美世咨询Mercer职位评估系统
美世(Mercer)国际岗位评估体系
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
贡献的大小应从贡献的程度和能够施加 影响的范围这两方面来衡量。
沟通发生的频率。
沟通范围
沟通是发生在内部还是外部。
沟通能力
达成沟通目的所需要具备的能力。
解决问题的措施 的创造性
解决问题的措施 的可操作性
下属人数
下属种类
工作 独立性
工作多样性 所需具备的 业务知识 教育背景
指所采取的措施的创新和实用程度，即 在多大程度上是独立自主想出来的，在 多大程度上与前人的经验不同并兼具实 用性。
一些影响 对某一职能部门/业务单位有
美世岗位评估体系(Mercer)
知识就是力量专业源于专注美世岗位评估体系(Mercer) 美世岗位评估体系 2009 年 4 月真正免费的管理软件，绿色-无广告-免费升级-无任何限制，人力资源.进销存.库存.财务等。
/soft_onlyit知识就是力量专业源于专注目录点因素法岗位评估体系 ................................... 3 岗位评估要素 ......................................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 5 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 6 岗位评估要素 1：对组织的影响(2) ...................... 7 岗位评估要素 1：对组织的影响(3) ...................... 8 岗位评估要素 2：管理 ................................. 9 岗位评估要素 3：职责范围 ............................ 10 岗位评估要素 4：沟通 ................................ 11 岗位评估要素 5：任职资格 ............................ 12 岗位评估要素 6：问题解决 ............................ 13 岗位评估要素 7：环境条件 ............................ 14 岗位评估点数与级别转换表 ............................ 15 岗位评估表 .......................................... 16真正免费的管理软件，绿色-无广告-免费升级-无任何限制，人力资源.进销存.库存.财务等。
美世岗位评估体系
美世岗位评估体系(M e r c e r)(总16页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-美世岗位评估体系(Mercer)年4月目录点因素法岗位评估体系 ....................................... 错误!未定义书签。
岗位评估要素 ................................................. 错误!未定义书签。
岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。
岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。
岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。
岗位评估要素1：对组织的影响(2) .............. 错误!未定义书签。
岗位评估要素1：对组织的影响(3) .............. 错误!未定义书签。
岗位评估要素2：管理 .................................. 错误!未定义书签。
岗位评估要素3：职责范围 .......................... 错误!未定义书签。
岗位评估要素4：沟通 .................................. 错误!未定义书签。
岗位评估要素5：任职资格 .......................... 错误!未定义书签。
岗位评估要素6：问题解决 .......................... 错误!未定义书签。
岗位评估要素7：环境条件 .......................... 错误!未定义书签。
岗位评估点数与级别转换表.......................... 错误!未定义书签。
岗位评估表 ..................................................... 错误!未定义书签。
美世岗位评估体系(mercer)
美世岗位评估体系(mercer)2020年4月目录点要素法岗位评价体系 (3)岗位评价要素 (3)岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕 (4)岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕 (5)岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕 (6)岗位评价要素1：对组织的影响(2) (7)岗位评价要素1：对组织的影响(3) (8)岗位评价要素2：管理 (9)岗位评价要素3：职责范围 (10)岗位评价要素4：沟通 (11)岗位评价要素5：任职资历 (13)岗位评价要素6：效果处置 (14)岗位评价要素7：环境条件 (15)岗位评价点数与级别转换表 (16)岗位评价表 (17)点要素法岗位评价体系岗位评价要素➢职责大小1 对组织的影响管理➢职责范围3 职责范围4 沟通业务知识络➢任务复杂性5任职资历 6 效果处置7环境条件岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕组织规模表〔人民币000，000〕岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕组织规模核对表岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕对组织的影响〔1〕影响力的定义 对组织的贡献* 有限 