第14讲 软件项目管理
软件项目管理基础知识
软件项目管理基础知识软件项目管理是指在软件开发过程中，对项目进行计划、组织、执行和控制的一系列活动，以确保项目能够按时、按质、按成本达成预期目标。
熟悉软件项目管理的基础知识对于提升项目的成功率和效率至关重要。
本文将介绍软件项目管理的基本概念、过程和关键技巧，帮助读者全面了解软件项目管理的基础知识。
一、软件项目管理的定义和重要性软件项目管理是指对软件项目进行规划、组织、执行和控制的过程，以达到项目的目标和交付高质量的软件产品。
软件项目管理的重要性在于，它能够帮助团队有效地组织和管理项目资源，提高项目的运作效率和质量，确保项目按时交付并满足客户需求。
二、软件项目管理的过程1. 项目启动阶段项目启动阶段是软件项目管理的第一阶段，主要包括确定项目需求、编制项目计划和建立项目团队等活动。
在这个阶段，项目经理需要与客户充分沟通，明确项目目标和范围，并制定详细的项目计划，确定项目的时间、成本和质量目标。
2. 需求分析阶段需求分析阶段是软件项目管理的第二阶段，主要包括搜集用户需求、分析需求并形成需求规格说明书等活动。
在这个阶段，项目团队需要与客户密切合作，了解和理解用户需求，然后将需求进行分析和整理，形成详细的需求规格说明书，为后续的软件设计提供基础。
3. 软件设计阶段软件设计阶段是软件项目管理的第三阶段，主要包括系统设计、模块设计和数据库设计等活动。
在这个阶段，项目团队根据需求规格说明书，设计出软件系统的整体架构和各个模块的设计方案，并进行详细的数据库设计。
4. 软件开发阶段软件开发阶段是软件项目管理的第四阶段，主要包括编码、单元测试和集成测试等活动。
在这个阶段，开发人员按照设计文档进行编码，并进行单元测试和集成测试，确保软件的正确性和稳定性。
5. 软件测试阶段软件测试阶段是软件项目管理的第五阶段，主要包括系统测试、回归测试和验收测试等活动。
在这个阶段，测试人员对开发完成的软件进行全面的测试，以发现和修复潜在的问题和缺陷，并确保软件的质量和稳定性。
软件项目管理的基本概念
软件项目管理的基本概念一、概述软件项目管理是指对软件项目进行规划、组织、协调和控制，以达到项目目标的过程。
软件项目管理包括项目计划、需求分析、设计开发、测试上线等多个阶段，需要进行全面的规划和管理。
二、软件项目管理中的基本概念1. 项目软件项目是指为实现特定目标而组织起来的临时性工作。
它通常有明确的开始和结束时间，并且需要遵循一定的方法论和流程。
2. 项目管理项目管理是指在规定的时间内，用规定的资源，按照预期达到预定目标的过程。
它包括整个软件开发过程中的计划、组织、协调和控制等方面。
3. 软件生命周期软件生命周期是指从需求分析到软件退役之间所经历的全部阶段。
这些阶段包括需求分析、设计开发、测试上线等多个环节。
4. 软件开发模型软件开发模型是指在不同阶段使用不同技术和方法来完成整个软件开发过程。
常见的模型有瀑布模型、迭代模型、敏捷模型等。
5. 软件需求分析软件需求分析是指对软件项目进行需求的收集、分析和整理，以便于后续的设计和开发工作。
6. 软件设计开发软件设计开发是指根据需求分析结果，进行具体的软件设计和编码工作。
这个阶段需要遵循一定的流程和规范。
7. 软件测试上线软件测试上线是指对已经完成的软件进行测试和验证，并将其部署到生产环境中。
这个阶段需要保证软件的质量和稳定性。
8. 风险管理风险管理是指在项目管理过程中，对可能出现的风险进行预测、评估、控制和应对。
它包括风险识别、风险评估、风险控制等多个方面。
9. 项目计划项目计划是指在开始一个项目之前，制定出整个项目的时间表、资源分配、任务分解等方面的计划。
它需要考虑到所有可能出现的情况，并做好充分准备。
三、软件项目管理中的重要性1. 提高效率通过科学合理地规划和组织，可以提高整个软件开发过程中各个环节的效率，从而缩短开发周期并提高质量。
2. 保证质量软件项目管理可以保证软件开发过程中的每个阶段都得到充分的关注和控制，从而确保最终的软件产品质量。
3. 降低风险通过风险管理等手段，可以有效地预测、评估和控制软件开发过程中可能出现的各种风险，从而降低项目失败的风险。
软件项目管理一般包含
软件项目管理一般包含软件项目管理是指对软件项目进行计划、组织、实施和控制的过程。
它涉及到项目的规划、资源的分配、进度的控制、质量的保证以及风险的管理等方面。
在软件开发过程中，项目管理起着至关重要的作用。
本文将从软件项目管理的定义与重要性、项目管理的一般步骤、常见问题及解决方法等方面进行探讨。
首先，软件项目管理在现代软件开发中扮演着不可或缺的角色。
它可以帮助开发团队合理规划和分配资源，控制项目进度，确保项目按时交付，并监督项目质量，从而提高开发效率和项目成功率。
通过项目管理，可以更好地组织团队工作，减少沟通误差和冲突，提高团队合作效率。
软件项目管理一般包含以下几个方面。
首先是项目规划，包括明确项目目标、制定项目计划、确定项目范围和需求。
其次是资源管理，包括团队构建、资源调度、制定项目预算等。
然后是进度控制，包括制定项目进度计划、监控项目进度、处理延迟和变更等。
另外是质量保证，包括制定质量标准、进行软件测试和质量评估等。
最后是风险管理，包括评估项目风险、制定风险应对策略和控制风险发生等。
在项目管理的过程中，常常会遇到一些问题。
比如项目需求变更、进度延迟、团队沟通不畅等。
针对这些问题，可以采取相应的解决方法。
对于需求变更，可以加强与客户的沟通，明确需求变更的原因和影响。
对于进度延迟，可以及时调整项目计划，增加资源投入，或实施并行开发等。
对于团队沟通不畅，可以采用项目管理工具和跨部门会议等方式，加强团队合作和沟通。
总之，软件项目管理是现代软件开发中不可或缺的一环。
