运营管理--9
机场运营管理ppt第9章 机场管理模式+2008年上海机场集团宣传片
第9章 机场管理模式
9.3.4我国机场民营化改革的实质
（1）经营权参与：即通过签订各类承包合同，形成公共部 门与私营部门共同担负某项服务的责任，如经营业绩协议、 管理合同、服务合同和特许经营。 （2）所有权参与：即通过将现有企业实行股份化的形式， 将部分或全部资产的所有权转移给私营部门，或者私营部门 通过参股的方式参与新建的项目。 在实践中，一个项目也可以采用经营权参与和所有权参与 的混合形式。
第9章 机场管理模式
上海 机场 集团 2008 年宣 传片
第9章 机场管理模式
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
机场所有权形式 机场的经营管理模式 机场民营化
第9章 机场管理模式
9.1机场所有权形式
纵观世界机场，其所有权形式主要有以下几种： （1）政府直接管理的公有形式（Public（state） ownership with government control） （2）通过机场当局的公有形式（Public ownership through an airport authority） （3）公有与私有的混合形式（Mixed public and private ownership） （4）完全私有的机场（Private ownership）
（2）组织半政府、半市场性质的机场管理局（或称空港委员会、空 港公团、机场管理公司等）对机场进行管理和组织经营。其管理模式如 图9.2所示。
图9.2 半政府、半市场性质的机场管理局管理机场的模式
第9章 机场管理模式
（3）由社团、企业、私人等所有者代表、专家组成机场 当局，对机场进行管理和运营。 属于这种管理模式的机场绝大多数为小型机场，投资规 模和业务量都很小。 （4）私有化后改组的机场公共控股公司对机场进行管理和 运营。 英国的希斯罗、盖特威克、斯坦斯塔德、普雷斯托威克、 爱丁堡、格拉斯哥和阿伯丁等七大机场由于业务量大，收 入稳定，每年都有盈利，不需要政府补贴，所以进行了私 有化运作。其管理模式如图9.3所示。
第9章物流配送中心的运营管理
• 配送合同的主要内容如下：
（1）合同当事人 项目。
合同当事人是合同的责任主体，是所有合同都必须明确表达的
（2）配送合同的标的
配送合同的标的就是将配送物品有计划地在确定的时间和
地点交付收货人。配送合同的标的是一种行为，因而配送合同是行为合同。
（3）配送方法
（4）标的物
被配送的对象可以是生产资料或生活资料，但必须是动产或有形的
第9章物流配送中心的运 营管理
2021年7月30日星期五
2.服务内容
可以将物流配送中心提供的客户服务分为4个方面：存货服务、订货服务、送货 服务和信息服务。
1）存货服务是指供应商拥有充足的库存商品的种类和数量，能够随时满足 客户的订货需要，尽量减少缺货的频率和缺货的数量，从而能更好地为客户的订 货服务提供前提和基础。
• 配送合同的要约和承诺可用口头形式、书面形式或其它形式。同样的，配送合同 也可采用口头形式、书面形式或其它形式，口头形式为非要约式合同。但由于配 送时间长，配送服务所涉及的计划管理性强；配送服务过程受环境因素的影响较 大，如交通事故等，为了便于双方履行合同，利用合同解决争议，采用完整的书
9.2.2 配送合同的主要内容
财产。配送物品的种类、包装、单重、尺度体积及性质等决定了配送的操作方法
和难易程度，必须在合同中明确。
（5）当事人的权利与义务
（6）违约责任
（7）补救措施
（8）配送费和价格调整 件
（9）合同期限和合同延续条款
（10）合同解除的条
（11）不可抗力和免责
不可抗力是指由于自然灾害和当事人不可抗拒的外来力
9.2.3 配送合同当事人的权利和义务
2.业务发生中因素
这是直接导致产品送达客户手中的因素。企业库存水平的设定、运输方式的选择、 订单处理程序的建立等企业行为对此类因素产生重要影响。该类因素主要指订货 的方便性、送货时间、订单履行的准确性、收到货物的完好率和存货可得率等。
运营管理岗位职责
运营管理岗位职责职位概述运营管理岗位是一个关键的职位，负责协调和监督日常运营活动，确保组织的顺利运行。
该职位需要具备良好的组织和沟通能力，以及解决问题和决策的能力。
主要职责1. 管理日常运营活动：监督和协调各个部门的工作，确保各项运营活动按时完成。
包括但不限于库存管理、销售报告、客户支持和质量保证。
2. 制定运营计划：与高级管理层合作，制定全面的运营计划和目标，确保公司的运营活动与战略目标一致。
3. 资源管理：有效管理人力资源、物流资源和财务资源，以确保资源的最佳利用。
同时，确保设备和设施的维护和更新。
4. 数据分析与报告：收集和分析运营数据，监测业绩和趋势，制作报告以支持决策制定。
确保团队时刻了解业务的现状和发展。
5. 运营流程改进：识别和解决运营流程中的问题和瓶颈，并提出改进方案以提高效率和质量。
与各部门合作，推动流程的优化和标准化。
6. 团队管理：协调和管理团队成员的工作，指导他们达成个人和团队目标，提供必要的培训和指导。
7. 与供应商和合作伙伴的合作：建立并维护与供应商和合作伙伴之间的良好合作关系，确保供应链的稳定性和有效性。
8. 风险管理：识别和评估运营风险，并采取适当的措施降低风险。
确保符合法规和政策，并及时处理问题。
职位要求- 本科及以上学历，相关专业优先考虑。
- 具备良好的组织和沟通能力，善于解决问题和决策。
- 良好的团队合作精神和领导能力。
- 熟练使用计算机和办公软件。
- 良好的数据分析和报告技巧。
- 细致、有条理和注重细节。
- 具备运营管理相关经验者优先考虑。
以上是运营管理岗位的职责和要求，希望能够帮助您更好地了解该职位的工作内容。
如有任何疑问或需要进一步的信息，请随时与我们联系。
运营部运营管理优化方案
运营部运营管理优化方案随着企业的发展和竞争的加剧，运营部门在日常工作中面临着许多挑战和问题。
为了提高运营效率和管理水平，制定一个运营管理优化方案显得尤为重要。
本文将就这一问题提出一些具体的解决方案和建议，以期帮助运营部门更好地优化其管理。
一. 流程优化1.1 优化运营流程一个高效的运营部门需要有明确的工作流程和规范化的操作。
我们可以通过以下几个步骤来优化运营流程：（1）流程的梳理：对运营部门的工作流程进行全面的梳理和分析，找出其中存在的问题和瓶颈，并制定相应的改进方案。
（2）自动化技术的应用：引入适当的自动化技术，如信息系统和工作流管理软件，来简化和加快运营流程。
（3）标准化操作：建立标准化的操作规范和工作指南，提高工作的规范性和一致性。
1.2 优化沟通流程高效的沟通对于运营部门的工作至关重要。
为了改善沟通效率，我们可以采取以下措施：（1）确立明确的沟通渠道：建立直线上司下属之间的沟通渠道，设立定期会议和沟通机制，确保信息及时传递与反馈。
（2）使用协同工具：通过使用协同办公工具，例如企业级即时通信工具、在线会议软件等，提高团队之间的协作效率。
（3）提供有效的沟通培训：培训员工有效的沟通技巧和沟通方式，促进信息的传递和理解。
二. 绩效评估与激励机制2.1 设定明确的绩效指标为了更好地评估运营部门的绩效，我们需要设定明确的绩效指标。
这些指标应该与运营部门的目标和重点工作密切相关，并具有可衡量性和可操作性。
2.2 引入激励机制为了激励运营部门的员工积极工作，我们可以引入一些激励机制：（1）绩效奖金：设立绩效奖金制度，根据员工的绩效表现给予相应的奖金激励。
（2）晋升机会：设立合理的晋升机制，为优秀员工提供晋升的机会和空间。
（3）培训发展：提供定期的培训和发展机会，帮助员工提升工作能力和个人素质。
三. 数据分析与决策支持3.1 建立数据分析系统运营部门面对大量的运营数据，建立一个数据分析系统可以帮助部门更好地掌握和利用这些数据。
《网店运营与管理》9-网店运营数据分析
9.2.3 客服数据
客服可以说是网店运营好坏的重要因素，并且网店做得越大就需要越多的客服，因此必须重 视对客服的培养与激励。想检验网店每个客服的工作态度如何、业绩如何，就需要监控客服数据 。监控客服数据，不是简单地了解每个客服每天的业绩是多少，而是需要精准地统计客服数据。
的人数比例。
免费流量转化率
免费流量转化率，顾名思义 就是不用付钱引入的流量成 功转化为交易的概率。
付费流量转化率
与免费流量相对应的就是付 费流量。付费流量最常用到 的就是淘宝直通车。
9.2.5 转化率数据
静默转化率
静默转化率的产生过程 价格
活动因素 相关因素
评价
网店装修
商品描述
与静默转化率相关的因素
9.3.1 实时直播
市场瞬息万变，作为卖家实时洞悉网店运营情况很有必要。卖家可以通过实时直播观测实时 数据，及时调整策略，抢占生意先机。生意参谋实时直播中的数据对于网店的运营和发展有很大 的作用。一方面，它可以跟踪宝贝的推广引流效果、观测实时数据，发现问题并及时优化、调整 策略；另一方面，还可以实时查看宝贝具体效果，如果转化率和点击量情况不理想，同样可以及 时加大推广力度。
