第12章 项目执行控制过程
软件项目管理案例教程(第二版)习题答案
第二版习题答案目录第0章软件项目管理概述 (2)第1章软件项目初始过程 (3)第二章-范围计划 (6)第三章-软件项目进度计划 (8)第四章-软件项目成本计划 (10)第五章-软件项目质量计划 (11)第六章-软件项目人力资源计划 (13)第七章-软件项目沟通计划 (14)第八章-项目管理风险计划 (17)第九章-软件项目合同计划 (19)第十章-软件项目配置管理 (20)第十一章-软件项目集成计划 (21)第十二章-软件项目执行控制过程 (22)第十三章-软件项目结束过程 (25)第二版习题答案韩万江、姜立新机械工业出版社第0章软件项目管理概述1、项目集成管理是什么？项目集成管理是在项目的整个生存期内，协调项目管理其他各管理知识域，将项目管理的方方面面集成为一个有机整体，保证项目的总目标的实现。
项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。
包括的过程包括：项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。
项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调，他不是所有项目组成元素的简单相加。
2、项目管理的9大知识领域是什么？1）项目集成管理2）项目范围管理3）项目时间管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理●为了成功实现项目的目标，首先必须设定项目的工作和管理范围，即项目的范围管理。
●为了正确实施项目，需要对项目目标进行分解，即对项目的时间、质量、成本三大目标进行分解，即项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理●项目实施过程，需要投入人力、物力：项目人力资源管理、项目采购管理●为了项目的团队人员的管理，让大家有一致的目标，需要沟通，即项目的沟通管理●当然，项目实施过程会遇到各种风险，因此需要进行风险管理，即项目的风险管理●当项目管理一定要协调各个方面，不能只顾局部利益和细节，因此需要集成管理，即项目的集成管理3、项目的成本管理包括哪些过程？包括成本估算、成本预算、成本控制等过程4、项目管理的5个过程组是什么？启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组5. 判断下面活动哪些是项目？上课野餐活动√集体婚礼√社区保安开发微软的操作系统√每天的卫生保洁神州飞船计划√二、判断题1. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。
青岛市科学技术局关于印发《青岛市科技计划项目实施过程管理办法》的通知
青岛市科学技术局关于印发《青岛市科技计划项目实施过程管理办法》的通知文章属性•【制定机关】青岛市科学技术局•【公布日期】2024.08.06•【字号】青科字〔2024〕8号•【施行日期】2024.08.06•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】科技计划正文青岛市科学技术局关于印发《青岛市科技计划项目实施过程管理办法》的通知青科字〔2024〕8号各区（市、功能区）、西海岸新区科技主管部门，市直有关部门，有关单位：为进一步规范青岛市科技计划项目过程管理，根据国家、山东省和青岛市有关规定，结合本市实际，青岛市科技局对《青岛市科技计划项目实施过程管理办法》（青科字〔2023〕6号）进行了修订。
现印发给你们，请遵照执行。
青岛市科学技术局2024年8月6日目录第一章总则第二章各方职责第三章中期评估第四章项目变更第五章项目撤销和项目终止第六章监督检查第七章附则青岛市科技计划项目实施过程管理办法第一章总则第一条为进一步优化青岛市科技计划项目过程管理，根据国家和省有关规定，结合我市实际，制定本办法。