它能够帮助开发团队更好地规划和控制项目，提高项目的成功率和开发效率。
在项目管理过程中，我们需要关注项目的规划、资源的分配、进度的控制、质量的保证以及风险的管理等方面。
同时，我们还要注意解决项目中的常见问题，如需求变更、进度延迟和团队沟通不畅等。
通过科学有效的项目管理，可以实现软件项目的顺利推进和成功交付。
14-软件项目执行控制
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跟踪项目进度
跟踪项目进度重要的是及时更新项目信息，这 样及时反映项目的比较基准计划与实际运行状 况的差异，以便于及时调整项目，达到项目跟 踪的目的。
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进度控制的建议
进度有张有弛，不做过分要求 注意关键路径，尤其存在多条关键路径的时候 确保检查点的定义是明确的 制订新的计划之前，不要改动计划
监控过程(monitoring and controlling processes) ，包括定期
测量和检查项目进程以确保项目团队能够实现项目的目标。 监控过程组针对项目目标衡量进展情况，监控与计划的偏差， 并采取纠正措施，以使项目进展与计划相符合； 监控过程理想的结果是，在限定的时间、成本和质量内完成预 定的工作。如果有需要改动项目目标或计划的情况，监控过程 可以确保快捷、有效地作出一些变更，以满足利益相关者的需 要和期望。
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性能分析的主要技术
图解控制法 挣值分析（已获取价值分析法、盈余分析法）： Earned Value Analysis
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挣值分析模型
输出：
输入：
1. CV 2. CPI 3. SV 4. SPI 5. EAC 6. VAC 7. SAC
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1. BCWS 2. BCWP 3. ACWP 4. BAC
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图解控制法 －累计费用曲线
累计费用（S）曲线是项目累计成本图，将项 目各个阶段的费用进行累计，就得到了平滑的、 递增的计划成本和实际成本的曲线
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累计费用曲线图
费 用
12
总估算
BCWS
ACWP
10
费用差异:2
资 源
当前日期
第14章 结束项目或阶段
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软件项目管理与实践 清华大学出版社
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软件项目管理与实践 清华大学出版社
第14章 结束项目或阶段
图14-1 结束项目或阶段的数据流向图
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软件项目管理与实践 清华大学出版社
第14章 结束项目或阶段
在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保项目目标已
经实现，所有项目工作都已完成。由于项目范围是依据项目管理计划来考核
的，项目经理需要审查范围基准，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结 束。 如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调 查和记录提前终止的原因。为此，项目经理应该邀请所有合适的干系人参与 本过程。 结束项目或阶段是一个最终的活动，贯穿全部项目管理过程组以完成项目和 阶段。
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软件项目管理与实践 清华大学出版社
14.1.3 过程输出
在项目收尾期间，应该审查以往的阶段文件、范围核实过程所产生的验收文件以 及合同，以确保达到全部项目要求。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式 的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，来把该项目的已完成和未 完成的可交付成果移交他人。 历史信息。把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段 使用。可包括问题与风险的信息，以及适用于未来项目的有效技术的信息。
必需的活动；
为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息 （供组织未来使用）所必需的活动。
软件项目管理课程PPT80页
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5
对该方法的有效性有争议：
支持：易计算，很多软件估算模型以它为关键的输入。 反对：LOC依赖于语言，不适用于非过程化语言，在 分析与设计完成之前难以估算。
六盘水师范学院 孙新杰
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（2）面向功能的度量