主要是协调性质小于10%一些 通常为对非直接业绩的达成有易于区分的贡献 10 - 20% 重要 较清楚，常具有一线或主导性质20 - 30%主要对完成主要业绩起到重要/清楚作用大于 30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评价要素1：对组织的影响(2)对组织的影响(2)岗位评价要素1：对组织的影响(3)对组织的影响(3)岗位评价要素2：管理管理岗位评价要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需求仅仅有限了解组织内其他职能范围 52 需求具有对组织内其他职能范围的良好知识103 需求具有整个组织和国际市场的良好知识及/或具有国际市场自身范围的普通知识154 需求具有整个组织和国际市场的充足知识及/或具有国际市场自身范围的良好知识255 需求具有整个组织、国际市场及国际市场全盘运作的充足知识40 岗位评价要素4：沟通沟通沟通才干沟通频率组织框架普通: 沟通需求基本礼仪和交流信息。
美世岗位评估体系(mercer)
美世岗位评估体系(Mercer)2021年4月名目点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1对组织的碍事2治理➢职责范围3职责范围4沟通业务知识系➢工作复杂性5任职资格6咨询题解决7环境条件岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕组织规模表〔人民币000，000〕岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的碍事〔1〕对组织的碍事〔1〕碍事力的定义对组织的奉献* 有限要紧是协调性质小于10% 一些通常为对非直截了当业绩的达成有易于区分的奉献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%要紧对完成要紧业绩起到重要/显著作用大于30% 该指南要紧用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的碍事(2)对组织的碍事(2)程度1执岗人从事的工作被主管认真和持续地操纵.微小碍事6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限碍事。
或执岗人对工作领域有重要碍事。
11执岗人对一个对组织业绩有重要碍事的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要碍事的专家。
岗位评估要素1：对组织的碍事(3)对组织的碍事(3)岗位评估要素2：治理治理岗位评估要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架一般:沟通需要全然礼仪和交换信息。
偶然:一月几次内部:沟通要紧在组织内进行经常:有规律但非天天重要:沟通有吃力的性质，需要碍事他人并持续:天天外部:客户、消费者、当局与人合作。
如：谈判，面谈，销售和采购决定等。
〔注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要:对整个组织极重要的谈判和决定岗位评估要素5：任职资格任职资格岗位评估要素6：咨询题解决咨询题解决岗位评估要素7：环境条件环境条件环境活动使工作者在躯体上、精神上和技术上受约束/疲乏的情况风险政策风险和工伤的风险岗位评估点数与级不转换表岗位评估转换表总得分范围级不451-475 57 476-500 58 501-525 59 526-550 60 551-575 61 576-600 62 601-625 63 626-650 64 651-675 65 676-700 66 701-725 67 726-750 68 751-775 69 776-800 70 801-825 71 826-850 72岗位评估表岗位所在部门：评估签名〔签名〕：日期：。
美世(Mercer)国际岗位评估体系
美世评估体系IPE第二版 简介
• 美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨
询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。公司总部设在纽约，目前拥有 15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。
• 美世咨询开发的国际职位评估（IPE，International Position Evaluation），一共开发出
指工作内容的复杂程度。
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
• 第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对
MERCER岗位评估---美世3.0（全）
MERCER岗位评估---美世3.0（全）职位评估（IPE系统）指导⼿册1 / 23为何要进⾏职位评估？随着企业规模扩⼤，分⼯与协作要求，⼈们常常需要确定⼀个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相⽐，究竟哪个岗位对企业的价值更⼤，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业⾥的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进⾏衡量⽐较呢？这就需要进⾏职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是⼀种职位价值的评价⽅法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本⾝所具胡的特性（⽐如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进⾏评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，⽽⾮任职者，这就是⼤家通常所说的“对岗不对⼈”原则。
⽽且，它反映的只是相对价值，⽽不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是⽆法衡量的）。
