
要素计点法(评分法)
求对结果承担责任。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重
复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、 天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承 担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全 新的政策等等）。
•
•
步骤五：运用报酬要素来分析和评价每一个职位。
步骤六：根据被评价职位点数高低进行排序，确定职位等级结构。
第一步骤：确定报酬要素
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都
存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、
特征、要求或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含有助
合计 总评分
1000
100%
第五步骤：运用报酬要素评价每一个职位 • 前面的步骤仅是对职位评价所做的前期准备， 即为职位评价提供一套依据、标准或尺度。 • 这一步要考虑被评价职位 在每一个既定的报 酬要素上实际 上哪一个等级，然后确定被评 价职位的各个报酬要素相应等级 的点数。
• 在得到被评价职位的所有报酬要素的点数后， 将所有所有报酬要素的点数加总即是被评价 职位的最终评价点数。
第三步骤：确定报酬要素的权重
根据报酬要素的重要性确定，来确定
不同报酬要素的权重。不同的权重反 映了组织对报酬要素的重视程度的差
报酬要素 知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件
报酬要素权重
20%
5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
别。权重的确定与组织的战略、文化
和价值观密切相关。在不同的薪酬体 系中，对于所选因素的权重配置是不
要素计点法
备注
要素进行考核测试， 为两种：1.以等级制 的分数（如排名前10 10的10，中间的25） 计）得分为分数（如 为要素1.1的测试，在 分即作为要素1素 要素1.1：权重0.2，即66 要素1：权重 0.33，即330 要素1.2：权重0.2，即66 要素1.3：权重0.2，即66 要素1.4：权重0.4，即132 要素2.1：权重0.2，即76 满分X：此 处假设为 1000 要素2.2：权重0.2，即76 要素2：权重 0.38，即380 要素2.3：权重0.4，即152 要素2.4：权重0.1，即38 要素2.5：权重0.1，即38 要素3.1：权重0.4，即116 要素3：权重 0.29，即290 要素3.2：权重0.1，即29 要素3.3：权重0.2，即58 要素3.4：权重0.3，即87 根据最末端的要素进行考核测试， 输出结果往往为两种：1.以等级制 定义每一等级的分数（如排名前10 的40，倒数前10的10，中间的25） 2.以实际（累计）得分为分数（如 用一套试卷作为要素1.1的测试，在 该测试上的得分即作为要素1.1的得 分） 备注
要素计点法职位评价案例
要素计点法职位评价案例
A公司的销售经理职位要求：
1.负责销售计划的制定和执行，完成年度销售目标；
2.确定销售策略，开拓新客户，维护老客户，提高市场份额；
3.管理销售团队，指导销售人员完成销售任务；
4.参与产品设计、价格制定和宣传推广等工作，为产品销售提供技术支持；
5.深入了解市场动态和竞争对手，制定应对策略。
根据以上要求，可以将销售经理职位评价拆分为以下要素：
要素1：销售计划制定与执行
评分标准：1.销售计划的具体性和可执行性2.完成年度销售目标的能力
要素2：销售策略制定与执行
评分标准：1.开拓新客户的能力2.维护老客户的能力3.增加市场份额的能力
要素3：销售团队管理
评分标准：1.指导销售人员完成销售任务的能力2.团队协作能力
要素4：产品销售支持