9.3.4 交易分析
交易分析主要提供交易概况、交易构成和交易明细三个功能，可从网店整体到不同粒度细分 网店交易情况，以帮助卖家及时发现网店的问题。
9.3.5 营销分析
营销分析包括营销推广、营销玩法和营销工具三个模块。
本章小结
网店数据分析可以帮助卖家发现网店运营中的问题，并且找到问题的根 源，最终通过切实可行的办法解决存在的问题，同时基于以往的数据分析， 预测网店发展趋势，为网络营销等决策提供支持。本章首先介绍了网店数 据分析的意义和基本流程，然后分析了网店运营中的核心数据，最后介绍 了常用的网店数据分析工具。通过本章的学习，读者可以对网店的数据分 析有一个初步的认识，学会对网店运营中的核心数据进行分析，学会运用 数据分析工具对网店进行基本的数据分析。
运营管理要素包括哪些方面
运营管理要素包括哪些方面在现代商业环境中，运营管理是确保企业顺利运行和提供高质量产品或服务的关键要素。
它涵盖了许多不同的方面，从供应链管理到人力资源管理，从财务管理到市场营销。
下面将介绍一些运营管理的核心要素。
1. 市场营销市场营销是任何企业成功运营的关键因素之一。
它包括了市场调研、产品定位、销售策略和品牌推广等。
这些活动有助于企业了解客户需求并将产品或服务推向市场。
市场营销还涉及定价策略、渠道选择和广告活动等，以吸引客户并增加销售额。
2. 供应链管理供应链管理涉及到供应商、生产流程和产品分销等方面。
它的目标是在节约成本和提供高质量产品之间寻找平衡。
一个强大的供应链管理系统可以确保物资的准时交付，避免库存积压，并提高生产效率。
3. 质量管理质量管理是确保产品或服务符合标准的关键环节。
它包括了质量控制、质量评估和质量改进。
质量管理涉及到产品设计、制造过程和客户反馈的综合考虑。
通过严格的质量管理，企业可以提供高品质的产品，并建立良好的企业声誉。
4. 人力资源管理人力资源管理是确保企业拥有合适的人才，并进行有效的人力资源规划、招聘、培训和绩效评估。
一个良好的人力资源管理系统可以增加员工满意度、提高生产力，并助力企业发展。
5. 财务管理财务管理涉及到企业的资金流动、预算制定和资本管理等方面。
它帮助企业管理资金并做出明智的投资决策。
财务管理还包括财务报告和财务分析，以提供对企业财务状况的全面了解。
6. 运营效率优化运营效率优化是提高企业整体效率和降低成本的关键要素。
它涉及到生产过程改进、物流管理和信息技术的应用等方面。
通过优化运营流程，企业可以提高生产效率、减少浪费，并提供更好的产品和服务。
7. 创新和业务发展创新和业务发展是确保企业可持续发展的关键要素。
它涉及到研发新产品、探索新市场和改进业务模式等方面。
通过不断创新和适应变化，企业可以保持竞争优势并开拓新的增长机会。
8. 客户关系管理客户关系管理是建立和维护良好客户关系的关键要素。
运营管理》-课后习题答案
Chapter 02 - Competitiveness, Strategy, and Productivity3. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)Week Output WorkerCost@$12x40OverheadCost @1.5MaterialCost@$6TotalCostMFP(2) ÷ (6)1 30,000 2,880 4,320 2,700 9,900 3.032 33,600 3,360 5,040 2,820 11,220 2.993 32,200 3,360 5,040 2,760 11,160 2.894 35,400 3,840 5,760 2,880 12,480 2.84*refer to solved problem #2Multifactor productivity dropped steadily from a high of 3.03 to about 2.84.4. a. Before: 80 ÷ 5 = 16 carts per worker per hour.After: 84 ÷ 4 = 21 carts per worker per hour.b. Before: ($10 x 5 = $50) + $40 = $90; hence 80 ÷ $90 = .89 carts/$1.After: ($10 x 4 = $40) + $50 = $90; hence 84 ÷ $90 = .93 carts/$1.c. Labor productivity increased by 31.25% ((21-16)/16).Multifactor productivity increased by 4.5% ((.93-.89)/.89).*Machine ProductivityBefore: 80 ÷ 40 = 2 carts/$1.After: 84 ÷ 50 = 1.68 carts/$1.Productivity increased by -16% ((1.68-2)/2)Chapter 03 - Product and Service Design6. Steps for Making Cash Withdrawal from an ATM1. Insert Card: Magnetic Strip Should be Facing Down2. Watch Screen for Instructions3. Select Transaction Options:1) Deposit2) Withdrawal3) Transfer4) Other4. Enter Information:1) PIN Number2) Select a Transaction and Account3) Enter Amount of Transaction5. Deposit/Withdrawal:1) Deposit —place in an envelope (which you’ll find near or in theATM) and insert it into the deposit slot2) Withdrawal —lift the “Withdrawal Door,” being careful to remove all cash 6. Remove card and receipt (which serves as the transaction record)8.Chapter 04 - Strategic Capacity Planning for Products and Services2. %80capacityEffective outputActual Efficiency ==Actual output = .8 (Effective capacity) Effective capacity = .5 (Design capacity) Actual output = (.5)(.8)(Effective capacity) Actual output = (.4)(Design capacity) Actual output = 8 jobs Utilization = .4capacityDesign outputActual =n Utilizatiojobs 204.8capacity Effective output Actual Capacity Design ===10. a. Given: 10 hrs. or 600 min. of operating time per day. 250 days x 600 min. = 150,000 min. per year operating time.Total processing time by machineProductA B C 1 48,000 64,000 32,000 2 48,000 48,000 36,000 3 30,000 36,000 24,000 460,00060,00030,000Total 186,000 208,000 122,000machine181.000,150000,122machine 238.1000,150000,208machine224.1000,150000,186≈==≈==≈==C B A N N NYou would have to buy two “A” machines at a total cost of $80,000, or two “B” machines at a total cost of $60,000, or one “C” machine at $80,000.b. Total cost for each type of machine:A (2): 186,000 min ÷ 60 = 3,100 hrs. x $10 = $31,000 + $80,000 = $111,000B (2) : 208,000 ÷ 60 = 3,466.67 hrs. x $11 = $38,133 + $60,000 = $98,133 C(1): 122,000 ÷ 60 = 2,033.33 hrs. x $12 = $24,400 + $80,000 = $104,400Buy 2 Bs —these have the lowest total cost.Chapter 05 - Process Selection and Facility Layout3.Desired output = 4Operating time = 56 minutesunit per minutes 14hourper units 4hourper minutes 65output Desired time Operating CT ===Task # of Following tasks PositionalWeightA 4 23B 3 20C 2 18D 3 25E 2 18F 4 29G 3 24H 1 14 I5a. First rule: most followers. Second rule: largest positional weight.Assembly Line Balancing Table (CT = 14)b. First rule: Largest positional weight.Assembly Line Balancing Table (CT = 14)c. %36.805645stations of no. x CT time Total Efficiency ===4. a. l.2. Minimum Ct = 1.3 minutesTask Following tasksa 4b 3c 3d 2e3f 2g 1h3. percent 54.11)3.1(46.CT x N time)(idle percent Idle ==∑=4. 420 min./day 323.1 ( 323)/1.3 min./OT Output rounds to copiers day CT cycle=== b. 1. inutes m 3.224.6N time Total CT ,6.4 time Total ==== 2. Assign a, b, c, d, and e to station 1: 2.3 minutes [no idle time]Assign f, g, and h to station 2: 2.3 minutes3. 420182.6 copiers /2.3OT Output day CT ===4.420 min./dayMaximum Ct is 4.6. Output 91.30 copiers /4.6 min./day cycle==7.Chapter 06 - Work Design and Measurement3.Element PR OT NT AF job ST1 .90 .46 .414 1.15 .4762 .85 1.505 1.280 1.15 1.4723 1.10 .83 .913 1.15 1.050 41.00 1.16 1.160 1.15 1.334Total4.3328. A = 24 + 10 + 14 = 48 minutes per 4 hours.min 125.720.11x70.5ST .min 70.5)95(.6NT 20.24048A =-=====9. a. Element PR OT NT A ST1 1.10 1.19 1.309 1.15 1.5052 1.15 .83 .955 1.15 1.09831.05 .56 .588 1.15 .676b.01.A 00.2z 034.s 83.x ==== 222(.034)67.12~68.01(.83)zs n observations ax ⎛⎫⎛⎫===⎪ ⎪⎝⎭⎝⎭ c. e = .01 minutes 47 to round ,24.4601.)034(.2e zs n 22=⎪⎭⎫⎝⎛=⎪⎭⎫ ⎝⎛=Chapter 07- Location Planning and Analysis1.Factor Local bank Steel mill Food warehouse Public school 1. Convenience forcustomers H L M –H M –H 2. Attractivenessof building H L M M –H 3. Nearness to rawmaterials L H L M 4. Large amountsof power L H L L 5. Pollutioncontrols L H L L 6. Labor cost andavailability L M L L 7. Transportationcosts L M –H M –H M8. Constructioncosts M H M M –HLocation (a) Location (b)4. Factor A B C WeightA B C1.Business Services 9 5 5 2/9 18/9 10/9 10/92.Community Services 7 6 7 1/9 7/9 6/9 7/93.Real Estate Cost 3 8 7 1/9 3/9 8/9 7/94.Construction Costs 5 6 5 2/9 10/9 12/9 10/95.Cost of Living 4 7 8 1/9 4/9 7/9 8/96.Taxes 5 5 5 1/9 5/9 5/9 4/97.Transportation 6 7 8 1/9 6/9 7/9 8/9 Total 39 44 45 1.0 53/9 55/9 54/9 Each factor has a weight of 1/7.a . Composite Scores39 44 457 7 7B orC is the best and A is least desirable.b . Business Services and Construction Costs both have a weight of 2/9; the other factors each have a weight of 1/9.5 x + 2 x + 2 x = 1 x = 1/9c . Composite ScoresA B C53/9 55/9 54/9B is the best followed byC and then A.5.Locationx yA 3 7B 8 2C 4 6D 4 1E 6 4Totals 25 20-x =∑x i= 25 = 5.0 -y =∑y i= 20 = 4.0 n 5 n 5Hence, the center of gravity is at (5,4) and therefore the optimallocation.Chapter 08 - Management of Quality1. ChecksheetWork Type FrequencyLube and Oil 12Brakes 7Tires 6Battery 4Transmission 1Total 30ParetoLube & Oil Brakes Tires Battery Trans.2 .The run charts seems to show a pattern of errors possibly linked to break times or the end of the shift. Perhaps workers are becoming fatigued. If so, perhaps two 10 minute breaks in the morning and again in the afternoon instead of one 20 minute break could reduce some errors. Also, errors are occurring during the last few minutes before noon and the end of the shift, and those periods should also be given management’s attention.4break lunch break3 2 1 0∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙ ∙∙∙ ∙ ∙ ∙∙∙∙∙∙∙ ∙∙∙ ∙∙ ∙ ∙∙ ∙ ∙∙∙Chapter 9 - Quality Control4. Sample Mean Range179.48 2.6 Mean Chart: =X ± A 2-R = 79.96 ± 0.58(1.87) 2 80.14 2.3 = 79.96 ± 1.083 80.14 1.2UCL = 81.04, LCL = 78.884 79.60 1.7 Range Chart: UCL = D 4-R = 2.11(1.87) = 3.95 5 80.02 2.0LCL = D 3-R = 0(1.87) = 0680.381.4[Both charts suggest the process is in control: Neither has any points outside the limits.]6. n = 200 Control Limits = np p p )1(2-±Thus, UCL is .0234 and LCL becomes 0.Since n = 200, the fraction represented by each data point is half the amount shown. E.g., 1 defective = .005, 2 defectives = .01, etc. Sample 10 is too large.7. 