美世国际职位评估系统第三版(IPEV3)介绍
美世国际职位评估工具IPE介绍
在开始评估之前，需要选择合适旳组 织，作为被评估职位旳统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部
销售部 制造部 研发部
财务部
预算 会计 税务 财政
组织A、B、C属于Z集团， 选用哪个做评估旳组织
组织 B
销售
生产
财务
产品 A 产品 B
制造
设计 质量控制
人力资源
销售
产品 A 产品 B
组织 C 财务
人力资源
经过在某一工作范围内利用足够旳 知识，或在几种有关工作范围内利 用基本知识来领导团队
专业/管理宽度和深度
知识层次 广阔旳操作经验 组织通才
广泛而且进一步旳跨几 种领域旳专业水平
资深专业知识
行业教授
专业知识
管
理
宽泛旳工作知识
宽
度
和
基础旳工作知识
深
度
有限旳工作知识
资深旳专业知 识和应用水平
职能旳杰 出人才
职级PC 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
评估旳例子
原因1－影响： 原因2－沟通: 原因3－创新: 原因4－知识:
总分:
196 50 43 80
269
4 外部分歧
拟定一种岗位所要求旳沟通本质层次
沟通 传达
=
性质
经过体现、提议、手势或 外表来沟通
+
期望旳成果
了解信息
交互和交流
经过灵活和折衷旳交流达 成一致
了解事实/操作/政策
影响 商议 策略性商议
不借助指令和外力而说服 别人
经过控制和管理双向旳沟通 ，经过控制相互讨价还价， 妥协达成协议
了解和认识美世国际职位评估体系第三版
了解和认识美世国际职位评估体系第三版美世国际职位评估体系第三版是一个由美国美世国际公司研发出来的职位评估标准，通过这个标准，可以对不同职位的工作内容和要求进行评估，用以确定薪资水平和绩效奖金等。
什么是职位评估体系职位评估是指确定一个职位相对于其他职位的价值和地位。
职位评估的目的是帮助公司根据职位的价值和应得的报酬，来吸引和留住有才华有能力的员工，同时也有助于员工之间的公平，提高工作任务的准确性和职位的连贯性。
职位评估体系是通过制定标准和方法对不同职位进行评估，以确保每一个职位都有一个准确的评估结果，评估出的结果可以作为公司在制定薪酬和福利政策时的依据。
职位评估体系的使用可以帮助公司减少发生工作岗位重复和职责不明确的情况。
美世国际职位评估体系第三版的特点美世国际职位评估体系第三版在设计上遵循了一些非常重要的特点，这些特点让它成为了比较优秀的职位评估体系。
独立性美世国际职位评估体系第三版并不受任何公司或其他组织控制或影响。
这意味着该评估体系中的每一项评估结果都是依据该系统内部的特定标准和评估准则，而不是受到公司的影响。
具有全球适用性美世国际职位评估体系第三版是一个全球通用的评估工具。
该工具考虑了地域和文化上的差异，以确保它在世界范围内的适用性。
简便易行评估流程简单易懂，不受制于工作岗位的复杂性或规模的大小，使用该评估体系可以减少公司的人力成本和时间成本。
灵活性和精度美世国际职位评估体系第三版使用了一种独特的方法来评估职位的复杂性和要求，该方法是一种量化的方法，可以使评估结果更准确和可靠。
美世国际职位评估体系第三版的应用美世国际职位评估体系第三版主要应用于三个方面：薪资调整美世国际职位评估体系第三版通常会与员工的薪酬体系结合使用，用以确定职位的薪酬水平。
工作流程管理该评估体系也可以用于管理职位之间的关系，确保工作流程的正确性和有效性。
绩效评估美世国际职位评估体系第三版也可以作为绩效评估的一项标准，通过检查工作成果和实际工作完成情况，来确定员工的绩效，这对于公司的员工激励和奖励是非常有用的。
美世国际职位评估法(第三版)
美世国际职位评估法（第三版）职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。
在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。
但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
什么是美世国际职位评估法？IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
国际职位评估系统介绍