“功能”不能直接测量，利用其他的测量数据间接 地导出。 Albrecht提出来的一种称为功能点的度量。用 下表计算5个信息域的值：
另外，可根据文档的页数、评审的时间、功能点及 源代码行数来度量软件的生产率。
六盘水师范学院 孙新杰
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项目度量可在项目进行的基础上评估产品的质量， 以指导在必要时修改技术方法以改进质量。
软件项目度量建议每个项目都应该测量： • 输入：完成工作所需要的资源（如人员、环境）； • 输出：软件工程过程中产生的工作产品； • 结果：最终产品的有效性。 项目度量集成起来产生对整个软件组织公用的过程 度量。
六盘水师范学院 孙新杰
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⑴列出需要澄清问题的清单
⑵安排与用户进行讨论的会议 ⑶评审用户要求及范围的陈述 ⑷研究推荐的解决方案 ⑸为正式的会议准备工作文档 ⑹共同制订能反映软件的数据、功能和行为特
征的规约，形成软件范围的文档 ⑺评审文档 ⑻根据需求修改文档 …… 庇护性活动贯穿于整个过程。
六盘水师范学院 孙新杰
2名在转换期间数据输入人员
$960
（40小时/名,12美元/小时)
六盘水师范学院 孙新杰
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培训： 三天的开发人员内部培训课程 30个用户，三天的内部培训课程
复印 磁盘、纸张等消耗品 购买硬件、软件：
20台工作站Windows软件 20台工作站内存升级 网络软件 20台工作站办公软件产品
软件项目管理ProjectPPT课件
自动化测试工具
自动化测试工具的定义
自动化测试工具是一种用于自动化测试的软件工具，它能够模拟手工测试用例的执行，提高测试效率和准确性。
常见的自动化测试工具
Selenium、Appium、Junit等是最为常见的自动化测试工具，它们提供了测试脚本编写、测试用例执行、测试报告 生成等功能，方便测试人员进行自动化测试。
常见的项目管理软件
Trello、Asana、Jira等是最为常见的项目管理软件，它们提供了任务管理、看板管理、甘 特图等功能，方便项目经理进行项目进度和资源的监控。
项目管理软件的应用
在软件项目中，团队成员可以通过项目管理软件来分配任务、跟踪进度、管理资源等操作 ，确保项目能够按时交付并满足质量要求。
成本增加。
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05
缺乏有效的沟通机制，导致 项目团队对需求理解存在偏
差，影响项目质量。
案例三：高效的项目团队建设
总结词：高效的项目团队 是软件项目成功的关键因 素。
选拔具备专业技能和良好 沟通能力的团队成员，提 高团队整体素质。
详细描述
建立明确的职责分工和协 作机制，确保团队成ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ能 够高效协作。
THANKS FOR WATCHING
特点
软件项目具有明确的目标、时间限制 、资源限制、技术要求和多学科交叉 的特点，需要跨部门、跨领域的团队 协作。
软件项目管理的重要性
提高项目成功率
有效的项目管理能够降低项目风险，提高项 目成功率，避免资源浪费。
提升软件质量
通过项目管理，可以确保软件产品符合质量 要求，提高软件质量。
降低开发成本
合理的项目计划和资源分配可以降低开发成 本，提高项目经济效益。
看板等方式来管理项目进度，确保项目能够快速响应需求变化。
软件项目管理课程PPT113页
计算程序控制结构的V(G)值
E = 4 E = 3 N = 4 N = 3 V = 2 V = 2
计算程序控制结构的V(G)值
E = 6 N = 5 V = 3
例3.1 计算如图所示程序控制结构图的V(G)值。 (a) e=1,n=2,v=1; (b) e=3,n=3,v=2; (c) e=4,n=4,v=2； (d) e=3,n=3,v=2; (e) e=6,n=5,v=3.
过程的内部属性 工作量 计划和进度 一段时间内某类事件发生的次数 过程的外部属性 成本 可控制性 可观察性 稳定性 资源的内部属性 人 软硬件环境 方法 经验 资源的外部属性 成本 时间
3.1.1.2 面向规模的度量
代码行数 LOC或KLOC 生产率 Pl=L/E 其中 L 软件项目代码行数 E 软件项目工作量（人月 PM） Pl 软件项目生产率（LOC/PM） 代码出错率 EQRl=Ne/L 其中 Ne 软件项目的代码错误数 EQRl 每千行代码的错误数
每行代码平均成本 Cl=S/L 其中 S 软件项目总开销（元／美元） Cl软件项目每行代码的平均成本 文档与代码比 Dl=Pd/L 其中 Pd 软件项目文档页数 Dl 每千行代码的平均文档数
软件的外部属性和内部属性 外部属性 软件产品、过程、资源与环境的关系 如，成本、效益、劳动生产率、可靠性、可维护性 内部属性 软件产品、过程、资源、环境自身的属性 如，产品结构、模块化程度、复杂性、程序长度等。
产品-过程-资源
产品的内部属性 程序代码长度 程序功能 模块化 重用性 控制流 数据流 模块耦合度与内聚度 产品的外部属性 程序的可靠性 可用性 可维护性 软件的可理解性 有效性 可移植性
例3.1计算程序控制结构的V(G)值
最新第14讲-软件项目管理课件.ppt
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三 进度计划
❖ 软件项目的进度安排是这样一种活动，它通过把工 作量分配给特定的软件工程任务并规定完成各项任 务的起止日期，从而将估算出的项目工作量分布于 计划好的项目 持续期内。