857.714110c ==Control limits: 409.8857.7c 3c ±=± UCL is 16.266, LCL becomes 0.All values are within the limits.14. Let USL = Upper Specification Limit, LSL = Lower Specification Limit,X = Process mean, σ = Process standard deviationFor process H:0096.)200(1325==p 0138.0096.200)9904(.0096.20096.±=±=}{capablenot ,0.193.93.04.1 ,938.min 04.1)32)(.3(1516393.)32)(.3(1.14153<===-=σ-=-=σ-pk C X USL LSL XFor process K:.1}17.1,0.1min{17.1)1)(3(335.3630.1)1)(3(30333===-=σ-=-=σ- C X USL LSL X pk Assuming the minimum acceptable pk C is 1.33, since 1.0 < 1.33, the process is not capable.For process T: 33.1}33.1,67.1min{33.1)4.0)(3(5.181.20367.1)4.0)(3(5.165.183===-=σ-=-=σ- C X USL LSL X pk Since 1.33 = 1.33, the process is capable.Chapter 10 - Aggregate Planning and Master Scheduling7. a. No backlogs are allowedPeriodForecast Output Regular Overtime Subcontract Inventory Beginning Ending Average Backlog Costs:RegularOvertimeSubcontractInventoryTotalb. Level strategyPeriodForecastOutputRegularOvertimeSubcontractInventoryBeginningEndingAverageBacklogCosts:RegularOvertimeSubcontractInventoryBacklogTotal8.PeriodForecastOutputRegularOvertimeSubcontractInventoryBeginningEndingAverageBacklogCosts:RegularOvertimeSubcontractInventoryBacklogTotalChapter 11 - MRP and ERP1. a. F: 2G: 1 H: 1 J: 2 x 2 = 4 L: 1 x 2 = 2 A: 1 x 4 = 4 D: 2 x 4 = 8 J: 1 x 2 = 2 D: 1 x 2 = 2Totals: F = 2; G = 1; H = 1; J = 6; D = 10; L = 2; A = 44. Master Schedule10. Week 1 2 3 4Material 40 80 60 70Week 1 2 3 4Labor hr. 160 320 240 280Mach. hr. 120 240 180 210a. Capacity utilizationWeek 1 2 3 4Labor 53.3% 106.7% 80% 93.3%Machine 60% 120% 90% 105%b. Capacity utilization exceeds 100% for both labor and machine in week2, and for machine alone in week 4.Production could be shifted to earlier or later weeks in which capacityis underutilized. Shifting to an earlier week would result in addedcarrying costs; shifting to later weeks would mean backorder costs.Another option would be to work overtime. Labor cost would increase dueto overtime premium, a probable decrease in productivity, and possibleincrease in accidents.Chapter 12 - Inventory Management2. The following table contains figures on the monthly volume and unit costs for a random sample of 16 items for a list of 2,000 inventory items.a. See table.b. To allocate control efforts.c. It might be important for some reason other than dollar usage, suchas cost of a stockout, usage highly correlated to an A item, etc.3. D = 1,215 bags/yr. S = $10 H = $75a. bags HDS Q 187510)215,1(22===b. Q/2 = 18/2 = 9 bagsc.orders ordersbags bags Q D 5.67/ 18 215,1== d . S QD H 2/Q TC +=350,1$675675)10(18215,1)75(218=+=+=e. Assuming that holding cost per bag increases by $9/bag/yearQ ==84)10)(215,1(217 bags71.428,1$71.714714)10(17215,1)84(217=+=+=TC Increase by [$1,428.71 – $1,350] = $78.714. D = 40/day x 260 days/yr. = 10,400 packagesS = $60 H = $30a. oxes b 20496.2033060)400,10(2H DS 2Q 0====b. S QD H 2Q TC +=82.118,6$82.058,3060,3)60(204400,10)30(2204=+=+=c. Yesd. )60(200400,10)30(2200TC 200+=TC 200 = 3,000 + 3,120 = $6,1206,120 – 6,118.82 (only $1.18 higher than with EOQ, so 200 isacceptable.)7. H = $2/month S = $55D 1 = 100/month (months 1–6)D 2 = 150/month (months 7–12)a. 16.74255)100(2Q :D H DS2Q 010===83.90255)150(2Q :D 02==b. The EOQ model requires this.c. Discount of $10/order is equivalent to S – 10 = $45 (revised ordering cost)1–6 TC74 = $148.32180$)45(150100)2(2150TC 145$)45(100100)2(2100TC *140$)45(50100)2(250TC 15010050=+==+==+=7–12 TC 91 = $181.66195$)45(150150)2(2150TC *5.167$)45(100150)2(2100TC 185$)45(50150)2(250TC 15010050=+==+==+=10. p = 50/ton/day u = 20 tons/day200 days/yr.S = $100H = $5/ton per yr.a. bags] [10,328 tons 40.5162050505100)000,4(2u p p H DS 2Q 0=-=-=b. ]bags 8.196,6 .approx [ tons 84.309)30(504.516)u p (P Q I max ==-=Average is92.154248.309:2I max =tons [approx. 