国际职位评估系统介绍国际职位评估系统（International Position Evaluation，IPE）也称为美世国际岗位评价法，最早是由欧洲学者为配合欧洲一体化进程而设计的在欧洲共同体内部国家使用的一种通用性的岗位评价方法。
成立于1937年的美世咨询公司对这一岗位评价方法进行了不断的研发、修订和完善，将其广泛应用于世界各地不同类型、不同规模企业的人力资源管理咨询中。
2000年美世咨询公司将岗位评估工具升级到第三版，成为目前市场上适用范围广泛且最为简便的岗位评价工具。
一、国际职位评估系统介绍第三版国际职位评估系统共有4个因素，细分为10个维度，104个级别，总分1225分。
这套评估系统的4个因素是指：影响、沟通、创新和知识。
这是在评估系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、工作特征）的基础上经过大量科学研究，进行提炼简化的结果。
此外，还有一个因素是危险性因素，这个因素针对岗位工作环境设定，为可选择因素。
在不考虑危险性因素的情况下，利用国际职位评估系统对岗位进行评价采用4因素打分制，简单讲，就是对企业中每一个岗位在4个因素10个维度上进行评估打分。
影响、沟通、创新和知识这4个因素成为能够覆盖所有岗位的决定性因素，每一个因素又分为两至三个维度，每个维度又有不同程度的权重划分。
4因素表如表所示。
4因素表是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该岗位是属于团队成员、团队领导还是多个团队的经理，最后确定应用知识的区域。
本因素是关于岗位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值为目标1. 影响影响因素考虑岗位在职责范围内或工作过程中所施加影响的性质和范围，并通过岗位贡献大小进行调整或修正。
影响因素包括三个维度。
（1） 组织规模。
组织规模是指被评价岗位所属组织规模大小。
组织内所有岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估。
组织规模需要事先予以确定，具体步骤如下。
美世国际职位评估系统(第三版)
美世国际岗位评估系统第三版（International Position Evaluation，IPE）职位评估主要是用来支持企业建立一套自上而下的职位等级体系。
目前，在中国的国内企业中，企业进行的人力资源改革最先着手的往往是薪酬和绩效两个板块，我们经常要碰到、听到和使用到的是职位评估。
职位评估已经慢慢成为企业人力资源管理的一个很热门的话题。
那什么是职位评估？职位评估在建立激励机制过程中的作用是什么？职位评估的方法有哪些，如何进行职位评估？美世和翰威特两家公司在职位评估方面具有丰富的经验，这里我们特地将两种职位评估的方式简单做一个介绍，希望能有所帮助。
职位的价值美世咨询的国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一个不断更新的职位评估方法，并由与美世合作的用户发展和完善。
在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
ＩＰＥ职位评估的原则：评价的是岗位，而不是人本身。
ＩＰＥ职位评估的特点：ＩＰＥ是一个集点打分制的职位分析方法，具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。
这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系。
●迅速高效●更关注与企业经营方面有关的内容●为组织结构分析提供帮助●链接全球市场数据■ＩＰＥ的构成评估的准备：1．首先要选定需要评估的组织，ＩＰＥ职位评估对组织的定义是，至少包括一个业务部门（生产、市场和销售、产品研究开发），再加上两个支持部门（财务和人事）。
2．参考组织结构图3．了解评估岗位的职责4．选择典型职位根据公司的规模，典型职位应选取15％到30％之间的比例，典型职位必须具备代表性，而且，职位越高，越具独特性。
5．收集职位数据包括审核公司材料，审核现有职位描述。
评估体系的构成ＩＰＥ是一个建立在4个因素上的打分系统。
这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。
了解和认识美世国际职位评估体系第三版