第二条本办法所称过程管理，是指青岛市科学技术局（以下简称市科技局）对已签订合同任务书的项目验收前实施过程的管理。
市科技局应当建立项目动态管理机制，对合同任务书实施和资金使用异常的项目，提出项目调整意见。
第二章各方职责第三条建立健全科技计划项目实施过程管理责任体系。
市科技局是科技计划项目实施过程管理的主管部门，具体履行以下职责：（一）负责签订市科技计划项目合同任务书；（二）负责组织项目中期检查和评估，对项目进展及资金使用情况进行监管；（三）受理审核项目承担单位提出的项目变更、撤销或终止申请，并作出决定或者结论；（四）对执行中的项目视情况针对关键节点进行阶段管理，协调并处理执行中的重大问题；（五）对科技计划项目全过程实施科研诚信和科技伦理管理，开展相关调查处理工作；（六）与项目过程管理有关的其他事项。
PMP项目管理：PMBOK第12章项目采购管理
1、在项⽬执⾏期间，冲突会在合同官员与项⽬经理之间发⽣，国为合同官员----A、为不同的部门⼯作B、需要获得项⽬经理的批准确才能进⾏项⽬的变更C、是能改变合同的⼈D、对英的具体需求了解很少2、某项⽬经理刚刚得知某卖⽅增加了产品的成本，项⽬经理⾸先应该确定是否-----A、有⾜够的储备去处理变更B、另⼀个卖⽅能按照原定的成本提供产品C、另⼀个任务能节省预算D、任务是关键的项⽬活动3、下列哪个术语指合同某⽅不能履⾏部分或全部合同义务？A、终⽌B、部分履⾏C、合同违约D、⾃动放弃合同4、⾃制/外购分析是------的⼀部分A、询价B、采购计划编制C、竞争性投标D、合同管理5、以下哪类合同包括⽬标成本、利润、价、风险分担⽐率A、固定价加激励费B、时间和材料C、成本加固定费D、固定价6、以下哪项不属于合同管理是的⼀部分？A、授予合同B、绩效控制C、财务控制D、合同收尾7、⼀个承包商签订⼀份正式的书⾯合同⽤已规定的资⾦额安装⼀栋办公⼤楼，当承包商开始现场安装时，他发现⼯作需要花的时间和村料远远超过标书中包括的时间和材料，他告诉客户要么给他更多资⾦，要么他就拒绝完成项⽬，他可以这样做吗？A、可以，因为合同不能让承包商赚钱，客户应该理解这⼀点，因此他要么资⾦，要么取消合同B、可以，承包商可以宣布合同⽆效C、可以，因为承包商不愿履⾏合同D、可以，但是客户有权起诉承包商违约8、“只有我⽼板才可以同意这个变更，但是他现在不在，为什么我们不能坚持进度计划呢？我可以同意这⼀点，”这是哪⼀类谈判技术？A、好⼈、坏⼈B、拖延C、失踪D、权⼒有限9、以下哪种合同让承包商最关⼼成本估算？A、固定价B、成本加激励费C、时间和材料D、 CPPF10、以下关于成本补偿合同的陈述中，哪⼀句是不正确的？A、卖⽅对成本控制的兴趣降低了B、付款仅根据货物或服务的交付C、买⽅更关⼼卖⽅的执⾏情况D、买⽅的财务风险更⼤了11、有两类基本的保证，哪种类型是关于“可售性”或“实⽤性”的保证？A、明确的B、暗⽰的C、保证D、选择性的12、合同激励的最终⽬标是：A、承包商节约成本B、业主节约成本C、增加承包商利润D、协调合同双⽅⽬标13、买⽅和卖⽅商定了⼀个固定加激励的合同，合同的⽬标成本是200000美元，⽬标利润是30000美元，⽬标价格是230000美元，双⽅还商定了价格为270000美元，分享⽐率为70/30，如果卖⽅完成合同的实际成本为170000美元，那么买⽅要向卖⽅⽀付多少利润？A、21000美元B、35000美元C、39000美元D、51000美元14、在项⽬收尾阶段，卖⽅的⼯作⼈员开始罢⼯，并且延误产品交付时间，项⽬经理的选择是什么？