3,098 bags] c. Run length =days 33.10504.516P Q == d. Runs per year = 8] approx .[ 7.754.516000,4QD ==e. Q ' = 258.2D= 20 tons/day x 200 days/yr. = 4,000 tons/yr.TC =S QDH 2I max + TC orig. = $1,549.00 TC rev. = $ 774.50Savings would be$774.5015.RangePHQD = 4,900 seats/yr. 0–999 $5.00 $2.00 495 H = .4P 1,000–3,9994.95 1.98 497 NFS = $50 4,000–5,9994.90 1.96 500 NF6,000+ 4.85 1.94 503 NFCompare TC 495 with TC for all lower price breaks:TC 495 = 495 ($2) + 4,900($50) + $5.00(4,900) = $25,4902 495TC 1,000 = 1,000 ($1.98) + 4,900($50) + $4.95(4,900) = $25,4902 1,000 TC 4,000 = 4,000 ($1.96) + 4,900($50) + $4.90(4,900) = $27,9912 4,000 TC 6,000 = 6,000 ($1.94) + 4,900($50) + $4.85(4,900) = $29,6262 6,000Hence, one would be indifferent between 495 or 1,000 units22. d = 30 gal./day ROP = 170 gal.QuantityTCLT = 4 days,ss = Zσd LT = 50 galRisk = 9% Z = 1.34 Solving, σd LT = 37.313% Z = 1.88, ss=1.88 x 37.31 = 70.14 gal. Chapter 13 - JIT and Lean Operations1. N = ?N = DT(1 + X)D = 80 pieces per hour CT = 75 min. = 1.25 hr.= 80(1.25)(1.35) = 3C = 45 45X = .354. The smallest daily quantity evenly divisible into all four quantities is3. Therefore, use three cycles.Product Daily quantity Units per cycleA 21 21/3 = 7B 12 12/3 = 4C 3 3/3 = 1D 15 15/3 = 55.a. Cycle 1 2 3 4A 6 6 5 5B 3 3 3 3C 1 1 1 1D 4 4 5 5E 2 2 2 2 b. Cycle 1 2A 11 11B 6 6C 2 2D 8 8E 4 4c. 4 cycles = lower inventory, more flexibility2 cycles = fewer changeovers7. Net available time = 480 –75 = 405. Takt time = 405/300 units per day = 1.35 minutes.Chapter 15 - Scheduling6. a. FCFS: A–B–C–DSPT: D–C–B–AEDD: C–B–D–ACR: A–C–D–BFCFS: Job time Flow time Due date DaysJob (days) (days) (days) tardyA 14 14 20 0B 10 24 16 8C 7 31 15 16D 6 37 17 2037 106 44SPT: Job time Flow time Due date DaysJob (days) (days) (days) tardyD 6 6 17 0C 7 13 15 0B 10 23 16 7A 14 37 20 1737 79 24EDD:Critical Ratiocompleted on day 14. After the completion of Job A, the revised critical ratios are:completed on day 21. After the completion of Job C, the revised critical ratios are:Job D has the lowest critical ratio therefore it is scheduled next and completed on day 27.The critical ratio sequence is A –C –D –B and the makespan is 37 days.b.ardi Flow time Average flow time Number of jobsDays tardy Average job t ness Number of jobs Flow timeAverage number of jobs at the center Makespan==∑=FCFS SPT EDD CR26.50 19.75 21.00 24.75 11.0 6.00 6.00 9.252.86 2.14 2.27 2.67c. SPT is superior.9.Thus, the sequence is b-a-g-e-f-d-c.。
银行运营管理部部门职责及岗位设置
8、监管辅导辖内机构各项会计规章制度的贯彻和执行；
9、根据会计检查制度等规定，制定辖内机构会计监管辅导的年度工作计划并实施；
10、检查、监督和辅导所辖机构账务的核算；
11、组织推动会计工作自查、互查，管理会计监管辅导档案；
12、向主管部门反映会计管理中存在的问题；
运营管理部副总经理
岗位名称
副总经理
所属部门
运营管理部
直属上级
总经理
直接下级
无
工作职责
1、协助总经理组织制定本部门的制度；
2、协助总经理组织规划部门的组织架构，完成部门机构设置，规划和调整岗位设置；
3、协助总经理制定、分解部门管理目标，指导和监督计划的执行情况；
4、协助总经理管理部门的业务；
5、负责起草本部门一般性的综合文字材料；
银行运营管理部部门职责及岗位设置
一、运营管理部岗位设置-5人
1、总经理-1
2、副总经理-1
3、凭证管理员-1
4、内勤监管员-1
5、内训师-1
6、档案管理岗（兼职）
二、事后监督中心-9人
1、主任-1
2、凭证扫描岗-13、质来自岗-24、风险监督岗-2
5、制度执行岗-1
6、档案管理岗-1
7、印章管理岗-1
2、组织制订全辖相关业务流程，并监督实施，保证其规范化和标准化，负责组织对全行会计业务风险监测，以防范和控制操作风险；
3、积极了解业务部门的需求与反馈意见，组织建立和完善运营系统和流程，以保证为全行的业务发展提供有力支持；
4、通过业务指导，现场和非现场检查，绩效考核等方法，实施对全行运营系统的业务管理，确保全辖运营系统高效、安全运转；
运营管理简答答案
运营管理简答一．试述提高多品种小批量生产类型效率的途径1）减少零件变化。
三种途径：推行三化（产品系列化、零部件标准化、通用化），推行成组即使和推行变化减少的办法。
产品系列化导致品种数减少，从而导致零件数减少。