了解和认识美世国际职位评估体系第三版美世咨询公司通过对其客户使用IPE的效果和反馈进行调查、收集和研究，同时在其内部的各个专家、学者进行了详细分析和论证之后，对第二版IPE评价工具作了修改，将原有的七个评价因素——对企业的影响、管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件，浓缩改良为现在的四个评价因素——影响、沟通、创新和知识，相应地，原有的16个纬度也变为10个纬度，总共104个级别，总分1210分，评估的结果可以将各个不同岗位分成48个级别（从40-87）。
如何进行职位评价一.四个因素的定义及其下属纬度二.四因素具体评定步骤三．确定职位级别职位评估结果的应用如何进行职位评价一．四个因素的定义及其下属纬度如下（见表1）二．四因素具体评定步骤1．影响（1）组织规模说明：参照表1可以根据企业的销售额和员工数得到两个对应的级别，最后的组织规模级别取这两个级别的平均数。
（2）职位在组织内部的影响（3）影响的程度（4）确定影响点数第一步，参考表3和表4，根据表5确定影响的层级。
下面，我们以一个销售额为2000万、员工人数为100人的贸易公司A中的人力资源部经理为例，向您阐述一下如何对该职位进行职位评价。
第一步，参照表1，根据销售额，A企业对应的企业规模级别为7；根据员工数，A企业对应的企业规模级别为5，（7+5）/2=6，故A公司对应的组织规模级别为6。
然后，经过参考表3和表4，经过评估根据表5确定该职位的影响等级应为4，最后，根据表6，找到该职位对应的影响分数为46分。
2．沟通（1）沟通方式（2）沟通范围外部: 主要与客户、消费者、当局等组织以外的个体进行沟通；②内部共享：在组织内部，沟通的利益可以与他人共享外部共享：在组织外部，沟通的利益可以与他人共享内部分歧：在组织内部，沟通的利益不能与他人共享外部分歧：在组织外部，沟通的利益不能与他人共享（第二步，根据表7和表8，经过评估，认为该职位的沟通范围为“外部共享”，沟通方式为“商议”，因此参照表9，该职位的沟通分数为80分。
美世国际职位评估法(第三版)
美世国际职位评估法（第三版）职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。
在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。
但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
什么是美世国际职位评估法？IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
美世国际职位评估系统第三版(IPE课件
持续优化
随着组织变革和人力资源管理理念的发展，IPE系统未来将继续进 行优化和更新，以更好地满足市场需求。
Hale Waihona Puke 技术整合随着大数据、人工智能等技术的发展，IPE系统可能会进一步整合 这些技术，提高评估的准确性和效率。
跨文化研究
未来将进一步加强对不同国家和文化背景下IPE系统的适用性研究 ，以提高系统的全球适用性。
案例三：某政府机构的职位评估改革
总结词：全面推广
VS
详细描述：某政府机构采用IPE系统 进行职位评估改革，成功地简化了评 估流程，提高了评估的透明度和公正 性，得到了员工和社会的广泛认可， 并计划在更多的部门和机构中推广应 用。
05
IPE系统的优势与局限性
优势分析
全球适用性
IPE系统第三版经过广泛的国 际调研和测试，确保在各种 文化和组织环境中都能提供 准确和可靠的评估结果。
特点
IPE系统具有简单易用、客观公正、国 际化程度高等特点，能够为企业提供 科学合理的职位评估体系，帮助企业 建立公平、激励性的薪酬管理制度。
IPE系统的历史与发展
起源
IPE系统起源于20世纪70年代的美 国，最初是为了解决企业内部职 位混乱、薪酬不公等问题而开发 的。
发展历程
随着时间的推移，IPE系统不断升 级和完善，逐渐成为国际上广泛 使用的职位评估工具。
04
IPE系统的应用案例
案例一：某大型企业的职位评估实践
总结词：成功实施
详细描述：某大型企业采用IPE系统进行职位评估，确保了评估的客观性和准确性，提高了员工的工作积极性和满意度，实现 了企业的战略目标。
案例二：某跨国公司的职位评估优化
总结词：显著提升
Mercer-国际职位评估系统
6.
