某集团公司KPI考核管理实施办法
某集团公司KPI考核管理实施办法
**公司KPI考核管理办法(修订版)1 主题内容与适用范围1.1为更好地落实公司总体发展目标，提升**股份有限公司（以下简称**）及所属各单位内部绩效管理的科学化、规范化、标准化的水平，特制定本办法。
1.2本办法规定了**股份有限公司各单位关键绩效考核的管理细则与结算办法。
1.3本办法适用于**股份有限公司下属各单位，对各单位内部的绩效管理工作具有指导和评价作用。
2 **KPI考核的特点2.1 是公司唯一的业务推动系统：采用PDCA科学的做事方法,通过从上层层分解、自下层层支持，保障战略落地，以KPI和中期述职为主线推动其他业务的提升。
2.2 明确战略导向：主要从平衡积分卡的四个纬度（财务角度、顾客角度、内部运营角度、学习与成长角度）牵引各单位的长期可持续发展。
2.3 强化投资理念：对各单位占用债务资本和权益资本收取投资回报，引入经济利润概念，将其经理和员工收入与经济利润严格挂钩，使员工与各单位经理目标一致，经济利润超出公司要求回报部分由上市公司、各单位经理和员工共同分享，真正做到权、责、利的紧密结合，明确经营单位存在的价值就是为公司创造更多的经济利润（EVA）；2.4 “双定”（定任务、定报酬）：将各单位的员工收入与市场接轨，按任务、按工作量，并结合目前的人员素质确定当年员工收入基数，实施员工收入预算总额控制。
2.5 关注过程，注重结果：实行月度预结算考核预警、年终总结算制，注重项目管理和关键工作落实，并且考核最终结果尽量量化。
2组织体系及其职责3.1**KPI考核组织体系**实行责权利对等、分层分级的金字塔型KPI绩效管理体系。
经理办公会是绩效管理业务的最高领导者和推动者，综合管理处为**KPI考核的归口管理部门和秘书处，综合管理处、财务处、科研处、质量处、生产处等部门是**的执考团队，依据公司的年度发展规划，协助主管领导将公司年度总体战略目标分解到各单位，各单位负责人及其考核小组把本单位年度目标分解到单位内部班组、部门直至员工。
某某集团绩效考核管理办法
某某集团绩效考核管理办法1.0总则1.1目的为保证公司各项工作任务顺利开展和各项管理制度的执行到位，使全体员工都能按照和围绕公司的总体战略目标，进行规范、有序、有效、严瑾、务实地开展工作，以此提高公司全员整体的工作效率和工作节奏。
为此，公司推行全员、全过程、标准化、程序化、目标制的绩效考核制度，是公司全面走向标准化、规范化、品质化管理的重要保证。
1.2适用范围：本办法适用于某某集团（以下简称本公司）和下属公司所有员工。
1.3绩效考核周期：季度考核一年开展四次，当季度考核时间为下一季度第一个月前15天。
年终考核在次年1月份开展，春节前完成上年度绩效考核工作。
1.4总部人力资源中心为本公司绩效考核的归口管理部门，各下属公司综合管理部为各下属公司绩效考核的归口管理部门。
2.0考核原则2.1客观性原则考核必须依据可观察到的事实或行为，避免个人主观因素和武断猜想，考核所依据的事实必须与责任人所承担的工作有关，非工作行为不能作为考核的依据。
2.2反馈性原则考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，找出问题，帮助其改进和提高，并对其结果做出合理的解释。
2.3公正性原则绩效考核是针对工作业绩和计划指标进行的考核，绩效考核应就事论事。
2.4时效性原则绩效考核是对考核期内工作效果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个业绩来代替整个考核期的业绩。
2.5强制分布原则秀、合格、不合格的占比。
3.0考核小组及职责4.0员工绩效考核维度及指标设定流程4.1根据绩效考核领导小组审定的各部门年度工作计划，结合员工岗位职责，分解出各岗位年度工作计划，形成每位员工的考核指标。
具体参照《某某集团员工绩效考核表（模板）》。
4.2绩效考核设置:被考核员工考核指标设置为目标责任状，MBO指标＋能力态度两种考核方式：5.0绩效考核：5.1个人绩效考核流程说明：考核期初：被考核人与考核人商定绩效目标；考核期末：各考核人给被考核者评分；人事部门将考核评分进行汇总和评级，并汇总结果和评级结果报绩效考核领导小组审批；直接上级将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。
方太集团KPI绩效考核办法管理规定
关键绩效指标K P I体系管理制度1KPI指标体系说明1.1每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表对某些KPI专有名词的解释、软指标评分表、考核流程图四部分组成,部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释,略去KPI说明表,在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明.1.2考评周期：指的是考评的频度,即多长时间考评一次.1.3考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准.1.4KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍,考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识.1.5KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重,KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整,为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作,公司将加大该项工作的权重.KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定.1.6计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法,其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法,软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法.2目的2.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动,以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务,并使的价值评价和价值分配公正合理,同时最大限度地提高激励效果,从而确保的经营绩效不断提高,保证的持续发展.3关键绩效指标KPI管理思想诠释3.