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项目组规模与项目组总生产率
❖ 让我们举例说明项目组规模与生产率的关系。假设个人最高生产率为 500LOC/月（即L=500），每条通信路径导致生产率下降10%（即l=50)。 如 果每个组员都必须与组内所有其他组员通信（r=1)，则项目组规模与 生产率的关系列在表13.4）中，可见，在这种情况下项目组的最佳规模 是5.5人，即 Popt=5.5。
❖ 通常，成本估算模型也同时提供了估算开发时间T的方程。与工作量方 程不同，各种模型估算开发时间的方程很相似，例如：
❖ (1) Walston_Felix模型
T=2.5E0.35
❖ (2) 原始的COCOMO模型
T=2.5E0.38
❖ (3) COCOMO2模型
T=3.0E0.33+0.2×(b-1.01)
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估算开发时间
❖ 对于一个估计工作量为20人月的项目，可能 想出下列几种进度表：
1个人用20个月完成该项目； 4个人用5个月完成该项目； 20个人用1个月完成该项目。
❖ 这些进度表并不现实，实际上软件开发时间 与从事开发工作的人数之间并不是简单的反 比关系。
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估算开发时间T的方程
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软件项目管理教案
软件项目管理教案软件项目管理教案主要内容包括项目管理基础知识、项目计划编制、项目执行与监控、风险管理、质量管理、团队管理、沟通管理等方面。
一、项目管理基础知识1.1 项目管理概念：项目是为了创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目管理是运用知识、技能、工具和技术，以实现项目目标的活动。
1.2 项目管理流程：项目管理包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控与控制以及项目收尾等过程。
1.3 项目管理知识体系：项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理以及采购管理。
二、项目计划编制2.1 制定项目章程：确定项目业务需求、项目目标、项目可交付成果、项目约束条件等。
2.2 制定项目管理计划：包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划以及采购管理计划。
2.3 制定基准计划：项目经理需要与相关利益相关方共同确认项目范围、时间和成本等基准计划，并严格执行。
三、项目执行与监控3.1 团队建设：组建项目团队，明确团队成员的角色和责任，建立团队文化，确保团队协作高效。
3.2 进度监控：及时更新项目进度计划，实施里程碑检查和关键路径分析，确保项目按时交付。
3.3 质量控制：质量控制是持续的活动，包括检查、审核、测试和其他活动，以确保项目交付的产品符合质量标准。
四、风险管理4.1 风险识别：识别项目中可能发生的风险事件，分析其概率和影响。
4.2 风险评估：评估风险事件的潜在影响和优先级，确定应对策略。
4.3 风险应对：制定风险应对计划，包括避免、转移、减轻和接受风险。
五、质量管理5.1 质量规划：明确项目质量目标和标准，确定质量验收标准，以确保项目交付符合规定要求。
5.2 质量保证：制定质量保证计划，确保项目过程中采用适当的方法和工具来实施质量保证。
5.3 质量控制：通过实施质量控制活动，监控和验证产品的质量，确保项目按质按量交付。
软件项目管理概述
软件项目管理概述1. 介绍软件项目管理是指通过规划、组织、指导和控制等一系列管理活动，以达到软件项目目标的过程。
它涉及到项目的范围、进度、成本、质量和风险等方面的管理。
软件项目管理旨在确保项目能够按照预定的要求和时间表完成，并达到高质量的软件产品。
2. 软件项目管理的重要性软件项目管理对于软件开发团队和组织来说非常重要，有以下几个方面的重要性：2.1 提高项目成功率软件项目管理通过明确的项目目标、合理的资源分配和有效的时间管理，可以提高项目的成功率。
它帮助项目经理和团队成员在整个项目执行过程中进行全面的规划和控制，从而减少项目失败的风险。
2.2 优化资源利用软件项目管理可以帮助组织合理分配项目资源，提高资源的利用效率。
通过项目范围的明确和任务的分解，可以更好地规划和管理各个阶段的工作，减少资源浪费，提高工作效率。
2.3 控制项目成本软件项目管理可以帮助组织控制项目成本，避免超出预算。
通过制定详细的成本计划、监控项目进度和资源使用情况，可以及时发现和解决成本超支的问题，减少项目运作过程中的经济风险。
2.4 确保项目质量软件项目管理注重项目的质量管理，以确保项目交付的软件产品能够满足用户需求和标准。
通过制定质量计划、进行测试和评估，可以提前发现并解决潜在的质量问题，提高软件产品的质量。
2.5 管理项目风险软件项目管理可以帮助组织评估和管理项目风险，减少项目失败的概率。
通过风险识别、分析和应对，可以制定相应的风险应对策略，降低项目失败的风险，提高项目的成功率。
3. 软件项目管理的阶段软件项目管理一般可以分为以下几个阶段：3.1 项目启动阶段在项目启动阶段，项目经理需要与项目发起人和项目相关方一起明确项目的业务目标和项目需求，并制定初步的项目计划。
在这个阶段，还需要评估项目的可行性，确定项目的范围和约束条件。