职位评估的具体作⽤：1、确定职位级别的⼿段职位等级常常被企业作为划分⼯资级别、福利标准、出差待遇、⾏政权限等的依据，⽽职位评估则是确定职位等级的最佳⼿段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，⽽不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企2 / 23业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体⼯作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇⾃然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位⼯资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采⽤的是统⼀的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定⽅⾯具有可⽐性，在薪酬调查时也使⽤统⼀标准的职位等级，为薪酬数据的分析⽐较提供了⽅便。
美世咨询Mercer职位评估系统
International Position Evaluation System III 国际职位评估体系 版本3
广州益言普道咨询服务有限公司
2019年11月23日
国际职位评估系统简介
IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也 是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家 的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了 对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。这本手 册是IPE 系统的第三版本。
8 76 85 94 103 112 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 262
9 83 93 103 113 123 133 143 153 163 173 183 193 203 228 238 248 258 268 278 288
领导多团队在部门内大部分或 全部地方应用宽广的知识
功能性部门专才 / 机构通才 在一部门內的所有工作范围，
6
在机构管理层面，特別的活动、 领域或部门，应用集中的专业知 识
应用宽广而深入的知识，或在 多个功能部门应用实际经验， 以履行责任
领导团队在部门內的所有工作 范围应用宽广而深入的知识， 或在多个功能部门应用实际经 验
功与否
显著贡献
具权威性
产出 1 根据既定的标准和指引产出
在严密的监督和指引下， 根据宽泛的标准工作，
根据既定的步骤/标准履 在职责范围内产生一些
美世岗位评估体系(Mercer)
美世岗位评估体系(Mercer)2009年4月目录点因素法岗位评估体系 (3)岗位评估要素 (3)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (4)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (5)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (6)岗位评估要素1：对组织的影响(2) (7)岗位评估要素1：对组织的影响(3) (8)岗位评估要素2：管理 (9)岗位评估要素3：职责范围 (10)岗位评估要素4：沟通 (11)岗位评估要素5：任职资格 (13)岗位评估要素6：问题解决 (14)岗位评估要素7：环境条件 (15)岗位评估点数与级别转换表 (16)岗位评估表 (17)点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1 对组织的影响管理➢职责范围3 职责范围4 沟通业务知识系➢工作复杂性5任职资格 6 问题解决7环境条件岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模表（人民币000，000）岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）影响力的定义 对组织的贡献* 有限 主要是协调性质小于10%一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要 较显著，常具有一线或主导性质20 - 30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的影响(2)对组织的影响(2)岗位评估要素1：对组织的影响(3)对组织的影响(3)岗位评估要素2：管理管理岗位评估要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40 岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。
美世(Mercer)-国际职位评估系统
Concepts 概念
Solutions 方案
Systems 系统
Application 应用 Packages 包装
Finished 完成 Wholesale 批发
Delivery to Network 通过销售网络 Final User 最终用户
Final Customer
顾客
2001 年企业规模表
表 E 保险公司 保险收入
45 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,860 803,803 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,860 803,803
表 C 销售或贸易 低附价值 销售额
72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084
监督管理
Area of Responsibility 13%
Supervision 9%
因素一：对企业的影响
Impact on Organization
heavily weighted in the Position Evaluation
在职位评估中占很大比重