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理,是公司战略目标的实现过程.3.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆.3.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力,是组织按科学的方法,遵循明晰路径,执行现实目标的过程.3.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程.3.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程,是全员追求共同目标的过程.3.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程.4关键结果领域KRA和关键绩效指标KPI概念解释4.1关键结果领域KRA：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域.4.2关键绩效指标KPI：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系.5适用范围5.1关键绩效指标KPIs的制定原则、使用方法及体系运行机制.5.2公司关键绩效指标KPIs体系维护与管理.5.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改.6设计关键绩效指标KPI应遵循的原则6.1战略目标性原则：KPI体系是公司战略目标的具体标志,也是公司实现战略目标过程关键路径的指引,是战略目标指标化的分解.因此,KPI设计的出发点和目的,就是为了公司实现其战略目标,KPI最终应体现公司战略的行动策略,即：为实现公司战略目标,员工如何行动.6.2关键性原则：KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆,是行为和绩效因果关系的逻辑交点.为了管理的明晰和直接有效,各部门的绩效应体现在关键指标上,一般指标数量不能超过5个.6.3系统平衡性原则：公司KPI体系应保持动态的相对平衡,即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来牵引性指标的平衡.企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未来的寻求平衡中体现.6.4因果逻辑性原则：KPI体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系,各层级目标是公司追求愿景的结果,是行为策略的指南,它们的逻辑关系就是行为策略必须为目标服务,行为的结果必须趋向公司愿景的结果,行为结果是目标实现的必然.6.5一致性原则：KPI体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠释的语言和标准,KPI对于完成公司绩效,其指向是一致的.6.6价值性原则：KPI体现了公司价值创造原则,体现公司价值创造的逻辑关系.7关键绩效指标KPI体系运行流程图的关键绩效指标的运作基本原理是采用的KRA方法和策略地图、SCOR进行的.具体的KPI体系运行流程见下图：8.1KPI的管理是由的绩效管理委员会全权负责,绩效管理委员会由人力资源部、财务部等部门共同承担日常工作,形成具体的KPI管理执行机构.8.2KPI管理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为：8.2.1参与企业战略目标、策略方案的制定主要负责人员8.2.2负责组织目标的分解8.2.3负责KPI的制定、修改、调整8.2.4负责KPI系统的正常运作以及负责对KPI系统运作状况实施监控和考核8.2.5负责反馈意见的收集、归纳,并负责编写KPI运作分析报告8.2.6负责考核结果的收集、数据处理、调整8.2.7负责编制考核结果报告8.2.8负责解释、答疑工作8.2.9负责对考核流程的修改和审批8.3KPI管理团队的权限：8.3.1制定、修改KPI权8.3.2KPI体系组织实施、监控权8.3.3KPI的解释权8.3.4KPI运行结果的报告权9关键绩效指标KPI及其目标的设定9.1公司级KPI的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标,它必须能直接反映企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径,能清晰地反映企业的战略意图和行动策略.9.2的KPI体系分为企业级KPI、部门级KPI、职位级KPI,它们分别指向和对应体现公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标.9.3不同层级KPI的关系：下级KPI是上级KPI的关键输入信息,下级层次的KPI是上级层次KPI的“因”,上级层次KPI是下级层次KPI的“果”,企业的KPI由于其内在的因果逻辑关系共同构成了一个系统,构建成了一个有机的价值创造网.9.4 的KPI 体系中,无论是高端公司级KPI,还是低端职位级KPI,在确定其具体目标时应遵循SMART 法则：具体的 ——SPECIFIC 可衡量的 ——MEASURABLE 可达到的 ——ATTAINABLE 相关联的 ——RELEVANT基于时间的 ——TIME-BASED10 关键绩效指标KPI 体系的应用10.1KPI 是实施战略管理和价值管理的工具.10.2 的关键绩效指标体系是通过KRA 、策略地图和SCOR 法在组织中加以运用和实施管理的,这一系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的活动指标组合起来,而是在的使命驱动下,以的战略目标为导向,透过由上至下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成.的KPI 体系通过KRA 、策略地图和SCOR 法全面地诠释企业的使命/愿景、战略目标,并采用科学的方法将之具体化和可度量,KPI 体系具体表现了如下战略管理意义：KPI 体系关联图企业目标关键驱动因流程职位贡献 流程职位贡献 流程职位贡献 关键结果领域部门SBU 部门SBU3部门SBU2 关键成功要关键活动贡责任中心企业级关键结果领域部门级职位级澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标沟通和连接各层级策略目标以及量度规划、设定反应目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向为分配资源提供依据加强了策略行动的反馈,并促进组织的学习与成长强调跨部门连带责任,促进跨部门的协调,不迁就部门的可控性和权限10.3的KPI体系是组织日常管理、绩效管理和评价中的核心工具组织的KPI体系从另一个层次而言是为了保证管理者的日常工作时刻处于有目的和有重点,并且能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆,能够为激励组织成员提供依据.