3.2 项目规划阶段在项目规划阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目资源的分配、项目工作的安排、项目进度的计划等。
软件项目管理课程课件-完整版
三．软件工程模型
所有软件工程的活动都必须进行管理。 软件项目管理贯穿于软件工程的演化过程。 软件工程的演化过程：
三．软件工程模型
软件工程模型: 组织软件工程活动的方 法，称为软件工程模型。
软件工程模型是用一定的流程将各个活 动连接起来，并可用规范的方式操作全 过程，如同工厂的生产线。
常见模型有线性、快速原型、螺旋、渐 增式等模型。
常见的软件工程模型
线性模型（也称，瀑布模型，顺序模型）
常用的软件工程模型
螺旋模型 可看成是连接的线性模型
常用的软件工程模型
渐增式模型（增量模型）
常用的软件工程模型
渐增式模型首先构建系统的基本轮询回 路：
1.2项目管理
一．项目与项目管理
１．项目的概念及特点 项目：是指在一定约束条件下具有特定目标的一
一个次里程碑。
各阶段特点
为实现整个项目的某个特定状态，每个阶段都要进 行足够次数迭代。
各阶段的工作产品（制品，文档等），同时进化产 生，但每个阶段都有一个主要焦点： 初始阶段 需求 （生命周期目标里程碑） 细化阶段 设计 （生命周期构架里程碑） 构造阶段 实现 （初始的可操作能力里程碑） 移交阶段 实施 （产品发布里程碑） （这里的模型是渐增式（增量式））
管理科学用于计划、资源、质量、成本 等管理。
二．软件工程框架
软件工程目标 软件工程活动 软件工程原则
软件工程框架
软件工程目标
正确性－－软件产品达到预期功能的程 度。
可用性－－软件基本结构、实现、文档 为用户可用的程度。
合算性－－具有经济效益，即开发、运 行的开销满足用户要求的程度。
软件工程活动---生产软件步骤
问题定义－－明确要解决的问题 可行性分析－－即定义的问题是否有解决的办
软件项目管理基础知识解析
软件项目管理基础知识解析软件项目管理是指在软件开发过程中，通过科学的方法和技术，对软件项目进行计划、组织、协调、控制等一系列活动的过程。
软件项目管理的目标是确保软件项目按时、按质量、按成本的要求完成，并满足用户需求。
在软件项目管理中，有一些基础知识是必须要掌握的，接下来我将对这些基础知识进行解析。
一、项目管理概述项目管理是一项复杂而庞大的任务，它需要统筹考虑各种资源、技术和工作流程。
软件项目管理也不例外，它需要考虑到项目的需求分析、项目计划、项目执行和项目控制等多个方面。
项目管理的核心在于合理规划和有效控制，以确保项目能够按时交付、按质量要求完成。
二、软件项目生命周期软件项目生命周期是指软件项目从提出到结束的整个过程。
它包括项目启动、需求分析、系统设计、编码、测试、部署和维护等阶段。
在每个阶段，都需要进行相应的工作，如进行项目立项报告、需求分析文档编写、系统设计方案制定等。
了解软件项目生命周期的不同阶段及其特点，有助于项目的有序进行。
三、项目计划项目计划是软件项目管理中的一个关键环节。
它包括任务的分解、资源的分配、工期的安排等。
在项目计划中，需要确定项目的目标、任务清单、时序关系、工作量、资源需求等。
合理的项目计划能够使项目在有限的时间内高效完成，同时还能够避免一些潜在的风险。
四、项目执行项目执行是将项目计划转化为实际工作的过程。
在项目执行过程中，需要对团队成员进行任务分配、监督和协调。
此外，还需要进行进度跟踪和风险管理，以确保项目能够按计划推进。
项目执行过程中的沟通和协调能力也是非常重要的，它有助于解决项目中遇到的各种问题，并促进团队的合作。
五、项目控制项目控制是指在项目执行过程中，对项目的进度、质量和成本进行监控和调整。
通过项目控制，可以及时发现和解决各种问题和风险，确保项目能够按照预期完成。
在项目控制中，需要进行项目进度的把控、工作质量的评估、成本的控制等。
六、风险管理软件项目中面临各种潜在的风险，如需求变更、技术风险、人员变动等。
《软件项目管理概述》课件
测试与质量保证
测试计划与策略
制定详细的测试计划和策略，包括测试范围、 方法、资源和时间安排等。
测试执行与跟踪
按照测试计划执行测试，记录测试结果并跟踪 缺陷管理。
质量保证与改进
通过质量保证活动，确保软件质量符合要求，并持续改进软件过程。
发布与维护
发布计划
制定软件发布计划，包括发布时间、发布渠道和宣传推广等。
04
软件项目管理的挑战与解决方案
需求变更与风险管理
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需求变更管理
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需求变更在软件开发过程中是常见的，但频繁变更可能导 致项目延期、成本增加和降低质量。
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应对策略：建立需求变更管理流程，明确变更请求的提出 、评估、批准和实施步骤，确保变更对项目的影响可控。
02
软件项目管理的主要内容
项目计划与组织
项目计划制定
制定详细的项目计划，包括项目目标 、范围、时间表、预算和资源分配等 。
项目组织结构
确定项目团队的组织结构，包括角色 和职责的分配，以及沟通渠道和决策 机制的建立。
需求分析与管理
需求收集
通过访谈、问卷调查和原型演示等方式收集用户需求 。
需求分析
详细描述
软件项目管理的重要性在于，它能够有效地协调和管理软件开发过程中的各种活动，确 保项目按计划进行，及时发现和解决潜在问题，提高软件质量，降低开发成本，并满足
用户需求。
软件项目管理的基本原则
要点一
总结词