the more positions there are on the same organization level, the less impact the positions have
MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)[优质ppt]
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级销售工程
师
51
Training Engineer培 训工程师
50
HR Admin.
Asst to
Director
49
48
Marketing
47
Admin Asst
HR
Secretary
行政助理
secretary
18
4.职称体系参考
Байду номын сангаас
级别 15
14 13 12
美世级别 62-65
59-61 56-58 54-55
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
客观：就职位差异的定义明确、系统、流程简 明
普话：4个因素，10个维度的因素打分法 准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级 公平：内部比较与外部比较同时适用 易于沟通：方法先进，但易懂易学
7
美世国际岗位评估系统的历史
70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的 纳维亚得到了广泛的应用
业绩评估
5
IPE 系统是……
一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系 统
IPE： • 使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级
别评定成为可能 • 使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较
成为可能 • 使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部
美世Mercer国际职位评估系统
03 评估结果能够全面反映职位的价值和贡献，为薪 酬体系设计提供有力支持。
灵活性高
01
可根据企业实际情况和需求进行定制化调整，满足不
同企业的个性化需求。
02
支持多种语言和货币，方便跨国企业进行国际职位评
估和薪酬调查。
03
可根据市场变化和企业发展进行持续调整，确保评估
国际化扩展
应用于更多国家和地区的跨国企业，促进全球职位评 估标准的统一。
06 常见问题与解答
如何保证评估的公正性？
制定明确的评估标准和流程
确保所有参与者都清楚了解评估标准和流程， 减少主观性和误解。
匿名和保密性
确保评估过程中的匿名性和保密性，防止任 何形式的利益冲突和偏见。
培训评估人员
对评估人员进行专业培训，确保他们掌握正 确的评估方法和技巧，避免出现偏差。
03 评估维度详解
知识技能
专业知识
具备与职位相关的专业知识和技能，能够高 效地完成工作任务。
技术能力
掌握与职位相关的技术工具和技能，能够熟 练运用。
行业了解
对所处行业有深入的了解和认识，能够根据 行业发展调整工作策略。
学习能力
具备快速学习新知识和技能的能力，以适应 不断变化的工作环境。
职位影响与责任
提高组织效率
通过明确职位的职责、要求和相对价值，组织可以更加合理地分配 人力资源，提高组织效率和员工满意度。
统一评估标准
该评估系统提供了一个统一的评估标准，使得组织内部不同部门和不 同地区的职位可以进行比较和评估。
什么是美世Mercer国际职位评估系统
职位评估工具
美世Mercer国际职位评估系统是一种专业的职位评估工具，通过对职位的职责、要求、工作难 度和知识技能等因素进行评估，确定职位的相对价值。
美世岗位评估体系mercer
美世岗位评估体系mercer美世岗位评估体系是一个由美国Mercer公司推出的一种综合性职位评估方法，它可以帮助企业客户和个人员工更加准确地了解岗位内容和要求，并为提供有竞争力的薪资体系提供依据和支持。
本文将介绍美世岗位评估体系的基本原理和使用步骤，以及其在人力资源管理、薪酬体系设计和组织建设等方面的优势和应用案例。
基本原理美世岗位评估体系是一种基于职业价值评估的方法，它通过对各职位要素进行详细分解和评价，以确定职位的等级和工资范围。
具体来说，它主要包括以下几个构成要素：1. 岗位职责和任务：通过分析岗位的职责、任务以及需要具备的技能、知识和经验等，获得岗位价值的主要依据；2. 岗位要素：包括知识、技能、经验、智力要求以及对周围工作环境的适应能力等，它们的内容和重要性因岗位的不同而异；3. 岗位等级：通过对各项要素的综合评价来确定岗位的等级，这是评估体系的核心内容；4. 员工薪酬：按照岗位等级划分工资范围，使员工工资与职位价值相匹配。
使用步骤美世岗位评估体系的使用步骤主要分为以下几个阶段：1. 岗位分析：对所有职位进行调查和分析，以确定职位的职责、任务、技能、知识和经验等要素。
2. 职位评估：将每个要素进行评估，赋予其相应的权重，以确定职位的等级。
3. 岗位描述：根据分析结果编写岗位描述书，以汇总职责、要求、工作内容和其他细节，帮助企业和员工获得准确的信息。
4. 薪酬调整：根据评估结果确定岗位的工资范围，并基于其等级制定薪酬方案，以确保与市场趋势和企业内部相适应。
优势和应用美世岗位评估体系具有以下几个主要优势和应用价值：1. 客观性和公正性：作为一种标准的评估方法，美世岗位评估体系可以避免主观因素和歧视性的影响，确保评估结果尽可能公正和客观。
2. 有效的薪酬管理：该评估体系不仅可以提供职位等级和工资范围，还可以为薪酬管理提供有价值的信息和指南，有助于保持薪酬公平和竞争力。
3. 组织建设和规划：美世岗位评估体系可以帮助企业建立清晰的组织结构和职位架构，规划员工的职业发展和晋升路径，提高员工满意度。
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2 在操作目标和服务标准范围內工 作
以短期、战术性为主 4
战术上 3 根据机构策略或营运计划履行
新产品、过程和标准的职责
达到长期的目标，以 战术性为主
7
责范围內有长期的影响 的目标和产出的结果有直 对设定的目标和产出的 內，对设定的目标和
接较长期的影响 5
6.结果有重要的影响
产出的结果有主要的
7 影响
Performance Consulting International - China