零部件标准化、通用化可以直接减少零部件的变化。
推行成组技术，并不能直接减少零件的变化。
成组技术并不是用来减少零件变化的，而是从现有的零件出发，发掘相似性。
2）提高生产系统的柔性。
两个办法：硬办法和软办法。
硬办法是提高机床的柔性，软办法是采用成组技术。
二什么是并行工程，其主要思想是什么。
1）是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化办法。
2）主要思想：设计时同时考虑产品生命周期的所有因素，作为设计结果，同时产生产品设计规格和相应的制造工艺和生产准备文件；产品设计过程中各活动并行交叉进行；不同领域技术人员全面参与和协同工作，事先产品生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成；高效率的组织结构。
三影响选址的因素有哪些经济因素：运输条件和费用、劳动力可获性与费用、能源可获性与费用、厂址条件和费用; 其他因素：政治、社会、自然因素。
四简述影响生产和服务设施布置决策的因素。
1)厂房的布置满足生产过程的要求，以避免相互交叉和迂回运输，缩短生产周期，节省生产费用。
2)生产联系和协作联系密切的单位应相互靠近布置。
3)充分利用现有运输条件4)按照生产性质、防火和环保要求，河里划分厂区。
5)在考虑防火和卫生条件下，总平面布置应力求占地面积最小6)工厂布置应考虑有扩建的余地。
五处理非均匀需求的策略有哪几种？其应用条件及限制如何？策略：改变库存水平、改变生产速率、改变工人数量。
1改变库存水平应用条件：可以不必按最高生产负荷配备生产能力，节约了固定资产。
限制条件：对纯劳务性生产不能采用这种策略。
2改变生产速率应用条件：使生产速率和需求速率匹配。
限制：易引起生产不均匀，同时多付加班费。
运营管理名词解释
运营管理名词解释
运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，也是新思想、新理论大量涌现的一个分支。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。
运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。
运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
企业运营管理要控制的主要目标是质量、成本、时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。
因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。
随着市场竞争日趋激烈和企业间合作的不断加强，运营管理对企业的重要性也在不断提高。
通过有效的运营管理，企业可以提高生产效率、降低成本、提高产品质量和服务水平，从而增强企业的竞争力和盈利能力。
2022年运营管理岗位资格考试试卷和答案(9)
2022年运营管理岗位资格考试试卷和答案（9）共3种题型，共100题一、单选题(共40题)1.我行超级柜台对公账户开户及签约业务可联动非核准类账户启用，启用日期为存款人开立单位银行结算账户正式开立之日起（）个工作日（因借款转存开立的一般存款账户除外）。
A：五B：三C：一D：七【答案】：B2.《箱（包）交接登记簿》登记箱（包）个数均填写（）数字。
A：小写B：大写C：小写或大写D：无具体要求【答案】：B3.日常预警信息，分别由分管（）核查。
A：运营监管经理、内勤行长B：运营监管经理、大堂经理C：内勤行长、大堂经理D：大堂经理、柜员【答案】：A4.金库业务规划审批由( )负责。
A：运营管理部B：清算中心C：企业文化部D：软件开发中心【答案】：A5.营业机构撤销支付系统行号时，（），是指营业机构严重违反支付系统业务管理规定，存在重大支付清算风险隐患等情景，被上级行责令退出支付系统。
A：自然撤销B：强制撤销C：随意撤销D：无法撤销【答案】：B6.（）要按制度进行轮换，轮岗期限不得少于规定期限，不得以强制休假等形式代替轮岗。
A：重要岗位人员B：柜员C：大堂经理D：内勤行长【答案】：A7.《中国农业银行外汇清算查询查复管理规定》适用于( )。
A：总行B：各级外汇业务经办行C：总行和各级外汇业务经办行D：以上都错误【答案】：C8.对开户之日起6个月内无交易记录的账户，下列说法正确的是（）。
A：暂停柜面业务B：暂停个人网银业务C：暂停掌上银行业务D：暂停ATM业务【答案】：A9.集中作业平台机构代码由6位数字组成。
其中前2位为省市代号，由总行设置；后4位为省市内机构顺序号，由（）自行设置。
A：网点B：一级支行/二级分行C：一级分行D：总行【答案】：A10.以下不属于运营管理部门职责有（）A：负责网点设备的准入、审批、功能加载、考核、推广和培训B：负责网点设备投放、安装、验收、运行维护、集中监控、升级换代、处置报废等工作C：组织实施网点设备维保工作，负责网点设备供应商及维保厂商的评价。
运营管理的制度有哪些内容
运营管理的制度有哪些内容引言运营管理是企业持续发展的核心，它涵盖了组织、计划、协调、指导、控制和评估企业运营活动的各个方面。
为了有效地实施运营管理，企业需要建立一套完备的制度体系。
本文将介绍运营管理的制度内容。
运营策略制度运营策略制度是企业实现运营目标和战略的基础。
其中包括以下内容：1.企业定位：明确企业在市场中的地位和定位，包括目标市场、目标客户等。
2.产品策略：确定产品的开发和上市计划，包括产品定位、产品规划、产品研发等。
3.价格策略：制定产品的定价策略，包括市场定价、竞争定价等。
4.渠道策略：建立和管理产品销售渠道，包括销售网点、代理商等。
5.促销策略：制定和执行促销活动，包括广告策划、公关活动等。
运营流程管理制度运营流程管理制度主要是为了规范企业运营过程，确保运营活动的高效、稳定和可持续进行。
其中包括以下内容：1.供应链管理：建立供应链管理体系，包括供应商选择、采购管理、库存管理等。
2.生产管理：规范产品生产过程，包括生产计划、生产调度、生产控制等。
3.售后服务管理：建立售后服务流程，包括客户服务、技术支持、投诉处理等。
4.质量管理：确保产品质量符合标准，包括质量控制、质量检测、质量改进等。
5.人力资源管理：规范人力资源管理流程，包括招聘、培训、绩效考核等。
运营绩效评估制度运营绩效评估制度是为了衡量和评估企业运营的效果和质量。
以下是相关内容：1.指标体系：建立运营绩效评估的指标体系，包括财务指标、市场指标、客户满意度等。
2.数据收集与分析：采集和分析相关数据，对运营绩效进行量化和定量化评估。
3.绩效考核：根据指标体系和数据分析结果，对运营绩效进行评估和考核。
4.绩效改进：根据评估结果，制定和执行绩效改进方案，提升运营绩效。
运营风险管理制度运营风险管理制度是为了预防和控制运营过程中的各类风险，保障企业的可持续发展。
以下是相关内容：1.风险评估：对运营过程中的各类风险进行评估和识别，包括市场风险、供应链风险等。
运营管理制度意义
运营管理制度意义一、运营管理制度规范了企业运营活动运营管理制度的首要作用就是规范企业的运营活动，明确各部门职责和工作流程。
通过建立制度，能够防止人为因素的干扰和疏漏，确保企业运营活动高效有序地进行。
比如制定采购管理制度，明确采购流程、质量标准和供应商评估等，可以避免采购环节的腐败问题，提高采购效率和品质保障。
二、运营管理制度提升了企业的运营效率建立科学、合理的运营管理制度，能够减少重复工作和低效率操作，提升全员的工作效率和工作质量。
通过规范化的流程和操作指导，员工可以更快地上手新工作，减少出错率，进而提高整体生产效率和服务效率。
例如，制定销售管理制度，明确销售流程和标准化操作，可以帮助销售团队更好地把控销售进度，提高成交率和客户满意度。
三、运营管理制度降低了企业运营成本通过建立规范的运营管理制度，企业可以有效降低运营成本。
制度可以规范物流、采购、销售等环节，减少资源浪费和不必要支出。
同时，规范的制度也可以降低企业风险，减少因管理混乱而导致的损失。
比如建立财务管理制度，规范了资金使用和费用控制，可以有效节约开支，提高企业的盈利能力。
四、运营管理制度提高了企业的服务水平通过规范的运营管理制度，企业可以更好地把控服务质量，提升顾客满意度。
制定客户服务管理制度，明确客服团队的工作流程和服务标准，可以帮助企业提供更优质的客户服务体验，提升客户忠诚度。
这对于企业的长期发展和品牌建设都具有非常重要的意义。
五、运营管理制度促进了企业的持续发展运营管理制度是企业运营的基石，是企业长期发展的保障。
通过建立健全的运营管理制度，企业可以更好地实现战略目标，保持竞争力，应对市场变化。
同时，制度也可以帮助企业更好地适应外部环境变化，提高灵活性和适应性，持续推动企业发展。
综上所述，运营管理制度在企业管理中具有重要的意义。
它规范了企业的运营活动，提升了效率，降低了成本，提高了服务水平，促进了持续发展。
