通化钢铁重组过程中的企业理财目标案例分析

(一)、建龙入股通钢后的理财目标
❖ 建龙作为大型的钢铁联合企业，经过十年发展时间， 企业总资产229亿元，成为名列中国500强企业第 214位的民营企业。入股通钢后其实际理财目标是 实现股东财富最大化。股东财富最大化是指通过财 务上的合理经营，为股东带来最多的财富。企业原 材料成本占总成本的80%，采取压缩原材料，减少 员工等措施，在改制后的三年中，生产能力提高， 企业利润增加，实现企业扩大财富。但企业追求经 济效益的理财目标以损害员工利益为代价，不利于 充分调动企业经营者和广大职工的利益。建龙入股 后推行新的薪酬体系，企业决策的不透明性等忽视 员工的利益。股东财富财务管理目标是不合理的， 不适合于中国的发展国情。
（二）从通钢本身分析重组失败原因
❖ 通钢地处偏僻，交通不便，距离通化市区还有十多 公里，在群山之间。多数通钢职工是几代人在通钢 出生，成长，就业，老去。通钢是他们依附的唯一 接近靠山的存在。
❖ 大多数通钢人很难想象离开通化钢铁还有别的就 业机会，所在的二道江区完全依凭通钢，绝大部分 人口是通钢家属，几乎所有产业都与通钢相附而生， 甚至通化市也是因通钢衰荣而衰荣。
普通员工
1、思维保守。普通员工已经对几十年的大锅 饭习以为常，他们的固有意识是，“保住了 通钢就保住了饭碗”。对于通钢的员工来说， 似乎通钢的员工永远都必须是通钢的主人翁， 他们无法接受一个白手起家的外来者占据他 们主人翁的地位，进而篡夺他们控制自己安 逸生活的权利。
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普通员工
2、钢铁行业享受国家产业政策的保护，职 工可以享受高薪高福利，同时也就产生了 优越感，他们仿佛生存于通钢集团这座钢 城内，基本与外界隔绝，他们对企业实行 市场经济后企业企业发展受到的困扰没有 充分的思想准备和心里承受能力，更没有 认识到企业会在市场竞争中逐渐走向衰败。
其次，在市场经济的条件下，像通钢 这样的传统国有大型企业，除了比民 营企业背负了更多的社会职能外，比 宝钢，首钢还缺少了适应经济的经营 和管理的理念，导致了它在市场经济 环境中的诸多不适应，造成了企业效 益日渐萎靡，通钢集团若想在市场经 济中换发新生，走企业产权改制重组 的道路是必然的，也就是说，通钢改 制是市场经济的要求，是企业自身生 存和发展的要求。
减员增效
❖ 建龙进入通钢后，大幅度裁员，降低内退标准，变 成一把裁员的“砍刀”。2006年后，建龙集团的管 理人员基本把持通钢的关键管理职位，并从2006年 下半年开始主导并继续裁员。
❖ 建龙集团进入通钢的几年间，通钢人由36000多人锐 减至13000人，下岗裁员，减薪风潮席卷整个通钢。
❖ 如此不顾员工意愿擅自更改标准，侵害员工利益， 为建龙和通钢职工之间的矛盾埋下种子。
“不公平” 的薪酬体系
❖ 重组后，员工和管理层收入相差较大。人数减少带来 在职员工工作量的加大，但并未带来相应酬劳的提升。 一线工人的工资甚至降到千元以下。
❖ 与工人工资低对比鲜明的是个别高层和中层管理干部 的工资却一下提高了好几倍，高管和普通员工工资收 入差距悬殊。
❖ 对于通钢职工而言，这种差别化的薪酬体系难以接受， 然后建龙只是单纯的推行新的薪酬体系，对员工观念 的转变并不在意，导致新体系不但没有起到激励员工 的作用，反而适得其反。
二、从通钢角度分析 （一）通钢背景分析
通钢集团是一家老牌的国有 企业，是吉林省最大的钢铁 联合企业，国务院振兴东北 老工业基地重点支持的钢铁 企业。2008年，通钢集团在 中国企业500强中排名第 244位，下辖7家优秀的子公 司，具备年产钢700万吨的 强大生产能力。
通钢的强大实力和优秀业绩一 直被吉林省引以为傲且在一定 程度上可以成为吉林省支柱性 产业而受到极大重视。这也就 导致了在振兴东北老工业基地 战略时期，吉林省迫切利用引 进重组的方式稳住通钢这块肥 肉。
❖ 有这种“地缘经济”的作用，通钢职工对改制的敏 感，疑虑和担忧，比普通国有企业来得更为强烈。
管理层
1、重组前由于有国家政府的支持，管理层并不 从很细节的方面真正为企业考虑，导致在生产生 活的过程中造成不少的资源浪费。 2、管理松散。员工普遍怀着“吃大锅饭”的心 态在工作，员工利用率与企业绩效没有建立直接 的关联关系，导致员工工作积极性不高； 3、缺少改革创新思想。依靠国家这棵大树好乘 凉，没有做好长远发展的改革创新机制； 4、企业对改制重组宣传不到位，没有与职工形 成共识，没有取得员工的理解与支持。
员工权利 边缘化
❖ 企业重大经营决策的不透明性
建龙入主通钢这一决定，让很多普通职工没有 思想准备，即使是通钢集团的一些高层，也觉得 事发突然。绕开职工代表大会，对建龙而言是避 免了许多麻烦，然而作为切实利益的受损者，员
工没有任何发言权，甚至连知情权也没有实现。
员工权利 边缘化
❖ 改制后职工维权渠道的丧失
职代会是企业中一个极其重要的机构，本应成 为职工参与重大决策，表达自己利益诉求的重要 途径，但在现实生活中对于管理者以及政府部门 来说却是一个可有可无的摆设，有的决策根本不 通过职代会讨论，有的决策虽然被讨论，但最终 仍有管理层或政府有关部门拍板确定。职工很难 通过职代会反映工人的意见和要求。
三、从建龙角度分析
钢铁行出 现转机
2009年7 月24日
省国资委与建龙集团达成新的协议，建龙集团向通钢增资控 股，持股66%。建龙的重新回来对通钢的职工完全是“突然 打击”，被通钢职工认为是不义之举。而重组过程中完全不 考虑职工的意见更激发了职工心中的怒火。
陈国军代表建龙集团到通钢进行接管时，被通钢员工殴打致 死。事情发生后政府高度重视，当晚便紧急叫停了这桩重组 并购。
通化钢铁重组过程中的 企业理财目标案例分析
组长：房晓通 组员：王楠、房卉、祝雯 雯、董晓楠、臧颖、郑怡 婷、王燕、王羽丹
目录：
❖ 案例概述 ❖ 从通钢角度分析 ❖ 从建龙角度分析 ❖ 从国资委角度分析
一、通钢重组案例概述
2005年
随着振兴东北老工业基地的国家战略与中国钢铁业重组浪潮 的兴起，816户吉林地方国有及国有控股工业企业被要求在 年内完成改制。为了不失去掌握本地钢铁业布局的主动权， 吉林省国资委引进建龙集团对通钢进行改制。
建龙入主 通钢
2009年 3月
带来的不仅仅是董事会和管理层的改变，同时更进行了一系 列“减员增效、降低成本”、行的薪酬体系等追求股东财富 最大化目标的改革措施。这些改制确实使通钢实现了跨越式 的发展，但却损害了员工的利益。
金融危机背景下，通钢生产经营形式严峻，建龙见“形式不 妙”，提出从通钢撤资，许多员工对此欢呼雀跃。