软件项目管理的基本原则包括灵活性、沟通、预见性、控 制和持续改进。
要点二
详细描述
灵活性原则要求软件项目管理能够适应变化和不确定性， 及时调整项目计划和策略。沟通原则强调项目团队成员之 间的有效沟通，确保信息的准确传递。预见性原则要求对 可能出现的问题和风险进行预测和预防。控制原则是对项 目过程进行监控和调整，确保项目按计划进行。持续改进 原则要求不断总结经验教训，优化项目管理过程和方法。
软件项目管理教案
软件项目管理教案一、教案概述本教案旨在介绍软件项目管理的基本概念、原则和方法，帮助学生掌握软件项目管理的关键技能和工具，提高软件项目开发的效率和质量。
二、教学目标1. 理解软件项目管理的概念和重要性；2. 掌握软件项目管理的基本原则和方法；3. 熟悉常用的软件项目管理工具和技术；4. 能够应用软件项目管理知识，有效地组织和管理软件项目。
三、教学内容1. 软件项目管理简介1.1 软件项目管理定义1.2 软件项目管理的重要性和意义1.3 软件项目管理的基本原则2. 软件项目管理过程2.1 项目启动阶段2.1.1 项目可行性研究2.1.2 项目目标确定2.2 项目计划阶段2.2.1 工作分解结构（WBS）的编制 2.2.2 项目进度计划的制定2.3 项目执行阶段2.3.1 团队组建与分配任务2.3.2 进度控制和问题解决2.3.3 质量控制和风险管理2.4 项目收尾阶段2.4.1 项目验收与交付2.4.2 项目总结和经验教训总结3. 软件项目管理工具和技术3.1 项目管理软件的使用3.2 技术评估和需求管理工具3.3 项目风险评估和管理工具3.4 团队协作和沟通工具四、教学方法1. 理论授课：通过讲解软件项目管理的基本概念、原则和方法，帮助学生建立正确的项目管理思维和方法论。
2. 实例分析：通过实际案例分析，让学生了解软件项目管理在实际项目中的运用，培养学生的问题分析和解决能力。
3. 小组讨论：分组讨论软件项目管理中的常见问题和挑战，鼓励学生积极参与讨论并提出解决方案。
4. 案例实践：结合具体案例，让学生亲自参与软件项目管理活动，熟悉项目管理工具的使用和项目过程的实际操作。
五、教学评估方式1. 学生平时表现评估：包括课堂参与、小组讨论、作业完成情况等。
2. 项目实践评估：评估学生在实际项目中的管理能力和工作表现。
3. 期末考试评估：针对软件项目管理的理论知识进行考核。
六、教材参考1. 《软件项目管理导论》- 作者：王晓敏2. 《软件项目管理案例教程》- 作者：刘超、张伟七、教学时间安排本教案设计为15周的课程，每周2学时，共计30学时。
软件项目管理知识点
软件项目管理知识点第一章概述1.1项目1。
1。
1项目定义运营就是一个持续进行的且重复的任务组,而项目有其生命周期-—从开始到结束.项目管理协会将项目定义为“为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性的工作”项目的特点：1.临时性2。
独特性1。
1.2 项目和运营的区别运营就是一系列不能作为项目的任务。
共同点：1.都需要有包括人力资源（人）在内的资源。
2。
都严格的受到资源限制,与无限制的情况截然不同3.都要被管理,即需要进行计划、执行和控制4.都要有达到的目标不同点：项目定义中的两点:临时性和独特性1.1.3 项目的分类1。
土木工程、建筑、石化、矿业开采等邻域的项目2.制造项目3.管理项目4。
研究项目1。
2 项目管理1.2。
1 项目管理的定义项目管理是一定的主体,为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行中的项目周期各阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制,以取得良好经济效益的各项活动的总和.项目管理是在人们对工商业项目中复杂多变的各种作业活动进行计划、协调与控制的过程中发展起来的。
1。
2。
3 软件项目管理软件项目是一种特殊的项目,它创造的唯一产品或服务是逻辑主体，没有具体的形状和尺寸，只有逻辑的规模和运行的效果.1.3 项目经理1.3.1 项目经理的职责1。
沟通2。
谈判3.解决问题4。
影响力5.领导力1。
3。
2 项目经理的权利1。
制定项目的有关决策2.挑选项目成员的权利3.对项目获得的资源进行再分配1。
4 项目管理过程组和知识领域项目管理知识体系（PMBOK）是美国项目管理学会组织（PMI）开发的一套关于项目管理的知识体系，它是项目管理专业人员（PMD）考试的关键材料.1.4.1 项目管理过程组1.启动过程组2.规划过程组3。
执行过程组4。
监控过程组5。
收尾过程组1.4。
2 项目管理知识领域项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理（9个）第二章软件项目集成管理2.1 项目集成管理定义项目集成管理涉及在整个项目的生命周期中协调左右其他项目的知识领域。
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题、协调工作，因此增加了通信开销。 如果在开发过程中增加小组人员，则最初一段时间内项目组总生产 率不仅不会提高反而会下降。这是因为新成员在开始时不仅不是生 产力，而且在他们学习期间还需要花费小组其他成员的时间。
综合上述两个原因，存在被称为Brooks规律的下述现象： 向一个已经延期的项目增加人力，只会使得它更加延期。
通常，成本估算模型也同时提供了估算开发时间T的方程。与工作量方 程不同，各种模型估算开发时间的方程很相似，例如： (1) Walston_Felix模型
T=2.5E0.35
(2) 原始的COCOMO模型
T=2.5E0.38