A、告诉卖⽅停⽌⼯作直到罢⼯⼯事件解决为⽌B、以调节器查的⽅式缩短项⽬的其他部分以满⾜卖⽅的完⼯期C、延长承包商的合同期弥补延误D、提醒卖⽅必须按时完⼯15、描述买⽅对特殊尺⼨、公差、特征、如化学或电⼦要求，等要求并带有⼯程图纸的规格称为：A、设计规格B、功能规格C、性能规格D、商务规格16、对卖⽅⽽⾔，成本补偿合同的缺点是买⽅需要：A、每⽉⽀付更多B、审计卖⽅的成本C、经常评估⽀付的费⽤D、书⾯纪录详细的⼯作范围17、合同中的激励条款的作⽤是：A、增加买⽅成本B、通过增加成本提⾼项⽬质量C、把风险转移给买⽅降低卖⽅的风险D、改进合同、协调买卖双⽅⽬标的途径18、尽管可能有⼤量副作⽤，但是合同中的激励条款的主要⽬的是：A、降低买⽅成本B、帮助承包商控制成本C、帮助协调承包商和买⽅的⽬标，使之与买⽅的⽬标⼀致D、把风险转移给买⽅降低承包商的风险19、根据明确的⼯作说明书，承包商按规定完成⼯作，但是买⽅对结果不满意，这个合同被认为是：A、不完整的，因为买⽅不满意B、不完整的、因为规格不正确C、完整的，因为承包商满意D、完整的，因为承包商满⾜了合同的条款和条件20、在以下哪种合同中，更容易进⾏合同范围变更？A、固定价B、固定价加激励费C、成本加成本百分⽐D、以上都不是21、要求谈判技巧最多的三种项⽬情况是：A、和职能经理合作保证资源⽀持项⽬的可获取性；向项⽬团队成员提供绩效评估；制定WBSB、制定WBS；确定主进度计划；管理项⽬变更C、使⽤分包商；编制项⽬范围说明；项⽬开始后管理变更D、确保⾼层管理提供项⽬⽀持；同职能经理合作；建设项⽬团队22、以下哪项⾏政任务必须在批准合同最终付款前由买⽅执⾏？A、准备⼀份合同完成说明B、审计采购过程C、更新并归档合同纪录D、分包商结算23、合同具有法律约束⼒，它必须包含以下各项，除了：A、双⽅同意B、批准了的谈判C、报酬D、合法性24、合同收尾过程包括A、客户满意度分析和最终付款B、⾏政收尾和归档纪录C、最终合同付款和经验教训D、产品核实和⾏政收尾25、合同收尾和⾏政收尾的相似处在于⼆者都要求：A、由项⽬经理之外的另⼀个⼈管理相关活动B、在执⾏⼯作时核实任何时候都没有错误发⽣C、准备好WBSD、核实⼯作令⼈满意的完成了26、谈判期间项⽬经理的关键作⽤是：A、保护买卖双⽅的关系B、确保双⽅都能赢C、确保他们将所有风险分配给了对⽅D、确保他们受到沟通计划27、在成本加固定费合同中，费⽤：A、不会变化B、如果发布变更命令，就要变化C、少D、总是减少28、由单⽅提供的有法律约束⼒的⽂件是：A、意向书B、单位价合同C、购买单D、时间和材料合同29、下列哪项是采购计划编制的输出？A、合同B、采购⽂件C、⼯作说明书D、⾃制或外购决策30、买卖双⽅之间存在的法律合同关系称为：A、明显权⼒B、合同当事⼈关系C、条款和条件D、不可抗⼒31、检验和验收的要求应该在什么⽂件内规定？A、合同B、采购管理计划C、项⽬总计划D、规范32、以下哪项是合同收尾的输⼊？A、合同卷宗B、合同⽂件C、采购审计D、正式验收33、某些时候合同终⽌指：A、双⽅达成⼀致后的合同收尾B、交付货物或服务后的合同收尾C、成功履⾏合同后的合同收尾D、证明收到最终付款34、合同已经结束的正式通知应该由-------提供给买⽅A、项⽬经理B、合同管理负责⼈C、项⽬控制官员D、项⽬发起⼈或业主35、以下哪项不是向预期买⽅询价的采购⽂件的名称？A、投标邀请函B、信息邀请函C、报价邀请函D、谈判宴请函36、在项⽬采购管理中，绩效数据⽂件包括：A、 WBSB、成本信息C、发票和付款纪录D、成本、进度和质量信息37、以下哪项不是合同的基本要素？A、邀约B、C、报酬D、定价结构38、和客户制订了设计规格后，承包商和客户签订了FFP合同，由于资⾦不⾜，承包商在3个⽉后才开始项⽬，承包商应该：A、执⾏风险管理计划B、和客户协商项⽬完⼯⾥程碑C、分配额外资源按时完成项⽬D、使⽤管理储备39、合同⼀旦签订就具有法律约束⼒，除⾮：A、⼀⽅不履⾏B、⼀⽅资⾦不能⽀持他应该履⾏的部分C、合同违反了适⽤法律D、⼀⽅宣布合同⽆效40、项⽬协议内的保证条款向买⽅提供了最终产品符合规定的某种程序上的保证，但同时也表明了如果系统失败会给卖⽅造成潜在的未来成本或成本风险，四种明确说明的保证是（与暗⽰的保证相对应）：A、范围、成本、进度和质量B、设计、安全、加⼯和功能C、运⾏⽅⾯的、功能的、可维护性和可修理性D、设计、⼯艺、设备和性能（过程）41、以下哪项关于标书⽂件的说明是正确的？