因此,依据KPI体系实施管理,能使各级管理者更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成组织目标,同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和要求,促使组织成员向受到组织激励的方面努力.KPI体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标—行为—结果”的关系,这也是运用KPI实施管理应关注的：目标：目标 = 指标 + 时间 + 程度一般来说,指标关注全面性、均衡性,而目标则强调阶段性并突出重点.结果：结果是在策略的指引下,通过努力的行动所表现出的目标程度.指标：指标是反映目标关键要素的逻辑结点,是衡量结果相对于目标程度的标杆.基于KPI体系的运用原理,建立相应的绩效评价体系另参见绩效管理办法,以KPI为核心,对组织和组织成员的行为结果进行科学的评价,并在评价的基础上进行合理的价值分配另参见绩效管理办法和相关薪酬管理办法.10.4的KPI体系的自检性监控与绩效评估对指标进行监控,届时得到目标的结果,作为对目标达成情况的评价.在对责任下属事业部/部门的绩效进行评估时,可根据该责任中心的KPI,编制相应的KPI系统运行检测记分卡,其中,必须设立改进目标的指标,而且应具有相对较大的权重,体现目标导向.权重的具体数值在设定目标时予以确定认可.综合各个KPI指标的实际绩效,得到对责任中心/部门的综合评分,对应四个等级.评价结果体现了责任中心/部门的组织绩效,可作为责任中心/部门的考核重要参考.在对员工个人进行考核时,应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩,即组织绩效越高,个人绩效应适当提高,并增加个人高绩效等级的比例,反之亦然.详见方太绩效管理制度.10.5的KPI体系的正常运行必须反映在分析与改进上企业必须定期编写关键绩效指标分析报告,企业必须建立绩效分析报告体系,每月/季度、半年、年度可根据KRA 和KPI的指标结果提供绩效报告,自下而上层层汇报,自上而下层层检查,发现公司运行问题,及时予以改进.的KPI体系规程：10.5.1的KPI体系的构成是由企业目标、公司级KPI、事业部或部门级KPI、职位KPI构成,相应的层级对其KPI负责.10.5.2对于关键结果领域、公司级KPI、事业部或部门级KPI由绩效管理委员会依据企业的总体战略目标直接负责制定、修改和审视.职位级KPI则由绩效管理委员会的KPI管理团队与部门共同分层分级制定、修改和审视.10.5.3的KPI的运行周期为一年,一年中设三个审视点一次/季度,审视点周期为7个工作日,审视期内通过有组织的绩效审评会战略性审视可对部门级、业务单元级以上KPI进行修改、调整,其幅度在20%以内,强调执行目标的持续性.年终审视期为一个月,可对40%～60%以内的KPI实施修改,以此保持战略性目标的继承性,调整的KPI应符合当前的战略需要和环境的变化.10.5.4部门以上级KPI的指标赋值,常规上可以引用计划目标、挑战目标必要时可增加奋斗目标的目标层级概念,计划目标值调整审视周期应为季度和年,所有调整结果应由绩效管理委员会的KPI管理团队组织进行审核批准.10.5.5小的业务单元以及职位级KPI的目标值调整和挑战目标值的调整其周期应为季度由部门主管负责,但原则上不能低于部门所设置的基值,具体调整可由部门内部掌握.10.5.6基于KPI体系的绩效考核周期为：参见方太绩效管理制度和高管述职报告管理办法.10.5.7基于KPI体系和绩效考核的薪酬调整其周期具体见公司薪酬体系及工资管理制度、方太绩效管理制度.11关键绩效指标KPI数据的收集及分析11.1KPI数据的收集者为KPI管理团队,具体负责部门为绩效管理委员会执行机构以及所指定的部门,各指标收集频率根据各部门KPI管理表而定.11.2公司每季度、每半年应编写企业关键绩效指标分析报告.11.3KPI数据库,每月归纳、统计并汇总.11.4各部门每月或每季度应编写KPI系统运行检测记分卡人力资源部202年6月25日附：平衡计分卡指标。
集团公司绩效考核管理办法及实施细则
xxx集团有限公司绩效考核管理办法（附考核实施细则）目录第一章总则 (1)第二章考核方法 (1)第三章月度考核 (8)第四章年度考核 (10)第五章申诉及其处理 (12)第六章附则 (13)附件四考核统计表 (2)附件六中层管理人员周边考核交叉表 (1)附件三考核指标评定表 (2)附件五 (1)附件五考核申诉流程图、表格 (2)第一章总则第一条适用范围集团公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。
总裁由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。
第二条考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则考核工作遵循以下原则：（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）公平、公正；（四）多角度考核。
第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。
第二章考核方法第五条考核周期考核分为月度考核和年度考核。
其中月度考核于各月度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
第六条考核职责划分（一）薪酬考核管理委员会职责由总裁、执行总裁、总监、人力资源部部长组成公司薪酬考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；第七条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
(完整版)集团公司绩效考核管理办法与实施方案
最新集团公司绩效考核管理办法及实施方案（2018.4修订）一、制定目的为了加速**环保产业的持续健康发展，向“改革创新”要效益，向“科学管理”要效益，与现代企业管理接轨，通过对广大职工的客观、公平、公正工作绩效的评价，奖勤罚懒，优胜劣汰，充分调动广大员工工作热情与积极性。