在工作範圍內，對於宏 觀的操作目標有主要影 4 響 5 在一較寬的操作範圍內， 在一較寬的操作範圍內， 設定的目標和產出的結 設定的目標和產出的結 果有重要的影響 果有主要的影響
7
8
策略上 設計與建議對機構 根據機構的遠見，建立和實施 產生有限制影響的 4 業務的長遠策略 業務策略
遠見 帶領機構發展和達到它的使 命、遠見和價值 5
7
2. 溝通
首先，決定溝通內容的本質，然後指出最困難和最具挑戰性的地方
架構 溝通 負責溝通的範圍包括了在機構的 內和外 1 內部共享的利益 在同一機構內，對達到目 標有共同理想 2 外部共享的利益 在機構外，對達到目標 有共同理想 向外面團體獲取和提供資料 3 內部分散的利益 在同一機構內，目標上的 衝突阻擾共同理想的達成 在同一機構內，向他人 獲取和提供資料主要的 方針是避免發生衝突 4 外部分散的利益 在機構以外，目標上的衝突 阻擾共同理想的達成 向外面團體獲取和提供資 料主要的方針是避免發生 衝突 向他人解釋事實、慣例、 政策等，由於過去的慣例 或不同的觀點，限制了達 成共識 說服一些不騵接受新概念、 慣例和方法外面團體
11
5 15 25 77 104 126 143 170 187 224 251 313 340 377 405 443 471
12
5 15 25 81 110 133 151 179 197 236 285 329 358 397 427 467 497
13
5 15 25 85 116 140 159 188 207 268 299 345 376 417 449 491 523
2
5 15 25 41 50 63 71 89 97 116 125 144 153 167 177 192 202
美世岗位价值评估系统(IPE3
国际职位评估体系使用手册1
完成某项职责先看是谁在制作规程，对整个公
2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。
首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的分水岭,先要看是否具有一定的妥协与让步权利.
3、创新：本因素着眼于职位所需要的新水平。
首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。
知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。
首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。
5、危险性（可选项）
本因素考虑在工作中所经历的性质。
首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。
本因素是可选因素。
美世国际职位评估系统第三版(IPEV3)介绍
1. 跟从
- 没有变化
2. 核查
- 一点点改变
--------------------------------------------------------------------
3. 改进
- 每天的改进
4. 提高
- 显著提高
--------------------------------------------------------------------
广博的工作知识
专业知识
专业水准
部门专家/组织通才 部门知识杰出/ 丰富的实践经验
丰富而且深入的实践经验
确定在团队里的位置
团队成员
团队
团队领导
和
或者
和
多团队经理
和
组织架构举例
多团队经理
团队成员 团队成员 团队成员
团队成员 团队成员
团队领导 团队成员
多团队经理 团队领导
宽度
知识运用的地理环境
香港
中国
美世国际职位评估系统 第三版(IPE V.3) 介绍
美世国际职位评估法，即IPE系统，是职位评 估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评 估方法之一。它包含了对各行业职位进行比较 的必要因素，并通过不断地改进以配合机构的 需要。
IPE系统实行四因素打分制，这四个因素包含 了不同职位要求的最决定性因素，每一个因素 可再分成两至三个方面，每一方面又有不同程 度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每 一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分 数，然后把所有分数加起来便可。
5. 创新
- 新技术方法的发展
6. 突破
- 革命性进步
确定创新的程度
创新 跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学的/技术的突破
美世IPE岗位评估系统V3(强力推荐)
国际职位评估系统（美世）第三版不清晰的职位等级Unclear Ranking of Positions清晰的职位等级Clear Ranking of PositionsWhy Position Evaluation ?为何要进行职位评估❖Barriers are broken down 壁垒已被打破❖一Investment capital knows no borders 投资无边界❖一Allocation and movement of intellectual capital is global 知识资本运作的全球化趋势❖B usiness Strategy requires effective structures 业务策略要求有效的结构❖J ob design to be transparent across cultures and geographies 不同文化和地域都需要透明的职位设计❖C ompetitive compensation regardless of location 跨地域的有竞争力的薪酬❖C larity in communication of roles and expectations 清晰沟通职位和期望的需要The Purposes of Position Evaluation职位评估的目的Measures the