(3) COCOMO2模型
T=3.0E0.33+0.2×(b-1.01)
1500
项目组规模与项目组总生产率
Boehm根据经验指出，软件项目的开发时间最多可以减少到正常开发时 间的75%。如果要求一个软件系统的开发时间过短，则开发成功的概率 几乎为零。
Gantt图
Gantt（甘特）图是历史悠久、应用广泛的制 定进度计划的工具
假设有一座陈旧的矩形木板房需要重新油漆。这
2. 走查
走查组由4~6名成员组成。以走查规格说明的小组为例，成员至少包括 一名负责起草规格说明的人，一名负责该规格说明的管理员，一位客户 代表，以及下阶段开发组（在本例中是设计组）的一名代表和SQA小组 的一名代表。其中SQA小组的代表应该作为走查组的组长。 为了能发现重大错误，走查组成员最好是经验丰富的高级技术人员。必 须把被走查的材料预先分发给走查组每位成员。走查组成员应该仔细研 究材料并列出两张表： 一张表是他不理解的术语，另一张是他认为不正 确的术语。 走查组组长引导该组成员走查文档，力求发现尽可能多的错误。走查组 的任务仅仅是标记出错误而不是改正错误，改正错误的工作应该由该文 档的编写组完成。走查的时间最长不要超过2小时，这段时间应该用来 发现和标记错误，而不是改正错误。
项目组规模与项目组总生产率
对于某一个组员来说，他与其他组员通信的路径数在1~（P1）的范围内变化。如果不与任何人通信时个人生产率为L， 而且每条通信路径导致生产率减少l，则组员个人平均生产率 为 其中，r是对通信路径数的度量，0<r≤1(假设至少有一名组员 需要与一个以上的其他组员通信，因此r>0)。
工程网络
在工程网络中用箭头表示作业(例如，刮旧漆，刷新漆，清理等)， 用圆圈表示事件(一项作业开始或结束)。事件仅仅是可以明确定义 的时间点，它并不消 耗时间和资源。作业通常既消耗资源又需要持 续一定时间。 1-2 刮第1面墙上的旧漆;2-3 刮第2面墙上的旧漆; 2-4 给第1面墙刷 新漆;3-5 刮第3面墙上的旧漆; 4-6 给第2面墙刷新漆 ;4-7 清理第1面 墙窗户;5-8刮第4面墙上的旧漆;6-8 给第3面墙刷新漆;7-9 清理第2 面墙窗户; 8-10 给第4面墙刷新漆; 9-10清理第3面墙窗户; 10-11清 理第4面墙窗户 ;虚拟作业:3-4;5-6;6-7;8-9
进度计划
不论从事哪种技术性项目，实际情况都是，在实现一个大目 标之前往往必须完成数以百计的小任务（也称为作业）。 这些任务中有一些是处于“关键路径” 之外的，其完成时间 如果没有严重拖后，就不会影响整个项目的完成时间； 其他任务则处于关键路径之中，如果这些“关键任务”的进 度拖后，则 整个项目的完成日期就会拖后，管理人员应该高 度关注关键任务的进展情况。 项目管理者的目标是定义全部项目任务，识别出关键任务， 跟踪关键任务的进展状况，以保证能及时发现拖延进度的情 况。为达到上述目标，管理者必须制定一个足够详细的进度 表，以便监督项目进度并控制整个项目。
估算工程进度
画出类似图13.2那样的工程网络之后，系统分析员就可以借助它的帮助估算工程进度了。 为此需要在工程网络上增加一些必要的信息。 首先，把每个作业估计需要使用的时间写在表示该项作业的箭头上方。注意，箭头长度和 它代表的作业持续时间没有关系，箭头仅表示依赖关系，它上方的数字才表示作业的持续 时间。 其次，为每个事件计算下述两个统计数字： 最早时刻EET和最迟时刻LET。这两个数字将 分别写在表示事件的圆圈的右上角和右下角，如图13.3左下角的符号所示。
根据机动时间, 可以减少人员安排. 完成某些机动作业的队伍,在机动时间 内可以去完成其他事情
五 质量保证
概括地说，软件质量就是“软件与明确地和隐含地定义的需 求相一致的程度”。更具体地说，软件质量是软件与明确地 叙述的功能和性能需求、文档中明确描述的开发标准以及任 何专业开发的软件产品都应该具有的隐含特征相一致的程度。 上述定义强调了下述的3个要点： （1） 软件需求是度量软件质量的基础，与需求不一致就是 质量不高。 （2） 指定的开发标准定义了一组指导软件开发的准则，如 果没有遵守这些准则，几乎肯定会导致软件质量不高。 （3） 通常，有一组没有显式描述的隐含需求（例如，软件 应该是容易维护的）。如果软件满足明确描述的需求，但却 不满足隐含的需求，那么软件的质量仍然是值得怀疑的。
Lr= L - l(P-1)r
对于一个规模为P的项目组，项目组的总生产率为
对于给定的一组L，l和r的值，总生产率Ltot是项目组规模P的 函数。随着P值增加，Ltot将从0增大到某个最大值，然后再 下降。因此，存在一个最佳的项目组规模Popt，这个规模的 项目组其总生产率最高。
Ltot=P(L-l(P-1)r)
估算开发时间
对于一个估计工作量为20人月的项目，可能 想出下列几种进度表：
1个人用20个月完成该项目；
4个人用5个月完成该项目； 20个人用1个月完成该项目。
这些进度表并不现实，实际上软件开发时间 与从事开发工作的人数之间并不是简单的反 比关系。
估算开发时间T的方程
项目组规模与项目组总生产率
如果项目组共有P名组员，每个组员必须与所 有其他组员通信以协调开发活动，则通信路 径数为P(P-1)/2。如果每个组员只需与另外一 个组员通信，则通信路径数为P-1
因此，通信路径数大约在P~P2/2的范围内变化。
也就是说，在一个层次结构的项目组中，通信路 径数为Pα，其中1<α<2。
项工作必须分3步完成： 首先刮掉旧漆，然后刷 上新漆，最后清除溅在窗户上的油漆。 假设一共分配了15名工人去完成这项工作，然而 工具却很有限： 只有5把刮旧漆用的刮板，5把刷 漆用的刷子，5把清除溅在窗户上的油漆用的小 刮刀。怎样安排才能使工作进行得更有效呢?