A、界定清楚的标书⽂件可以使⽠对⽐简单化B、标书⽂件必须严格，不能允许考虑卖⽅的建议C、标书⽂件应该不包括评估标准D、 A和C42、某常规的成本补偿合同审计经确定得知合同的索价过⾼，假如合同没有规定具体的纠正⾏动，买⽅将：A、继续⽀付B、暂停付款直到纠正问题C、合同⽆效和开始法律⾏动重新获取⽀付过多的付款D、更换合同要求更频繁的审计43、谈判的主要⽬标是：A、从对⽅程度的获取B、保护关系C、成为赢家D、预先定义⾃⼰的⽬标并坚持44、投标⼈⼤会是---------的⼀部分A、询价计划编制B、合同管理C、询价D、采购计划编制45、达成合同时必须具备以下哪⼀项A、详细⼯作说明B、要考虑的事情C、卖⽅的地址D、条件和条款46、以下哪项最能说明项⽬经理在合同过程中的⾓⾊A、不参与B、应该尽量能与C、提供对项⽬风险的理解D、告诉合同经理他们希望如何处理合同过程47、采购计划编制包括A、⾃制/外购决策B、回答卖⽅问题C、创建合同D、创建建议书邀请函48、以下哪项不属于合同管理的⼀部分？A、评估风险B、确认已经送出建议书C、确认已经进⾏合同变更D、回答预期卖⽅的问题49、如果项⽬的合同中存在不确定性或不⼀致，项⽬经理解决这个问题是应该给予以下哪项优先权？A、合同条款B、规格C、进度计划D、说明和其他说明50、可以由买⽅向卖⽅收取的纠错⾏动成本是：A、决算后的各种费⽤B、索赔C、补偿D、报酬51、以下哪项不属于合同⽂件的⼀部分A、建议书B、⼯作范围C、条款和条件D、谈判纪录52、以下哪项是集中式签署合同的好处A、便于使⽤签订合同专门技术B、提⾼公司签订合同的专门知识C、更忠于项⽬D、合同⼈员没有家53、在----------合同中，卖⽅最关⼼项⽬范围A、固定价B、成本加固定费C、时间和材料D、成本加基本费54、你的公司出现了紧急状况，需要尽快做⼀些⼯作，这种情况下，把以下哪项加⼊合同最为有⽤？A、明确的⼯作说明B、关于使⽤哪些分包商的要求C、激励D、不可抗⼒条款55、通过双⽅同意或违约在合同⽬标还没有达到前结束合同称为？A、部分完⼯B、收尾C、停⽌D、终⽌56、总的说来，在成本补偿合同中⽀付给承包商的赔偿要根据：A、在承包商尽努⼒基础上产⽣的实际成本B、按照合同规定交付货物和服务C、使⽤资源为数量D、超过成本时的实际成本减去利润57、当实际成本超过合同估算成本⽽没有任何⼯作范围变更时，项⽬遭到：A、加速成本B、成本增长C、成本超⽀D、成本风险58、以下哪项关于成本补偿合同的陈述是不正确的？A、卖⽅对成本控制的兴趣降低B、付款仅仅基于交付货物或服务C、买⽅更为关注卖⽅的绩效D、买⽅承担更的财务风险59、担保的主要功能是：A、保证提供质量的等级B、提供对推迟付款索赔的⽅法C、允许在验收后有额外的时间纠正缺陷但⽆需花额外成本D、保证购买的货物符合使⽤⽬的60、合同的语⾔有时会造成误解或者对项⽬完⼯造成的消极影响，因此，随时随地都需要能够找到相对快速且⾮正式的⽅法消除项⽬进展的障碍，⼀种⽅法是把问题提交给中⽴的第三⽅解决，这是过程称为：A、备选取争议解决B、处理问题C、操纵解决D、仲裁诉讼61、因⽅便终⽌是⼀种合同终⽌类型，这种情况下，终⽌是为了---------的利益A、买⽅或卖⽅B、买⽅C、卖⽅D、买⽅和卖⽅62．根据什么理论，使得当事⼀⽅由于有意不实施合同权利⽽放弃⼀个合同下的权利？A、权利转让B、严重违约C、⾃动弃权D、授权63.合同的收尾阶段涉及：A、客户满意度分析和最终付款B、管理收尾和档案保存C、向承包商最终付款和整理经验D、产品验收和管理收尾64.你正在管理⼀个有5个转包商的项⽬，需要监控合同的实施、费⽤的⽀付以及与供应商洽谈的各种问题。
《成功的项目管理(第5版)》填空题完整版
成功的项目管理(第5版)填空题完整版第一章1．项目有哪些特征？①有明确界定的目标②由一系列相互关联的任务组成③需要运用各种资源来执行任务④有具体的起始和终止日期⑤只发生一次，独一无二的⑥都有发起人或客户⑦包含一定的不确定性2．举出3 个日常生活中你曾参与的项目。