International Position Evaluation System III 国际职位评估体系 版本3
2020年10月12日
国际职位评估系统简介
IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也 是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家 的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了 对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。这本手 册是IPE 系统的第三版本。
3
因素１：影响（续）
此因素评估职位的影响和贡献水平。首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。
影响
贡献水平
1
2
3
4
5
职位职责范围的大小和影响本质
有限 不容易辨別贡献
部分 容易辨別贡献，对成功 有间接影响
直接
重要
主要
作出的行动决定结果的成 对于主要结果的成功有 对决定主要结果的成功
8
实施事务策略时，对于 实施事务策略时，对于事 建立和实施业务策略时，建立和实施业务策略时，
事务单位/部门结果有 务单位/部门结果有直接 对于业务单位/部门结 对于业务单位/部门结
部分影响
8 影响
9 果有重要影响
10 果有主要影响
11
策略上
设计与建议对机构产生
根据机构的远景，建立和实施业 有限影响的事务策略
IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每 一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简 单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加 起来便可。
在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不 能说明职位价值方面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转 换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷， 同时也使本评估系统更具实用性。职位级别也作为薪酬调查比较的基础。
832,032
225,000
机构类别及规模
为机构规模确定程度水平 1 确定本身属于以下哪一类別的机构； 2 利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算； 3 利用表A所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单 位：百万美元。若运作少于3年，请利用预算的营业额），挑选程度 水平； 4 利用表B，根据总员工数目选择程度水平,对机构规模进行修正。
Complexity
创新
4、Knowledge 团队 Teams
知识
创新 Innovation
Knowledge 知识
Breadth 宽广度
Performance Consulting International - China
2
因素１：影响
机构规模表
程度 水平
.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
功与否
显著贡献
具权威性
产出 1 根据既定的标准和指引产出
在严密的监督和指引下， 根据宽泛的标准工作，
根据既定的步骤/标准履 在职责范围内产生一些
行职责
影响
根据特定的操作目标，在 职责范围内产生直接影响
对于操作目标和职责 范围有重要影响
1
2
3
在职责范围內，对于 宏观的操作目标有主 4 要影响
5
操作
达到目标、产出结果， 设定每天的目标，在职 在一职责范围內，对设定 在一较宽的操作范围內，在一较宽的操作范围
20
表A (收入/预算/资产)
低
高
表B (员工数目)
低
高
46
10
46
93
10
25
93
185
25
50
185
371
50
100
371
742
100
200
742 1,483 200
400
1,483 2,967 2,967 5,192
400
800
800 1,400
5,192 9,086 1,400 2,500
9,086 15,901 2,500 4,000 15,901 27,827 4,000 7,000 27,827 48,697 7,000 12,000 48,697 73,045 12,000 18,000 73,045 109,568 18,000 27,000 109,568 164,352 27,000 40,000 164,352 246,528 40,000 60,000 246,528 369,792 60,000 100,000 369,792 554,688 100,000 150,000 554,688 832,032 150,000 225,000
4 务的长远策略
设计与建议对机构有部 设计与建议，对机构有直 建立和实施业务策略时，建立和实施业务策略时，
分影响的业务策略
接影响的业务策略
对于机构业务单位结果 对于机构业务单位结果
有重要影响
有主要影响
远景 带领机构发展和达到它的使命、 远景和价值
5
10
11
12
13
14
带领一机构在团体事务 带领机构在团体业务单 单位內工作；在战术问 位内工作； 题上（例：价钱、人力、 在业务的大部分方面， 财政等）获得其他单位 获得策略/政策上的指示 或总部的完全支援/指示
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1
四个IPE因素及10个维度
1、Impact
影响
Co贡nt献ribution
2、Communication 框架 Frame
沟通
Organization
影响 Impact 组织
沟通 Communication
3、Innovation 复杂性
机构类别
根据销售额或收入: 制造和销售 商业服务 投资银行 裝配和销售 保险 销售 零售 贸易
根据成本 /预算
制造业 研究和开发 政府服务
倍数
20 20 20 8 8 5 5 4
20 20 20
根据资产
零售或商业银行
1
地产 /物业
1
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