Gantt图
Gantt图
但是Gantt图也有3个主要缺点：
(1) 不能显式地描绘各项作业彼此间的依赖关系；
(2) 进度计划的关键部分不明确，难于判定哪些部分应当 是主攻和主控的对象； (3) 计划中有潜力的部分及潜力的大小不明确，往往造成 潜力的浪费。
当把一个工程项目分解成许多子任务，并且它们彼 此间的依赖关系又比较复杂时，仅仅用Gantt图作为 安排进度的工具是不够的，不仅难于做出既节省资 源又保证进度的计划，而且还容易发生差错。
五 质量保证
Hale Waihona Puke 软件质量保证的措施
软件质量保证的措施主要有： 基于非执行的测试（也称为复审或评审）， 基于执行的测试（即以前讲过的软件测试）和程序正确性证明。 复审主要用来保证在编码之前各阶段产生的文档的质量； 基于执行的测 试需要在程序编写出来之后进行，它是保证软件质量的最后一道防线； 程序正确性证明使用数学方法严格验证程序是否与对它的说明完全一致。 参加软件质量保证工作的人员，可以划分成下述两类： . 软件工程师通过采用先进的技术方法和度量，进行正式的技术复审以及 完成计划周密的软件测试来保证软件质量。 . SQA小组的职责，是辅助软件工程师以获得高质量的软件产品。其从 事的软件质量保证活动主要是： 计划，监督，记录，分析和报告。简而 言之，SQA小组的作用是，通过确保软件过程的质量来保证软件产品的 质量。
(4) Putnam模型
T=2.4E1/3
其中， E是开发工作量（以人月为单位）， T是开发时间（以月为单位）。
开发时间与从事开发工作的人数
用上列方程计算出的T值，代表正常情况下的开发时间。客 户往往希望缩短软件开发时间，显然，为了缩短开发时间应 该 增加从事开发工作的人数。但是，经验告诉我们，随着开 发小组规模扩大，个人生产率将下降，以致开发时间与从事 开发工作的人数并不成反比关系。出现这种现象 主要有下述 两个原因：
之和； (3) 选取上述和数中的最大值作为该事件的最早时刻EET。
计算最迟开始时间
事件的最迟时刻是在不影响工程竣工时间的前提下， 该事件最晚可以发生的时刻。按惯例，最后一个事 件(工程结束)的最迟时刻就是它的最早时刻。其他 事件的最迟时刻在工程网络上从右至左按逆作业流 的方向计算。计算最迟时刻LET使用下述3条规则：
项目组规模与项目组总生产率
让我们举例说明项目组规模与生产率的关系。假设个人最高生产率为 500LOC/月（即L=500），每条通信路径导致生产率下降10%（即l=50)。 如 果每个组员都必须与组内所有其他组员通信（r=1)，则项目组规模与 生产率的关系列在表13.4）中，可见，在这种情况下项目组的最佳规模 是5.5人，即 Popt=5.5。
(1) 考虑离开该事件的所有作业； (2) 从每个作业的结束事件的最迟时刻中减去该作业的持
续时间； (3) 选取上述差数中的最小值作为该事件的最迟时刻LET。
13.3.5 关键路径 图13.3中有几个事件的最早时刻和最迟时刻相同，这些事件定义了关键 路径，在图中关键路径用粗线箭头表示。关键路径上的事件(关键事件) 必须准时发生，组成关键路径的作业(关键作业)的实际持续时间不能超 过估计的持续时间，否则工程就不能准时结束。 工程项目的管理人员应该密切注视关键作业的进展情况，如果关键事件 出现的时间比预计的时间晚，则会使最终完成项目的时间拖后；如果希 望缩短工期，只有往关键作业中增加资源才会有效果。