（略）3．至于项目目标实现的7 个因素是什么？资源、风险、质量、预算、客户满意度、工作范围、进度计划4．项目生命周期4 个阶段。
启动项目（项目章程）、计划项目（基准计划) 、执行项目（可接受的交付物）、结束项目（项目文档）5.项目通过一个叫做项目章程的文件获得授权.6.计划项目阶段的结果是基准计划。
7。
在执行项目阶段,项目计划被执行并开展活动来产出所有可交付物并完成项目目标 .8。
项目管理过程就是制定计划,然后按计划工作。
9。
项目目标必须在执行项目的组织和客户或发起人之间达成一致.10。
文化认知和敏感性不仅重要，而且和全球项目管理的成功相互依赖。
第二章1。
项目生命周期的初始阶段开始于需求、问题或机会的识别。
2。
项目选择包括评估各种需求和机会，然后决定这些机会中的哪些应该作为项目继续进行下一步工作.3。
项目选择的四个步骤是什么?①制定一套评估机会的标准②列出每个机会所基于的假设③收集每个机会的数据和信息，确保做出一个正确的项目选择决定④对照标准评估每个机会4。
项目章程用来正式的授权一个项目,并总结了项目的关键条件和项目参数。
5。
最少列出项目章程中应包含的8 个要素。
项目名称、目标、成功标准或预期利润、资金、主要交付物、验收标准、里程碑计划、关键假设、限制因素、主要风险、项目经理、发起人、签字批准和日期6、需求建议书的目标是什么？从客户角度全面、详细的阐述满足识别出的需求所要做的工作7、需求建议书中包含的主要要素有哪些？项目目标、工作陈述、客户要求、交付物、验收标准、审批要求、合同类型、截止日期、时间表、付款方式、申请书内容主要包括（方法、交付物、进度计划、经验、人事安排、成本等）、申请书评价标准包括(方法、经验、成本、进度计划等,以及各项标准所占权重）8.小心不要只给承约商中的一些提供信息, 而是提供给所有感兴趣的承约商，因为那将给他们中的一些提供对别人不公平的信息。
项目管理5大过程知识
项目管理5大过程知识项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。
本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。
项目启动一、项目启动主要内容项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。
即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下：1、任命项目经理、建立项目团队项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备.（1）项目团队:具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。
（2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成.(3）项目经理的选择：项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。
一定要慎重地选择适合的人担任项目经理.（4)项目经理应具备的技能:——沟通技能;-—组织技能；——应用知识、技术与创新技能；--制定预算技能；-—解决问题和应变技能;-—谈判和影响技能；——领导和人际交往技能;——队伍建设和人力资源管理技能。
2、配备资源和管理根据项目组织结构，安排具有能力的人员；配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。
3、确定项目目标项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志(当达到这个目标时，项目即算完成）。
项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。