评分标准：1.参与产品设计、价格制定等工作的能力2.提供技术支持的能力
要素5：市场分析和策略制定
评分标准：1.深入了解市场动态的能力2.制定应对策略的能力
评价分值范围：
每个要素分值范围为1-10分，总评分最高为50分。
根据以上要素和评价标准，可以给销售经理职位进行评价。
例如，该公司的销售经理满足以下评价条件：
要素1：8分
要素2：9分
要素3：7分
要素4：8分
要素5：9分
则该公司销售经理职位的总评分为41分。
通过要素计点法的职位评价方法，可以更加科学、客观地评估职位要求和员工能力，并为企业制定合理的薪酬和晋升计划提供有力的支持。
(岗位职责)要素计点法(岗位评价)
（岗位职责）要素计点法(岗位评价)要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，且采用壹定点数（分值）表示每壹因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐壹评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
和因素比较法不同的是，要素记点法且不能直接得到某职位的工资率，而是得到壹个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的壹种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估和Hay的三要素评价方法均是属于要素记点法。
要素记点法的壹般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成壹个如下图7类似的壹张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：可是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分和等级描述。
到底壹项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果能够分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
实践中的要素记点法且不只有HAY和Mercer的上面俩种评估方式。
企业于具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了壹系列的评估系统。
如下表8所示，是某企业付酬要素的划分和等级描述。
我们将其附录于后，希望能够对您能够有壹些启发。
该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷和工作环境：第壹部分：责任因素的定义和分级表（选定壹项）第二部分：任职资格因素定义和分级表第三部分：工作负荷因素定义和分级表第四部分工作环境因素定义给分级表。
要素计点法案例1
一、案例在西游记这个家喻户晓的经典故事中，我们对于调皮机灵，诡计多端的老孙；有时心软，有时固执的唐僧；大腹便便，嗜食如命的老猪；老实忠厚，谦虚谨慎的老沙以及默默无闻的小白马都比较的熟悉。
现在唐僧师徒四人历尽千辛万苦西天取经归来，以如来、观音菩萨为首的董事会经过研究决定，奖励唐僧师徒四人——西天取经项目小组50万元激励奖金。
考虑到取经路途遥远，困难重重，虽然他们都能扮演好自己的角色，对目标的实现做出了贡献。
但是，每个人的贡献是有差异的，而激励奖金就是对这些差异设计公平的分配方式，进一步肯定他们对目标的贡献和他们的自身价值，增强他们工作的满意程度。
本着奖金设计激励导向兼顾公平的分配制原则，请讨论最符合这个团队绩效考核（奖金的分配）方案。
二、要素计点法对绩效考核（奖金分配）的步骤(一)、选择考核（报酬）要素（业绩评估指标）选择合适的考核（报酬）要素是要素计点法的第一步，是整个评价方法的基础。
考核（报酬）要素指的是一个组织愿意为之支付报酬的那些绩效，认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征。
这就要求我们在确定绩效（报酬）要素之前，要明确组织的目标战略，且选择的特征要素一定要与实现组织总目标和战略的实现联系在一起。