relative imports nee of positi ons权衡职位的相对重要性Rates and ranks positions评定职位的等级Establishes a grading system建立职级体系Provides a basis for a salary structure为薪酬架构提供基础Provides a basis for comparing positions among organizations 为组织间的职位比较提供基础Multinationals have focused on JobEvaluation for long time跨国机构长期关注职位评估Reasons cited for pursuing global jobevaluation:^Ensure equity/保证公平从事全球职位评估的,Have Global Job Evaluation^Facilitate mobility/促进流动/Promote global perspective /鼓励全球发展Source: Mercer Interviews with 30 prominentmultinational companies来源’美世访问的30家杰出的跨国公司a/Support employee relations #促进员工关系“Assessments of equal pay /评估薪酬的公平性Global JobEvaluationJob Evaluation has its Challenges 职位评估面临的挑战Global cultural differences 全球文化差异AmericaFocus on performs nee Europepositi onr Focus on关注业绩关注职位person 关注人职位评估概述•职位评估的目的岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系统地分析和判定的过程。
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2 利用机构类別旁的倍数乘机构收入、 销售额、资产或预算；
3 利用表A所列的程度水平，根据机构 已调整的销售额或资产（单位：百万美元 。若运作少于3年，请利用预算的营业额 ），挑选程度水平；
4 利用表B，根据总员工数目选择程度 水平,对机构规模进行修正。
机构类别 根据销售额或收入: 制造和销售 商业服务 投资银行 装配和销售 保险 销售 零售 贸易 根据成本/预算： 制造业 研究和开发 政府服务 根据资产： 零售或商业银行 地产/物业
广博的工作知识
专业知识
专业水准
部门专家/组织通才 部门知识杰出/ 丰富的实践经验
丰富而且深入的实践经验
确定在团队里的位置
团队成员
团队
团队领导
和
或者
和
多团队经理
和
组织架构举例
多团队经理
团队成员 团队成员 团队成员
团队成员 团队成员
团队领导 团队成员
多团队经理 团队领导
宽度
知识运用的地理环境
香港
中国
第三个因素：创新
明确职位的要求：识别并改进程序、 服务和产品，或者发展新的思想、方 法、技术、服务或产品
通过测量：
• 创新能力
• 复杂性
创新
科学的/技术的突破
创造/概念化
前所未有的 - 取得质的飞跃
由抽象的想法
到新的方向
提高
提高的
核查
改进
原来的
改进的
明确定义的
将明确定义的重新组合
原来的
创新的程度
通过测量：
• 沟通方式
• 架构
衡量的因素：
沟通的性质 沟通的对象
原则：
某种沟通方式使用频率大
于25%就可认为是必须的
沟通技能
14
确定沟通的方式
沟通 传达 交互和交流
= 方式
+
通过陈述、建议、手
势或神态来沟通
要求的结果
理解信息
通过灵活和折衷的办 法达成一致
理解事实/惯例/政策
影响
未曾直接控制运作而 引起变化
影响的性质
=
交付性
影响的范围
+
本身工作领域
操作性
工作领域范围
战术性
事业部门/职能部门
战略性
组织
远见性
集团
如何影响？
根据特定的标准和 说明交付
根据组织战略，明确新产 品、新工艺和新标准，或
制定运作计划
在操作目标和服务标 准范围内工作
根据组织远景，建立和 实施着眼于长远的经营
战略 领导一个组织发展并完 成它的使命、实现它的 远景以及价值
创新
1
定义
1 跟从
10
2 核查
25
3 改进
40
4 提高
65
5 创造/概念化
90
6 科学化/技术突破 115
复杂性
2
3
困难 复合
15 20
30 35
45 50
70 75
95 100
120 125
4 多方面的
25 40 55 80 105 130
第四个因素：知识
工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11 .182 0.11. 1814:53:3 214:5 3:32 November 18, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。20 20年 11月1 8日下 午2时5 3分2 0.11. 1820. 11.1 8
追求卓越，让自己更好，向上而生。 2020 年11月 18日 星期三 下午2 时53分 32秒1 4:53:3220 .11.1 8
56
人事总监
55 行政总监区域销售经理
培训总监
54
人事经理财务经理 市场部经理
53
商务部经理
52 行政经理 招聘经理
高级销售代表
薪酬福利经理
51
高级人事代表高级会计
50
销售代表
49 行政代表 人事代表会计
商务代表
48
销售助理
培训部经理
37
谢谢！
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。 20.11 .182 0.11. 18Wednes day, November 18, 2020
沟通情景
影响层次 组织规模
创新(Innovation)
复杂性
创新要求
沟通性质
知识(Knowledge)
团队角色 知识要求
应用宽度
第一个因素：影响
职位在其职责范围内/操作 中所具有的影响性质和范围
通过测量：
• 组织规模
• 在组织内部的影响
规模决定于 …...