同时，通过绩效考核能够帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效的目的，结合**控股集团公司目前的发展及管理现状，特制定本办法。
二、适用范围1、**控股（集团）所属全体单位、直属公司、分公司的所有职工（集团董事长/总裁除外）。
具体包括：集团直属管理中心（办）、**研究院、**机械、**新材料公司、江苏**新材料公司等目前现在的集团组织架构组成单位。
2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内，此考核可作为依据。
3、凡享受业绩提成人员暂不参与公司绩效考核，后步再予以考虑。
三、考核用途考核结果作为员工每月工资结算和年终奖分配的主要依据，作为教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等参考依据。
月度考核定于每月底进行，年度考核时间机动而定，由人事部门提供统一考核样本和相关资料。
四、考核组织管理（一）.监管单位集团董事会作为公司推行绩效考核的最高管理与决策机构，由公司高层、各个单位和部门的负责人组成，负责组织领导考核工作，承担以下职责：1.考核管理制度及相关制度的最终审核权和修订权；2.受理有关部门、员工的绩效考核申诉、建议；3.综合权衡与调节整体考核的结果与评价分析。
（二）.实施部门集团所属的行政管理中心及其人力资源部门作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责：1.负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的起草、制定、修订；2.负责组织指定考核范围内的全体人员（不含董事长/总裁）绩效考核工作；3.负责联系、沟通、落实、审核各单位、各部门的考核要求、考核标准和考核流程等相关程序，在规定时间内对考核过程进行监督检查，规范考核评分结果；4.组织处理考核异议，保障考核制度合理有序、规范公正推行；5.建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的事实依据。
集团公司绩效考核管理办法范本
集团公司绩效考核管理办法范本集团公司绩效考核管理办法第一章总则为保证集团公司的各项工作任务顺利完成，让全体员工能够按照程序和围绕公司的五年规划目标，规范、有序、有效、严谨、务实的开展工作，提高全体员工的工作效率，特在集团公司内推行全员、全过程、标准化、程序化、目标制的绩效考核制度。
第一条绩效管理定义绩效管理是指各级管理和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，是绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理的目的是持续提升个人、部门、组织的绩效。
绩效考核是一种非常有效的上级和下级沟通的媒介，能够发现下属的不足帮助其改正，从而提高个人能力和业务水平。
第二条适用范围适用范围包括集团公司正式员工（与公司签订正式劳动合同的员工）、聘任岗位人员、协议的员工和在职非全日制员工。
不适用于试用期内，尚未转正的员工、___请假或出勤不满15天的员工、公司规定的其他不参与考核的人员（必须有集团董事会公批文件）和不参与绩效考核的员工，不享受年度绩效奖金待遇。
第二章目的第三条目的为了确切了解公司员工队伍工作态度、能力状况和工作基本情况，为人才选拔、晋升、奖惩、培训及职业规划提供信息依据，并形成以考核为核心的人才管理机制。
第四条目的通过绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能够充分掌握本部门员工的工作情况，及时调整工作状态，达到提升本部门管理的工作效率。
第五条目的加强内部沟通，监督指导绩效考核过程及交流，让员工明确公司对其岗位工作的期望，达到目标一致，共同发展和成长。
第六条目的共同努力把绩效考核转化为一种有效的管理过程，在公司内形成公司与员工双向有效的沟通平台，提高公司整体的管理水平。
第三章绩效考核原则第七条总体原则一、公开性原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。
二、客观性原则：用考核指标为依据，用工作完成效果为标准；切忌主观武断，缺乏沟通违反事实依据。
集团绩效考核管理办法
集团绩效考核管理办法集团绩效考核管理方法1第一条、通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。
(绩效管理的内涵和外延）其次条、集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。
(绩效管理体系的建立和推动实施）第三条、集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门，是集团绩效管理体系的推动和实施部门，其他各部门负责绩效管理的详细实施。
第四条、集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。
(绩效管理体系的主体思路）第五条、原则上集团全部子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的安排目标。
其中，各子（分）公司安排目标分为两部分：一是集团重点考核指标：包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标：包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量，物质选购价格、销售价格，公司定员、工资总额等。
集团部室安排目标，除了要完成本部室基本职责外，还必需完成集团确定的项目课题。
每年详细的安排目标详见《各安排目标实施方案》。
第六条、每年年底集团组织特地人员探讨制定下一的安排目标实施方案，内容包括集团生产经营和项目投资安排，各公司、集团部室安排目标和经济运行规则。
安排目标实施方案报经集团领导和董事会批准，在集团职代会或工作会议上正式颁布实施。
(不同层级的绩效管理）第七条、依据集团目前组织机构设置的特点，将集团的绩效管理体系分为三个层级：集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。
(绩效管理的周期）第八条、依据集团经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：1、集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每考核一次；2、集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每考核一次；3、其他全部员工每月度考核一次。