另外，选择的绩效（报酬）要素必须对准备在某一既定职位评价系统中进行评价的所有职位具有共通性，且能够清晰的界定和衡量，即这些报酬要素既要有共性又要有个性。
用什么方法来确定绩效（奖金分配的报酬）要素？我们可以通过无领导小组讨论、问卷调查法、主观经验法等方法确定绩效（报酬）要素。
现根据唐僧师徒各自的表现特点和取得真经所做出的贡献，用无领导小组讨论和主观经验的方法，从他们可以做多少事，每个人的工作要求和所处的环境三方面提取绩效（报酬）要素，认为他们的成功具有责任心强，正确的决策等特征。
(如表1-1)表1-1对西游团队的职位评价要素选取的举例表(二)、等级界定（业绩评估指标的标准）确定绩效（报酬）要素后，对每一种绩效（报酬）要素的各种不同程度、水平或层次加以界定，等级的数量取决于组织内部所有被评价职位在该绩效（报酬）要素上差异大小。
要素记点法案例
要素记点法案例
案例二：运用要素计点法进行工作评价下面是一个工作评价的要素表：
表中各要素的解释如下：
（一）责任有关因素
因素一：风险控制的责任
因素二：成本控制的责任
因素三：指导监督的责任
因素四：内部协调的责任
因素五：外部协调的责任
因素六：工作结果的责任
因素七：组织人事的责任
因素八：法律上的责任
因素九：决策的责任
（二）知识技能有关因素因素一：最低学历要求
因素二：知识多样性
因素三：熟练期
因素四：工作复杂性
因素五：工作灵活性
因素六：工作经验
因素七：语文知识
因素八：数学知识
因素九：综合能力
（三）努力程度的有关因素因素一：工作压力
因素二：精力集中程度
因素三：体力要求
因素四：创新与开拓
因素五：工作紧张程度
因素六：工作均衡性
（四）工作环境有关因素因素一：工作时间特征
因素二：危险性
因素三：职业病
因素四：环境舒适性
因此，参照上面的公司级别表，公关宣传部经理的工资等级应该在四级四等到五级三等之间。
要素计点法案例
要素计点法案例在法律实践中，要素计点法是一种常见的法律分析方法，通过对案件中各项要素进行逐一计点，从而得出结论。
下面我们将通过一个具体案例来说明要素计点法的应用。
案例背景：小明因为酒后驾车被交警查获，被依法处以罚款并吊销驾驶证的处罚。
小明不服处罚，提起行政诉讼。
法院审理后认为小明的行为构成醉酒驾驶，维持了交警的处罚决定。
下面我们将运用要素计点法对此案进行分析。
要素一，酒后驾车。
小明酒后驾车的行为是本案的核心要素之一。
根据相关法律规定，酒后驾车是严格禁止的行为，一旦被查获将受到法律的制裁。
小明的酒后驾车行为是事实清楚的，这一要素得分为“有”。
要素二，被交警查获。
小明的酒后驾车行为是被交警查获的，这也是本案的重要要素之一。
交警对小明的酒驾行为进行了现场检测，并出具了相关证据。
因此，这一要素得分为“有”。
要素三，罚款和吊销驾驶证。
针对小明的违法行为，交警依法对其处以了罚款并吊销了驾驶证。
这是对小明违法行为的处罚决定，也是本案的重要要素之一。
因此，这一要素得分为“有”。
要素四，行政诉讼。
小明对交警的处罚决定不服，提起了行政诉讼。
行政诉讼是本案的程序要素之一，也是对法律裁决的一种合法救济途径。
因此，这一要素得分为“有”。
综合分析：通过对以上要素的计点，我们可以得出结论，小明的酒后驾车行为事实清楚，被交警查获后受到了罚款和吊销驾驶证的处罚，小明提起了行政诉讼。
根据要素计点法的分析，我们可以得出结论，法院维持了交警的处罚决定是合理的。
结论：通过要素计点法的分析，我们可以清晰地看到案件中各项要素的情况，从而得出了结论。
要素计点法能够帮助我们系统地分析案件，找出关键要素，从而做出准确的法律裁决。
结语：要素计点法是一种简单而有效的法律分析方法，通过对案件中各项要素进行逐一计点，可以帮助法官和律师准确分析案件，做出合理的裁决。
在实际法律实践中，要素计点法具有重要的应用价值，希望大家能够在日常工作中灵活运用这一方法，提高法律分析的准确性和效率。
要素计点法案例
要素计点法案例在法律领域，要素计点法是一种常见的判案方法。
它通过对案件中涉及的各项要素逐一进行计点，最终来判断案件的结果。
要素计点法案例的分析，对于理解法律逻辑和案件处理具有重要意义。
下面将以一个实际案例为例，来解析要素计点法的具体运用。
案例背景。