组织的收入
员工人数
组织类型
如何为机构规模确定程度水平？
选择贡献的程度
有限
部分
贡献程度 直接
重要
首要
难于辨别 对完成具 体结果的
贡献
容易辨别 的贡献， 对结果取 得通常有 间接影响
指引行动 路线，导 致结果的
取得
对于主要结 在第一线或 果的取得起 根本的，权 着决定性的 威性的显著 权威作用
贡献
第二个因素：沟通
本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的 类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20. 11.18 20.1 1.181 4:53 14:53 :321 4:53:32Nov-20
务实，奋斗，成就，成功。2020年 11月1 8日星 期三2 时53分 32秒 Wedn esday, November 18, 2020
抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。 20.11 .182 020年 11月1 8日星 期三2 时53分 32秒 20.11 .18
1. 跟从
- 没有变化
2. 核查
- 一点点改变
--------------------------------------------------------------------
3. 改进
- 每天的改进
4. 提高
- 显著提高
--------------------------------------------------------------------
满意的答案
确定复杂性
复杂性
明确的
业务、财务、或是 人力资源任意一方面
－很容易明白
困难的
复合的
业务、财务和人 业务，财务，或是 力资源三方面中
人力资源任意一方面 的任意两方面
－不容易明白
－需要一个更广 泛基础上的解决
方案。
多维的
业务、财务和人力资 源三方面
－需要自始至终的解 决方案。
创新分数转换表
接受观念/惯例/方法
谈判
通过讨论和妥协控制 通过协商/讨论接受完整的提议 沟通，达成协议
在一个综合的或者具有长期
战略性的谈判 意味的构架 内， 控制非常
重要的沟通
接受战略性协议
确定架构
首先，确定沟通是内部的还是外部的
架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
内部的
或
者
或者
外部的
确定利益
接着，确定利益是共享的还是分歧的
架构 内部共享 外部共享 内部分歧
外部分歧
共享的 或者
分歧的
沟通分数转换表
沟通
1 传达 2 交互和交流 3 影响 4 谈判 5 战略性的谈判
1 内部共享 的利益
10 25 40 55 70
框架
2
3
外部共享 内部分歧
的利益 的利益
5
30
40
45
55
60
75
80
90
95
4 外部分歧 的利益
45 60 75 100 115
严格把控质量关，让生产更加有保障 。202 0年11 月下午 2时5 3分20 .11.1 814:53November 18, 2020
重规矩，严要求，少危险。2020年 11月1 8日星 期三2 时53分 32秒1 4:53:3218 November 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午2时5 3分3 2秒下 午2时5 3分14 :53:3 220. 11.18
美世国际职位评估系统 第三版(IPE V.3) 介绍
美世国际职位评估法，即IPE系统，是职位评 估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评 估方法之一。它包含了对各行业职位进行比较 的必要因素，并通过不断地改进以配合机构的 需要。
IPE系统实行四因素打分制，这四个因素包含 了不同职位要求的最决定性因素，每一个因素 可再分成两至三个方面，每一方面又有不同程 度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每 一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分 数，然后把所有分数加起来便可。
面的专家
具备许多业务部门和大多 数职能部门的精深知识
6
组织内专业领域的专
家
具备一个业务部门和许 多职能部门的精深知识
具备某个职能范围内全部或
5
者大多数领域的广博知识
某一工作范围内的专业技能
4
或知识
3
广博的技术知识
2
基础的技术知识
1
技术知识局限在狭窄的范
围内
确定知识水平
知识 有限的工作知识
基本工作知识
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。 14:53 :321 4:53:3214:5311 /18/ 2020 2:53:32 PM