集团公司绩效考核管理办法及实施细则2(含子公司)
集团公司绩效考核管理办法及实施细则二〇二四年十一月第一章总则第一条目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条考核原则（一）公开、公平、公正原则。
考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。
（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。
（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。
第三条适用范围本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。
第四条绩效考核组织机构为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。
绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。
绩效考核小组职责：1、审议、批准与绩效考核有关的制度；2、审定考核过程中的问题；3、为部门及中层干部的部分指标打分；第二章绩效考核体系第五条绩效考核分类根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权重。
（考核主体指，为指标打分的人或部门）第六条绩效考核周期公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。
（二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。
第七条部门绩效考核部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。
KPI绩效考核管理办法(新)
KPI绩效考核管理办法(新)KPI绩效考核管理办法一、总则1.1 为了调动员工的工作积极性和主动性，建立有效的激励与约束机制，客观准确地评价员工的工作业绩、工作能力和工作表现，肯定和体现员工价值，激发员工潜能，提高员工工作热情，使员工积极、主动、高效地完成工作。
同时，保证员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一致，促进企业、部门和员工共同发展。
此外，为员工的晋升、岗位调整以及薪酬调整等提供可靠依据。
1.2 公司全员绩效考核是指以公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属部门、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，保证公司持续发展的有效管理方法。
1.3 公司通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、职务调整、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；提升公司整体绩效，实现员工、部门、公司的共同发展。
二、适用范围2.1 公司实行全员绩效考核，本办法适用于公司所有员工。
三、关键词解释___绩效考核管理办法3.1 ___定义：将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标作为评估标准，将员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，使目标管理法的有效实施，是企业绩效管理的基础。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标（Key Performance Indicator）以下均简称KPI。
3.2 绩效计划：绩效计划是一个确定组织对员工绩效期望并得到员工认可的过程，由部门负责人与员工对工作目标和工作内容进行讨论并形成一致意见。
如有调整，双方需进行沟通确认。
四、考核原则4.1 公司绩效考核遵循逐级考核原则、双向沟通原则、指标确定原则、一致性原则、客观性原则、公平性原则、公开性原则、保密原则。
4.1.1 逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。
集团全员KPI绩效考核管理办法
安徽盛世天源国际养生文化集团KPI绩效考核管理办法一、绩效考核目的1、客观、公正地分析和评价员工履行工作职责情况，通过绩效考核肯定和体现员工的价值。
2、促进员工与公司的共同发展，提高员工素质和个人绩效。
3、考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。
二、考核人员范围：集团及各子公司全体员工。
三、绩效考核原则1、一致性原则：在一段连续时间之内的同一考核周期，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考核的方法具有一致性。
2、客观性原则：考核要客观反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。
3、公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
4、绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。
5、具体考核原则：按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行有针对性的考核，避免模糊的整体评价。
6、一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据。
7、公开性原则：员工与主管应就考核结果进行充分沟通，员工应知晓本人的考核结果。
四、绩效考核方式1、采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。
2、员工考核由主管上级进行评价。
3、采用月度、季度、半年度考核。
五、绩效考核内容1、员工主要考核内容：业务指标和能力指标。
2、每位员工的关键指标不低于5项，不超过8项，特殊岗位不超过12项。
六、绩效考核程序1、作为考核的依据，员工按要求定期应向上级主管提交工作总结及工作计划，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属绩效考核依据。
2、部门主管根据所记载信息和员工工作完成情况，填写《KPI绩效考核评定表》打分并签字。
部门主管级以上员工的考核评定表由部门分管领导考核。
3、各部门考核表打分完毕，统计结果经员工和部门经理签字确认，交人力资源部统计，然后制定出统计表发放绩效工资。