企业在建立和落实运营管理制度的过程中，需要注重实际情况、灵活性和持续改进，不断优化制度，使之更好地适应企业的发展需求。
运营管理的核心职责是啥
运营管理的核心职责是啥简介运营管理是指企业或组织内部负责协调和管理各项运营活动的部门或岗位。
运营管理的核心职责是确保企业的各项运营活动能够高效地运转，以实现组织的战略目标和业务成功。
本文将探讨运营管理的核心职责是什么，以及其在企业中的重要性。
职责一：业务规划和战略制定运营管理的第一个核心职责是参与企业的业务规划和战略制定。
运营管理需要了解企业的目标和市场环境，并与其他部门合作确定实现目标的关键策略和计划。
这些计划包括生产计划、市场推广计划、人力资源计划等。
业务规划和战略制定需要运营管理人员具备对外部环境的敏感性，能够准确分析市场趋势和竞争对手的动向，并将这些信息转化为战略思维和行动计划。
通过合理的业务规划和战略制定，企业在竞争中能够保持优势并不断适应变化的市场环境。
职责二：生产管理和质量控制运营管理的第二个核心职责是负责生产管理和质量控制。
生产管理主要包括生产计划、生产流程设计和生产调度等工作，旨在优化资源配置和提高生产效率。
质量控制是通过建立有效的质量管理体系，确保产品和服务符合客户的要求和期望。
生产管理和质量控制需要运营管理人员具备良好的协调能力和沟通能力，能够与生产部门和供应商合作，保证生产过程的顺利进行，并监督产品的质量。
通过有效的生产管理和质量控制，企业可以提高产品的竞争力，并建立良好的品牌形象。
职责三：团队管理与人力资源开发运营管理的第三个核心职责是团队管理与人力资源开发。
团队管理是指招聘、培训和激励员工，使他们能够充分发挥自己的能力和潜力，为企业的运营提供支持。
人力资源开发是通过培训和发展计划，提高员工的专业素质和职业发展能力。
团队管理和人力资源开发需要运营管理人员具备良好的人际关系和领导能力，能够建立和维护高效的团队，并激励员工实现个人和团队的目标。
通过有效的团队管理与人力资源开发，企业可以培养更多的优秀人才，并提高员工的工作满意度和忠诚度。
职责四：运营效率与成本控制运营管理的第四个核心职责是提高运营效率和控制成本。
运营管理名词解释
名词解释1、运营管理：也叫运作管理，是对生产和提供产品和服务的系统进行设计、运行和改进的管理过程和管理行为。
2、生产与运作管理:是指对生产与运作活动的计划、组织和控制.3、生产与运作活动:是指“投入--变换—-产出"的过程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换,使其价值增值，最后以某种形式产出供给给社会的过程，也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。
4、生产（运营）：是一切组织将其输入转化为输出的过程。
输入输出过程，也称投入产出过程.5、生产运作（运营）系统：是由人和机器构成的，能将一定输入转化为特定输出的有机整体。
6、制造性生产：通过物理或化学作用将有形输入转化为输出的过程7、连续性生产：指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态与性能，最后形成产品的生产。
8、离散性生产：指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态与性能，最后形成产品的生产。
9、备货型生产MTS：指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。
10、订货型生产MTO：指按用户订单进行的生产。
11、工作地：是人们运用机器和工具对物料进行加工制作或为顾客服务的场所12、工作地专业化程度：是指工人从事同样的操作的重复程度。
13、工艺专业化原则：是指按照工艺专业化特征建立生产单位，形成工艺专业化车间。
工艺专业化形式的生产单位内集中了完成相同工艺的设备和工人，可以完成不同产品上相同工艺内容的加工。
14、对象专业化原则:是指按照产品(或零件、部件）建立生产单位.对象专业化形式的生产单位内集中了完成统一产品生产所需的设备、工艺设备和工人，可以完成相同产品的全部或大部分的加工任务。
15、生产率：是指生产系统输出的产品或服务与生产这些产品或服务所消耗的资源之比。
16、工作扩大化：是指工作的横向扩大,即增加每个人工作任务的种类。
17、工作职务轮换：是指允许员工定期轮换所做的工作。
铁道交通运营管理《仪态礼仪——男女士标准站姿9》
男女士标准站姿正确标准的礼仪站姿要求身体端庄挺拔，给人精神饱满地感觉。
在效劳工作中，不同的站姿会给旅客带来不同的效劳感受，接下来我们就详细为大家讲解男女式常用的标准站姿。
常见的男士标准坐姿大致分为3种，首先第一种，肃立式站姿。
肃立式站姿要求双脚微分，两手垂放在身体两侧，中指贴于裤缝，两眼平视，下颌微收，挺胸收腹。
这种站姿适用于立姿站岗、出晨会等庄重严肃地场合。
使用该站姿时，切忌东倒西歪，无精打采，懒散地依靠在墙上或桌椅旁。
注意不要低头、歪脖子、含胸、驼背等。
不然会有损我们铁路员工的形象，给旅客留下非常差的印象。
第二种，体前交叉式站姿。
体前交叉式站姿，要求双脚略窄于肩宽，右手拇指与四指分开握住左手手腕，至于腹前，这种站姿适用与旅客或同事交谈时使用。
需要注意的是，双脚左右开立时，两脚之间的距离不可以过大，不要挺腹，不得双腿交叉。
第三种，体后交叉式站姿。
与体前交叉式相反，双脚略窄于肩宽，右手握住左手手腕，至于体后腰节线处，这种站姿适合在迎接旅客时使用。
同样需要注意的是，双脚左右开立时，两脚之间的距离不宜过大，不要顶髋，向上仰头。
常见的女士标准站姿大致分为3种，首先第一种，肃立式站姿。
肃立式站姿要求两肩平齐，双臂自然下垂，中指贴于裤缝，两脚并拢，身体重心落于两腿中间。
两眼平视，下颌微收，挺胸收腹。
像车站效劳台等需要长时间站立的岗位工作人员可以采用这种站姿，不仅看起来稳重大方、俊美挺拔，还可以帮助呼吸，改善血液循环，并在一定程度上缓解身体的疲劳。
第二种，体前交叉式站姿。
体前交叉式要求右手握左手四指至于小腹前，四指并拢，拇指内收，左手四指不外露，同样身体重心落于双腿中间，可采用V 字步或丁字步，双眼平视，下颌微收，挺胸收腹。
工作人员在迎送旅客的时候就可以采用这种站姿，辅以适当的问候语和欠身致意，表示对旅客的热情和尊重。
第三种，体前屈臂式站姿。
体前屈臂式与体前交叉式大致相同，只是手位上有区别。
要求右手握左手四指至于中腹前，四肢并拢，拇指内收，左手四指不外露，双手呈拱状。
城市轨道交通运营管理《s1-1-9.甘特图及例子》
内容总结
目录。甘特图是泰罗的追随者亨利 甘特创造的，又名线条图、。时间刻度，线条表示方案完成的活动和实际的活动完成。2、一种通 用的显示进度的方法。3、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。以纵轴展示计划项目，横轴展 示时间刻度。点、监督措施、监督者及惩戒措施。4方案时间跨度3个月或3个月以上。5用学过的某种方案方法配图展示方案的某局部或全 部。谢 谢
情况。
第二页，共七页。
二、甘特图任务
1、以图形或表格的形式显示活动；
2、一种通用的显示进度的方法；
3、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。
第三页，共七页。
三、甘特图案例
工厂建设甘特图
时间 一月
活动 设计 选址 建设
设备安装 调试开工
二月
三月
四月进度
实际进度
以纵轴展示计划项 目，横轴展示时间 刻度。
第四页，共七页。
四、甘特图作业
1写一份方案书
2主题自拟，要求健康积极 ，此外还需包含执行步骤、执行方案重点难
点、监督措施、监督者及惩戒措施。
4方案时间跨度3个月或3个月以上
5用学过的某种方案方法配图展示方案的某局部或全部。
第五页，共七页。
谢谢
目录
CONTENTS
1 甘特图起源
2 甘特图任务
3 甘特图案例
4 甘特图作业
第一页，共七页。
一、甘特图起源
甘特图是泰罗的追随者亨利 甘特创造的，又名线条图、
展开图、横线工作法，实际上是一种常用的日程工作计
划进度图表。 它根本上是一种线条图，纵轴展示方案工程，横轴展示 时间刻度，线条表示方案完成的活动和实际的活动完成
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Eliyahu Goldratt (1948 -
16
TOC系列
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《绝不是靠运气》以分销管理及如何破解冲突等问题为主线，具体 介绍TOC的其中一个极重要组成部分———“TOC思维方法” 《关键链》主要谈管理项目，同样是苏格拉底式的探索问题，并提 出挑战性的新理念 《仍然不足够》围绕一家ERP供应商的经历而写成，主张企业管理 阶层、ERP专家以及TOC专家三位一体，协同操作，才是ERP实施 之道 《抉择》以高德拉特博士跟他的女儿对话的方式，来揭示TOC的深 层次内涵，包括逻辑思维、双赢、冲突的化解、所有系统固有的简 单性、如何以科学家的思维为企业的难题找出解决方案、人与人之 间的关系等 《醒悟》讲述了TOC在供应链上的应用，特别是零售业，亦涉及零 售和生产的互动，这是TOC的一大突破