小明和小红是一对情侣，两人因为一些琐事发生了争执，最终导致了一起打架事件。
小明在打架中受伤，向法院提起了诉讼，要求小红承担相应的民事责任。
要素计点法分析。
1. 事实要素计点。
首先，我们需要对案件中的事实要素进行计点。
即小明和小红之间的争执导致了打架事件，小明受伤并提起诉讼。
这些都是案件中的重要事实要素，需要逐一进行计点。
2. 法律要素计点。
其次，我们需要对案件中涉及的法律要素进行计点。
比如，根据相关法律规定，打架事件属于民事侵权行为，小红可能需要承担相应的民事责任。
同时，也需要考虑小明在打架中是否存在过错，以及双方是否存在过错造成的损害等法律要素。
3. 证据要素计点。
除了事实和法律要素，案件中的证据要素也是十分重要的。
需要对双方提供的证据进行逐一分析和计点，以确定证据的真实性和有效性。
比如，小明可以提供医院的诊断证明和打架时的现场照片作为证据，而小红可以提供证人证言等证据。
4. 结果要素计点。
最后，我们需要对案件的结果要素进行计点。
即根据事实、法律和证据要素的计点结果，来判断案件的最终结果。
比如，根据法律规定和证据的真实性，判断小红是否需要承担民事责任，以及赔偿金额的确定等结果要素。
案例结论。
通过对以上要素的逐一计点分析，最终可以得出案件的结论。
比如，在本案中，小红是否需要承担民事责任，以及赔偿金额的确定等结论。
这些结论将直接影响案件的判决结果。
结语。
要素计点法作为一种常见的判案方法，对于法律人士来说具有重要的参考意义。
通过对案件中的各项要素进行逐一计点分析，可以更加客观、准确地判断案件的结果，保障司法公正。
希望本文的案例分析能够对读者对要素计点法有所帮助。
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职位评估模型
评价子因素评价子因素-知识
级别 1 2 3 4 5 评价标准 高中/职高学历，或需接受相当培训方能胜任。 中专、大专学历，或需接受相当培训方能胜任 大学本科学历，或需接受相应培训方能胜任 硕士，或需接受相应培训方能胜任 博士，或需接受相应培训方能胜任
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职位评估模型
评价子因素--经验 评价子因素--经验 -级别 1 2 3 4 5 标准 需要单一领域或项目的一般专业经验，1年内同岗位或相近 岗位经历。 需要较深入的专业经验或稍广泛的职务经验，需具有1-2年 同岗位或相近岗位工作经历。 具有单一领域专家经验或跨领域工作经验，需具有2-5年同 岗位或相近岗位工作经验 具有关键领域专家企业管理经验，需具有5-8年同岗位或相 近岗位工作经验 跨领域专家及特别管理经验，8年以上同岗位或相近岗位工 作经验
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职位评估模型
评价子因素—工作环境 评价子因素 工作环境
级别 1 2 3 4 5 标准 室内工作，工作地点稳定，工作环境舒适 主要集中在室内工作，偶尔需外出，工作环境一般 工作地点不固定或工作环境较差，并伴有一定危险性； 工作多集中在室外，工作危险性较大，需承担一定的精神压 力 工作集中在室外，既有很强危险性又需承担很强的精神压力
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8
职位评ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ模型
评价子因素—对企业影响 评价子因素 对企业影响
级别 1 2 3 4 标准 任职者执行或检查由上级时刻监督的工作，对部门或其他 岗位影响不大 任职者提供建议、劝告和/或负责一些对工作范围有些影响 的活动，对部门工作有明显影响 任职者负责一个职务/业务部门而对企业效果影响有限 任职者协调、控制或发展工作活动，负责的职务/业务部门 对企业的效果有很大的影响，或任职者是个对企业效果有 相当/主要影响的专家 企业里的一个领导---企业的效果部分受到总部和/或集团 内其他企业的影响
1
要素及分法 职位评估模型
1、管理序列：管理部门各岗位、业务部门管理岗位 管理序列：管理部门各岗位、