七、绩效考核注意事项1、员工考核工作由人力资源部组织，各相关部门经理具体实施，考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通，并填写沟通记录。
集团公司员工绩效考核管理办法
集团公司员工绩效考核管理办法1. 引言本文档旨在详细阐述集团公司员工绩效考核管理办法，包括考核目的、考核方法、考核指标、考核周期和考核结果等方面的内容，以确保公司员工绩效评估的客观公正性和科学性。
2. 考核目的2.1 提高工作效率和工作质量：通过绩效考核，激励员工提高工作效率和工作质量，以实现公司业务目标。
2.2 促进个人成长和发展：通过绩效考核，发现和激励优秀员工，同时也可以帮助其他员工发现自身的不足并加以改进。
2.3 公平激励员工：通过绩效考核，公平激励员工，激发员工的工作积极性和创造力。
3. 考核方法3.1 自评和部门评估：员工需要自评工作表现，并提交给所在部门领导进行评估。
3.2 上级评估和同事评估：部门领导将对员工进行工作表现评估，同时还将邀请员工的同事进行评估，以获得多方面的意见。
3.3 360度评估：部门领导将会对员工进行360度评估，包括员工自评、上级评估、同事评估和下级评估等，以更全面地了解员工的工作表现。
3.4 联合评估：集团公司将会组织专家团队对员工进行评估，以确保评估的公正性和客观性。
4. 考核指标4.1 工作目标达成情况：评估员工是否能够完成既定的工作目标，并根据目标完成情况进行评分。
4.2 工作质量和准确性：评估员工的工作质量和准确性，包括工作报告的准确性、错误率和质量问题处理等方面。
4.3 团队合作和协作能力：评估员工在团队中的合作和协作能力，包括与同事的沟通、团队目标的实现以及解决团队冲突等方面。
4.4 创新能力和问题解决能力：评估员工的创新能力和问题解决能力，包括对工作流程的改进、解决工作中遇到的问题和提出有效的解决方案等方面。
4.5 主动性和责任心：评估员工对工作的积极主动性和责任心，包括工作主动推动、自我约束和团队目标的实现等方面。
5. 考核周期5.1 年度考核：集团公司将每年进行一次全员绩效考核，考核周期为一年。
5.2 季度考核：集团公司将每季度进行一次绩效考核，以对员工的工作表现进行及时评估。
KPI考核实施管理办法.docx
KPI考核实施管理办法1.KPI说明:1.1KPI (KeyPerformancelndicators):即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、核算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
1.2KPT考核：是指用系统的方法和合理的KPI指标评价体系及评价标准对工作业绩进行评价，以评、测实际工作业绩和结果同绩效标准的差异，从而达成持续改进的工作过程, 并以此推动公司全员上下齐心协力加强关键业绩指标管控，降低成本费用，提升公司效益和盈利能力。
2.目的：2.1规范KPI实施相关事宜的管理，强化KPI实施过程掌握，促进实施过程及管理的规范化、制度化。
2. 2通过KPI考核的实施，加强公司目标管理，提升单位工作绩效，促进单位间相互监督及协作，强化各单位团队合作精神，增加企业活力，促使发觉问题，解决问题，形成公司内部持续自我改善的机制，从而降低成本费用，提升公司效益。
2.3KPI考核数据和结果作为单位管理绩效评价的参考(详细的激励政策和措施由公司高层考量)。
3.范围：适用于公司各分厂和各职能单位KPI考核指标体系的定案、实施、统计数据提报、统计核算、汇总分析、结果反馈、问题改善等过程的实施管理及各分厂和各职能单位的月度、半年度及年度考核。
4 .组织及权责：4.1稽核中心：负责本管理方法的拟定及推行和KPI实施管理的统筹。
4.2各单位：负责执行统计KPI指标的数据统计及本单位KPI指标达成数据报表的提报，未达标项目的改善，以及参与KPI会议。
4.3考核小组：公司执董任考核小组组长，稽核中心副总任考核小组副组长，各分厂及职能中心负责人为考核小组组员；公司另委任绩效专员统筹KPI实施管理工作，定期及不定期召开KPI会议，对各单位的KPI达成状况进行检讨。
4.4各单位KPI负责人：负责本单位需执行统计KPI指标的统计提报及本单位KPI指标数据达成状况的统计提报和未达标项目的组织分析改善，负责本单位KPI指标的分解, 协助单位负责人协调处理单位内外KPI相关事宜。
某集团公司KPI考核管理实施办法
某集团公司KPI考核管理实施办法1 主题内容与适用范畴1.1为更好地落实公司总体进展目标，提升**股份（以下简称**）及所属各单位内部绩效治理的科学化、规范化、标准化的水平，特制定本方法。
1.2本方法规定了**股份各单位关键绩效考核的治理细则与结算方法。
1.3本方法适用于**股份下属各单位，对各单位内部的绩效治理工作具有指导和评判作用。
2 **KPI考核的特点2.1 是公司唯独的业务推动系统：采纳PDCA科学的做事方法,通过从上层层分解、自下层层支持，保证战略落地，以KPI和中期述职为主线推动其他业务的提升。
2.2 明确战略导向：要紧从平稳积分卡的四个纬度（财务角度、顾客角度、内部运营角度、学习与成长角度）牵引各单位的长期可连续进展。
2.3 强化投资理念：对各单位占用债务资本和权益资本收取投资回报，引入经济利润概念，将其经理和职员收入与经济利润严格挂钩，使职员与各单位经理目标一致，经济利润超出公司要求回报部分由上市公司、各单位经理和职员共同分享，真正做到权、责、利的紧密结合，明确经营单位存在的价值确实是为公司制造更多的经济利润（EVA）；2.4 “双定”（定任务、定酬劳）：将各单位的职员收入与市场接轨，按任务、按工作量，并结合目前的人员素养确定当年职员收入基数，实施职员收入预算总额操纵。
2.5 关注过程，注重结果：实行月度预结算考核预警、年终总结算制，注重项目治理和关键工作落实，同时考核最终结果尽量量化。
2组织体系及其职责3.1**KPI考核组织体系**实行责权益对等、分层分级的金字塔型KPI绩效治理体系。
经理办公会是绩效治理业务的最高领导者和推动者，综合治理处为**KPI考核的归口治理部门和秘书处，综合治理处、财务处、科研处、质量处、生产处等部门是**的执考团队，依据公司的年度进展规划，协助主管领导将公司年度总体战略目标分解到各单位，各单位负责人及其考核小组把本单位年度目标分解到单位内部班组、部门直至职员。
公司kpi绩效考核管理办法01
绩效考核管理办法
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A
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2014-10-18
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河南XXXXXX限公司