¤ 流程时间=库存/单位时间产出
=7位/7.5小时=0.933小时=56分钟
¤ 客户进入等候区直到完成业务的过程平均需要56分钟
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复杂流程的简单排队法则
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运营流程的变动性
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律特法则
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库存＝输出率×流程时间 库存周转次数、单位库存成本 系统中的平均顾客数=平均到达率×平均逗留时间 某医疗机构的平均到达率为每个月50位患者，平均逗留时间为两 个月。该医内的平均患者数为多少？
凯马特和沃尔玛
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根据律特法则，分别计算2002年凯马特和沃尔 玛的流程绩效
¤ 输出率（单位时间产出） ¤ 库存 ¤ 流程时间 ¤ 库存周转次数 ¤ 每单位库存成本（公司的年均库存成本为20%）
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分析计算结果
1
流程单位分析
3
凯马特的运营绩效
• 单位时间产出 = 已销售产品的成本 = 262.58亿美元/年 • 库存 = 48.25亿美元 • 在凯玛特运营系统中，每个流程单位在变为销售额之前的平 均用时，即流程时间是多少？ • 通过律特法则，计算出流程时间：
4
凯马特的运营绩效
•
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评分
约束理论
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艾利.高德拉特
¤ 以色列物理学家和企业管理大师 ¤ 制约法（Theory
of Constraint ，TOC）创造者
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《目标》
¤ 迄今为止世界上最成功的企业管
理小说 ¤ 众多国际企业成功采用TOC制 约法，取得显著效果
(单位：百万美元） 98.01.28
99.01.27 6536 35925 28161 364 17076 137634 139208 108725 4430
00.01.26. 6350 37028 29732 （268） 19793 165013 166809 129664 5377
平均患者数 = 50 × 2 = 100人
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某银行平均每天收到支票金额50万元，支票的平均传送、处理时间 为三天。假定年利率为10%，该银行每年在支票交易上的利息损失 是多少？
利息损失 = （50 × 3） ×10% = 15万
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运营绩效的平均水平
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小心平均水平
¤ 1,000可能是500和
01.01.31
02.01.29
凯玛特公司 库存 总运营收入 售出产品的成本 净收入 沃尔玛公司 库存 净销售额 总运营收入 售出产品的成本 净收入
6376 33674 26319 518 16497 117958 119299 93438 3526
17
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企业、部门或你个人 的目标是什么？
在实现目标的过程中遇到 了问题，你的行为总是帮 助你解决问题，实现目标 呢？还是恰恰相反？
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流程单位是“每一美元” 凯玛特运营过程的单位时间产出。
¤ 若把销售额看成是流出量。这个指标通过凯玛特的
总利润率被放大了，即1美元的销售额是用销售美 元来度量，而1美元的库存是用成本美元来度量。 因此，单位时间产出的最好度量办法是所销售产品 的成本。
2
小法则看大企业运营之本
凯马特平均花费67天时间将1美元投资转换为1美元 收入。
•
换句话说，凯马特的供应链平均周期是67天（它在 1998年的时候需要88天）。
•
库存周转次数＝（365天/年）/67天 = 5.44次/年
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沃尔玛的运营绩效
• 凯马特最强劲的竞争对手沃尔玛的数据： • 已销售产品的成本= 1715.62 亿美元 • 库存= 227.49亿美元
¤ ¤ ¤
招聘部门面对不同的应征者面谈时间不同 不同类型的贷款或房产交易客户需要不同的资信调查时间 认证机构为公司验证求职人员所提供信息的有效性
与以前同事联系
咨询顾问 行政人员 接收 实习生 文件 与以前雇主联系 寄发 确认信
5796 4825 36151 30762 29853 26258 （2446） （3219） 21644 191329 193295 150255 6295 22749 217799 219812 171562 6671
6
单位库存成本比较
• 年平均库存成本是20% • 凯玛特的库存周转次数是每年5.44次，那么单位库存成本相当于销售 产品成本20% / 5.44 = 3.68% • 沃尔玛的库存周转次数是每年7.54次，那么单位库存成本相当于销售 产品成本20% / 7.54 =2.65% • 沃尔玛2002年的销售产品成本为1700多亿美元，所以一个百分点就 是17亿美元，而沃尔玛2007的销售产品成本为大约3000亿美元，所以 一个百分点是30亿美元
相同
12 10 8 6 4 2 0
时间（分钟）
挂号
看病
化验
缴费
拿药
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平均每个环节的服务时间3.8分钟 流程中不同环节的加工或服务速度不同
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变动性流程的绩效
流程由多个不同的任务组成
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“变”是世界不变的本性
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同一位银行柜员为不同的客户办理业务花的时间不同
¤ 客户A耗时2分钟 ¤ 客户B耗时5分钟 ¤ 客户C耗时4分钟 ¤ 客户D耗时3分钟 ¤ 客户E耗时6分钟
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柜员为每位客户办理业务时间均值为4分钟 不同的流程单元在同一环节的服务或加工速度不同
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面对多种产品或客户类型
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对于不同的客户，需要的服务时间大相径庭
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用律特法则度量流程绩效
¤ 在银行窗口等待办理业务需要多长时间？ ¤ 观察当天一些随机时刻的客户库存数。
n
7位客户，6位在等候区，1位正在办理业务。
¤ 查看每天接待客户的记录，即日产出。
n
8小时接待60位客户，单位产出即60位/8小时=7.5位/小时
1,500的平均数
¤ 1,000可能是999和1,001的平均结果 ¤ 这个平均水平是否具有代表性？
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“变”是世界不变的本性
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患者在医院里挂号、看医生、化验、缴费、取药，各个环节的速度不
¤ 挂号1分钟 ¤ 看医生5分钟 ¤ 化验10分钟 ¤ 缴费1分钟 ¤ 取药2分钟