管理序列职位评估因素表
分 数 75 50 75 30 20 100 50 25 75 权重 15% 10% 15% 6% 4% 20% 10% 5% 15% 分 值 满分 500
要素 1.知识 1.知识 2.经验 2.经验 3.创新能力 3.创新能力 4.体力 4.体力 5.注意力集中程度 5.注意力集中程度 6. 对企业影响 7、监督责任 沟通要求（频率技巧内外） 8. 沟通要求（频率技巧内外） 9.工作条件优劣程度/ 9.工作条件优劣程度/危险性 工作条件优劣程度
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要素计分法 职位评估模型
1、管理序列：管理部门各岗位、业务部门管理岗位 管理序列：管理部门各岗位、
管理序列职位评估因素表
权重 要素 1.知识 1.知识 2.经验 2.经验 3.创新能力 3.创新能力 4.体力 4.体力 5.注意力集中程度 5.注意力集中程度 6. 对企业影响 7、监督责任 沟通要求（频率技巧内外） 8. 沟通要求（频率技巧内外） 9.工作条件优劣程度/ 9.工作条件优劣程度/危险性 工作条件优劣程度 15% 10% 15% 6% 4% 20% 10% 5% 15% 分 值 满分 500
5
职位评估模型
评价子因素—创新性/ 评价子因素 创新性/创造力 创新性
级别 1 2 3 4 5 标准 参照现成的方法，稍加改进或稍做分析，问题就很明显。 需要对现有方法做重大改进，或需经过一些分析，才能提 出新的解决问题办法 需参考外部经验创立新的复杂方法，或需经过大量分析， 才能发现和找出处理问题的方法 无经验可借鉴，需进行企业级的广泛调查和分析，较难攻 克问题 科学性的原理性的发明，需大量调用外部资源，花费较长 时间和精力特别难解决问题。
9
5
职位评估模型
评价子因素—监督责任（辖员人数） 评价子因素 监督责任（辖员人数） 监督责任
级别 1 2 3 4 5 标 准
只做自己份内工作，不担负监督别人的责任 监督人数在50人以内，被监督者为单一工作类别的员工 监督人数在50人以内，被监督者既有技术岗位又有管理岗位 监督人数在200人以下，被监督者既有技术岗位又有管理层 监督人数200人以上，为公司最高管理层（公司共有200人）
6
职位评估模型
评价子因素—体力 评价子因素 体力
级别 1 2 标准 不需要经常加班或超负荷工作，正常体能即可。 需要经常加班或超负荷工作，需较强健的体能及较好的心 理素质
7
职位评估模型
评价子因素—注意力集中程度 评价子因素 注意力集中程度
级别 1 标准 工作内容有较好搭配，不需要长时间集中注意力，或工作 紧张度 不高 需要集中高度注意力于工作，工作非常紧张，需要较强的 生理及心理承受力
10
职位评估模型
评价子因素—沟通要求 评价子因素 沟通要求
级别 1 2 3 4 5 标准 工作性质决定与其他岗位/外部无需要太多沟通 工作需要一定的沟通技巧，但多集中在部门或公司内部 工作需要与外部较多的沟通，频率较高，但难度不大 工作需要较强的沟通能力，需要有对对方施加较大影响的 交流 对外沟通涉及对公司有重大影响的谈判或决策项目
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要素及分法 职位评估模型
1、管理序列：管理部门各岗位、业务部门管理岗位 管理序列：管理部门各岗位、
管理序列职位评估因素表
级别 要素 1.知识 1.知识 2.经验 2.经验 3.创新能力 3.创新能力 4.体力 4.体力 5.注意力集中程度 5.注意力集中程度 6. 对企业影响 7、监督责任 沟通要求（频率技巧内外） 8. 沟通要求（频率技巧内外） 9.工作条件优劣程度/ 9.工作条件优劣程度/危险性 工作条件优劣程度 20 10 5 15 15 10 15 30 20 30 15 10 40 20 10 30 60 30 15 45 80 40 20 60 45 30 45 60 40 60 30 20 100 50 25 75 75 50 75 15% 10% 15% 6% 4% 20% 10% 5% 15% 分 值 1 2 3 4 5 权重 满分 500