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指标的考核结果进行加减分调节。被考核人在本考核周期内有突出正面事例可最高
加5分，如有负面事例可酌情减分，最高可减去5分；被考核人员加减分须由本人
或部门第一责任人或人事部门提出书面申请，经顾问审核后报总经理批准。
绩效考核管控流程
对次月考核指标值的确定与修正变更的管控：
每月1日前，各部门负责人根据部门的绩效指标制/修定次月部门下属职员的
统计分析并对相关指标提出修正意见，上报公司总经办审批；
由人事行政部对经总经办审批后的“指标修正意见”备案并组织执行修正；
考核计算公式及其它：
量化之绩效考核计算公式详见各类《考核方案》 ；
定性之绩效扣分详见总办《重/急台帐管理》（未成立总经办前暂不扣分）统计；
考核结果加减分调节
考核人可根据被考核人在整个绩效考核周期内的其它工作任务的完成情况，对绩效
议，以促动更好的效果。
考核指标的调整程序：
由被考核人向考核人提出绩效目标调整申请，考核人在认可的前提下，应当提出书
面分析建议《绩效目标调整申请表》，并提交给总经办审批后执行，审批后应当对
原《绩效考核指标》进行修改。
由考核人向被考核人提出绩效目标调整要求，经双方协商后，考核人提出书面建议
集团公司员工绩效考核管理办法
集团公司员工绩效考核管理办法1. 前言为了进一步激励员工工作积极性，提高公司整体绩效水平，制定本管理办法。
2. 背景集团公司员工绩效考核是为了评价员工在工作中的表现和贡献、提升员工的工作意识和能力、促进员工的职业发展、支持公司的战略发展而开展的一项工作。
3. 适用范围本管理办法适用于集团公司全部在职员工。
4. 绩效考核指标体系4.1 岗位职责完成情况岗位职责完成情况是考核员工在日常工作中是否能够按照职责要求完成工作任务，并完成质量、时间、效果等方面的考评。
4.2 工作质量及效率工作质量及效率考评的是员工在日常工作中的表现质量和效率。
包括准确性、规范性、创新性等方面。
4.3 个人能力提升个人能力提升考评的是员工在工作中是否能够不断提升自己的个人能力，包括专业技能、工作经验等方面。
4.4 团队协作团队协作考评的是员工在团队中的协作表现，包括沟通协作、倾听、支持等方面。
4.5 企业文化认同度企业文化认同度考核的是员工对企业文化的认同度，包括对企业的核心价值观、企业愿景的认同度，以及员工自身对企业未来发展的期许等方面。
5. 考核流程5.1 员工自评每个员工在考核期内可自行组织总结个人工作业绩，提出自己的职业发展计划，以及对企业未来的期许。
5.2 直线主管考核直线主管需就员工的日常工作表现进行综合考核，包括员工工作量、执行力、工作质量、责任心等方面。
5.3 部门主管考核部门主管根据员工的绩效表现进行初步考核，对员工的工作表现、企业文化认同度、个人能力提升等方面进行评估。
5.4 集团总部考核集团总部根据员工的日常工作表现和部门主管考评结果进行二次考核，对员工在个人能力提升、团队协作和对企业文化的认同度等方面进行评估。
5.5 考评结果基于上述考评流程，评定员工综合绩效评价等级，并给出相应的奖惩措施。
绩效评价等级包括：优秀、良好、普通和劣质等级。
6. 奖惩措施6.1 奖励对绩效评价等级为优秀和良好的员工进行表彰，并给予相应的奖金、晋升机会等。
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**公司K P I考核管理办法(修订版)1 主题内容与适用范围1.1为更好地落实公司总体发展目标，提升**股份有限公司（以下简称**）及所属各单位内部绩效管理的科学化、规范化、标准化的水平，特制定本办法。
1.2本办法规定了**股份有限公司各单位关键绩效考核的管理细则与结算办法。
1.3本办法适用于**股份有限公司下属各单位，对各单位内部的绩效管理工作具有指导和评价作用。
2 **KPI考核的特点2.1 是公司唯一的业务推动系统：采用PDCA科学的做事方法,通过从上层层分解、自下层层支持，保障战略落地，以KPI和中期述职为主线推动其他业务的提升。
2.2 明确战略导向：主要从平衡积分卡的四个纬度（财务角度、顾客角度、内部运营角度、学习与成长角度）牵引各单位的长期可持续发展。
2.3 强化投资理念：对各单位占用债务资本和权益资本收取投资回报，引入经济利润概念，将其经理和员工收入与经济利润严格挂钩，使员工与各单位经理目标一致，经济利润超出公司要求回报部分由上市公司、各单位经理和员工共同分享，真正做到权、责、利的紧密结合，明确经营单位存在的价值就是为公司创造更多的经济利润（EVA）；2.4 “双定”（定任务、定报酬）：将各单位的员工收入与市场接轨，按任务、按工作量，并结合目前的人员素质确定当年员工收入基数，实施员工收入预算总额控制。
2.5 关注过程，注重结果：实行月度预结算考核预警、年终总结算制，注重项目管理和关键工作落实，并且考核最终结果尽量量化。
2组织体系及其职责3.1**KPI考核组织体系**实行责权利对等、分层分级的金字塔型KPI绩效管理体系。
经理办公会是绩效管理业务的最高领导者和推动者，综合管理处为**KPI考核的归口管理部门和秘书处，综合管理处、财务处、科研处、质量处、生产处等部门是**的执考团队，依据公司的年度发展规划，协助主管领导将公司年度总体战略目标分解到各单位，各单位负责人及其考核小组把本单位年度目标分解到单位内部班组、部门直至员工。
2.2组织体系的构成及其职责2.2.1公司绩效管理决策/评审委员会主任：**总经理副主任：管理副总经理成员：**总经理办公会成员秘书处：综合管理处主要职责：（1）制定公司发展战略及年度计划目标，确定年度工作重点和各单位正确牵引方向。
（2）明确“双定”谈判原则，保证考核牵引的科学、公平、公正、客观。
（3）确定KPI责任书、听取各单位述职报告、裁定调整申请、评审薪酬兑现方案。
（4）建立绩效沟通机制、辅导各单位达成绩效目标并提供必要的资源支持。
（5）指导绩效管理推进小组开展工作等。
2.2.2公司绩效管理工作小组组长：管理副总经理、财务副总经理成员：综合管理处、财务处、科研处、质量处、生产处等执考部门主要职责：（1）制定公司绩效管理制度、设计考核方案、执行评审委员会决议并持续改进工作。
（2）绩效计划、过程监控、绩效考核和反馈等绩效管理各阶段的策划、组织、评价。
（3）按照KPI考核执考规范确定执考标准、明确考统计口径、定期报送考核结果数据并将必要的数据反馈至被考核单位。
（4）通过统计分析、培训、总结交流等服务工作促进各单位内部绩效管理的提升。
（5）确保考核工作的科学、公平、公正、客观，接受公司所属各单位监督等。
3KPI考核业务流程及要求4.1**KPI考核的主流程考核周期为一年。
绩效管理体系由年初双定、中期述职、年终总结算与评价三大构成框架，并4.2.1年初双定每年年初，KPI考核工作小组根据公司年度经营计划协助领导小组对各单位进行双定，确定各单位的年度目标和员工报酬，并提炼出牵引重点确定关键绩效考核指标。
指标、标的及其权重确定后，由各单位主管领导与本单位负责人签订目标责任书（一式三份），单位主管领导、被考核单位、综合管理处各一份。
“双定”的流程如图4-2。
图4-2“双定”流程4.2.2中期述职考核年度中期，绩效管理小组下发修订后的述职模板，组织被考核单位向上一级主管述职，中期述职的核心是年初双定KPI指标和重点工作完成情况。
述职者在述职时，通过对市场和内部经营过程有关数据的分析，了解外部环境、内部资源、竞争对手及自身的优劣势等情况，明确公司发展战略、理顺经营思路，从而制定出增长收入和提高核心竞争力的策略与措施。
中期述职时，述职者与主管领导根据本公司经营现状，可以对当年的KPI指标及目标进行微调。
中期述职的过程大致分为述职准备、述职评价、述职反馈等三个阶段。
“中期述职”的流程如图4-3。
图4-3中期述职流程4.2.3年终总结算与评价每年年底（核算截止日期为次年1月31日），KPI考核工作小组对各单位考核指标进行核实，依据当年签订的KPI考核目标责任书进行年度工作总评价，并根据考核结果进行总结算，于下年初兑现完毕。
具体地，每年12月份，综合管理处组织各执考单位准备考核数据。
每年12月底前，绩效管理委员会及综合管理处按照“绩效考核调整流程”，根据需要或相关单位的申请，处理KPI考核方案调整，年终兑现按照调整后方案执行。
每年1月10日前，各单位完成执考数据的收集与核实后，将数据提供至综合管理处及各被考核单位。
综合管理处按此数据及各单位KPI考核责任书进行员工年度收入总结算，各被考核单位接到执考单位执考数据后，若有异议，须在接到反馈后两日内提出，并申明理由，公司将组织有关单位对异议进行调查处理，否则，视为对执考数据无异议。
综合管理处按最终数据进行年度总结算，并于1月14日前，将结算结果及员工收入发放方案待主管领导审核后，反馈至各被考核单位。
同时交公司绩效管理委员会统一审查。
在员工收入发放方案经征求各被考核单位意见，公司审查通过1日内，综合管理处将员工收入发放方案交财务处执行。
同时出具年度KPI考核年度结算及收入发放反馈单，由各单位及其主管领导签字后在综合管理处备案归档。
“年度总结算与评价”的流程如图4-4。
图4-4年终总结算与业绩评价流程4.2.4过程管理与控制考核过程管理与控制主要由两环节组成：月度收入预结算、重点工作落实与项目管理。
具体子流程见图4-5和图4-6。
4.2.4.1月度收入预结算各执考部门每月将被考核单位相关的KPI指标完成情况于下个月的10号前报至综合处；综合处根据上月指标完成情况进行预结算，原则上每月预支当月结算总额的80%，报各主管领导审批后，合并当月兑现报表，经KPI考核主管领导批准后，于本月15号前将预算结果转财务处及各被考核单位。
财务处在本月16日前将扣除各项应交费用后的实发金额划拨到各单位。
对于指标完成情况不好的单位，如果预结算总额很低，不能满足单位实际需要时，被考核单位可以书面申请借款，借款额度为：（收入基数的80％－预结算结果的80％）×70％。
经主管领导签字同意后，综合管理处、财务处执行，但是要在随后的月度预结算中逐月扣回；累计借款总额显著超过预结算总额的单位，将提交公司经理办公会讨论处理办法。
图4-5月度预结算流程4.2.4.2重点工作落实与项目管理综合管理处汇总各评价阶段得分后计算项目总评价得分，并将项目总评价得分及有关情况反馈项目承担单位。
项目总评价得分＝计划评价得分×0.3+实施过程评价得分×0.4+结果验收评价得分×0.3图4-64收入挂钩激励办法4.1年度员工收入确定的指导思想4.1.1达到公司要求的年度业绩目标后才能拿到员工双定收入基数4.1.2公司鼓励和牵引在多创造效益的前提下，对效益改善部分实施分享4.1.3员工收入的增长幅度要低于单位效益增长幅度4.1.4根据各单位特点结合单位处于发展阶段不同，收入提成系数F与EVA分享系数K有所不同4.2、员工年度收入总额挂钩公式4.2.1公司各单位员工收入基本挂钩公式为：G=F×G0×KPI＋K×（P －P0）用文字表述，即：员工当年收入总额＝[KPI提成比例×双定收入基数×KPI考核系数＋分享系数×(当年利润或业务收入－基准利润或业务收入)]4.2.2对于无业务收入的单位，员工收入挂钩公式为：G=G0×KPI4.2.3对于考核净利润的单位，员工收入挂钩公式如下：G=F×G0×KPI＋K×（P －P0）用文字表述，即：员工当年收入总额＝[KPI提成比例×双定收入基数×KPI考核系数＋利润分享系数×(当年净利润－基准净利润)]4.2.4对于考核EVA的单位，员工收入挂钩公式如下：G=F×G0×KPI＋K×（EVA －EVA0）用文字表述，即：员工当年收入总额＝[KPI提成比例×双定收入基数×KPI考核系数＋EVA分享系数×(当年结算后的实际经济利润－基准经济利润)]其中：（1） G为本年员工收入总额。
（2） F为KPI提成比例。
（3） G0为双定收入基数。
（4） K为员工参与超额EVA分享的系数。
（5） EVA为本年实际创造的经济利润（员工收入参与结算后的EVA）。
（6） P为人工成本结算前经济利润。
（7）EVA0为基准经济利润，一般来说，EVA0建议为上年结算后EVA。
（8） KPI为考核系数。
4.3 高层领导收入挂钩激励办法：S ＝ B×KPI其中：（1）S为本年实际收入总额， B为年度收入基数（2002年取2001年全年收入总额为收入基数）。
（2）KPI考核系数计算公式：KPI＝∑ KPI i×W i5管理细则5.1由于研发投入与市场开拓费用的收益期滞后于投入期，为了鼓励各公司的发展，本方案规定：经KPI考核双定小组年初核定的以及公司投资委员会评审通过的科研费用作为公司投资管理，即在计算当期EVA时不完全作为费用冲减，当年摊销科研费用的三分之一，并对未摊销部分按照一定比例收取回报，3年摊销完毕。
5.2被考核单位领导有权根据考核结果在部门内部进行二次分配，但本人不得在本单位领取任何报酬，否则，按照公司有关规定进行处罚。
5.3正常情况下，按照“结算挂钩办法”进行月度预结算、年终总结算；当被考核单位或公司相关经营活动发生重大改变或出现特殊情况时，另行处理。
5.4被考核单位应按期如实向执考部门报送规定的报表、资料。
如未按时报送或有弄虚作假行为，其后果将由该单位负责人承担。
5.5考核期内，综合管理处随时监测被考核单位的经营情况，一旦发现问题，应及时通过正常渠道进行反馈。
6附则6.1本考核管理办法自2008年7月1日起实施。
6.2本考核管理办法解释权归综合管理处。
附件1：借款单申请表**股份有限公司借款单申请及处理程序表附件2：薪资调整申请表**股份有限公司一般薪资调整及处理程序表备注：一般薪资问题决策由主管领导负责审核、把关。