4、规定项目要求项目要求与项目目标不同。
项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。
项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定，或必要的前提条件.5、明确项目的可交付成果成果项目的可交付成果是项目要求之一;可交付成果与目标相似，必须是具体的并且是可以检验的；可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员。
6、与项目干系人沟通(与用户沟通）项目与他们的利益有关的人是项目干系人,在制定计划过程中得到认定的；为了确定项目的具体目标,需要会见每一个关键的项目干系人，了解他们对项目目标的想法,并记录到文档中。
战略管理第11、12章--战略实施与组织精选全文完整版
保持控制、受
程序性的
驱使，多疑
人尊重
内向、有修养
能 动 性
过分积极， 好动，自由
精力充沛，能对
弱信号作出反， 导向目标，稳 自由旅途，不得已 对情绪有较强的 重，遵守协议 才做，不主动
自制力
稳重冷静、按部 就班、等着瞧、 不逾距
续上表
战略方向 爆发性发展 积极地扩张 持续地发展 增加产量求发展 巩固现有经营
不希望过于努力工作 追求钱财没有意义（生外之物） 今生今世寻求与现实和谐相处，避
⒂有很强分析诊断技能，尤其是财务方面
⒃出色的经营战略家
⒄有很好的沟通技能
讨论: 企业家是天生的吗？
MBA只能培养职业经理人,不能 培养企业家？
战略管理与企业文化
价值观取向对应的管理理念
因素
特征
管理理念
人是性本恶的 1. 人的 本性
人是性本善的
用系统的规则和制度保证员工 纪律性
领导应独裁并要建立严密监控 公司信息要对下属保密 人事选拔要谨慎 要建立集权化组织
严肃，有条不 紊，深刻专一
墨守成规，事无巨 细，按惯例办事
严肃、遵从以往 观念联系以前情况
式 偏离常规
案例练习：
四大战略类型：1．收缩或转向；2．扩张型（市场渗透、市场开发、产品开发） 3．破产或分拆：4．一体化（后向、前向和横向）
请搭配以下五种管理者特征
⑴具有专业知识，“懂业务”。 ⑵ “无情”，铁面无私，果断，意志坚强，不怕做白脸。 ⑶勇于负责，强有力的领导者。
⑴职能
制
厂长
职能部门
职能部门
车间主任 车间主任
车间主任
班班 组组 长长
班班 组组 长长
项目执行计划表
用户名称：地址：电话：传真：编写单位：地址：电话：传真：文件版本：日期：项目实施计划书网络综合布线系统工程项目要求、假设及用户责任约定项目要求为了保证按时有效地完成本项目，我们要求用户承诺和保证如下事宜：? 指定负有全责的项目经理，参加项目的日常活动。
有关项目的日常事务，华南资讯科技有限公司都经过项目经理进行，如该指定的项目经理有任何变动，应以书面方式及时通知华南资讯科技有限公司。
? 指派适当数量的合格技术人员与华南资讯科技有限公司合作，这些工作人员应尽力协助和配合华南资讯科技有限公司工作。
? 按项目进度及时、准确提供各种所需信息资料；? 对本实施计划所做的任何更改均需经用户和华南资讯科技有限公司审阅以评估所做更改在开销和时间上的影响，并且必须经用户和华南资讯科技有限公司通过由双方共同执行的“工作更改授权书”批准后方可生效。
? 承诺将对华南资讯科技有限公司提交的任何工作结果，进行谨慎的质量验证和测试，并对随后的生产实施负责。
? 项目管理人员、关键用户和技术人员必须及时确认在项目过程中所有的技术要求。
? 在项目开始时提供相应的设施、硬件和软件和办公条件。
假设项目的任务和成本是基于如下的假设的，如果假设条件发生变化，本实施计划可能会受到影响。
? 用户将在现场提供华南资讯项目组的办公室环境和相应的打印，传真和电话设施。
? 所有项目文档以华南资讯相关文件类型格式提交。
确认用户确认已经阅读和理解了本实施计划书及附件的全部内容，并同意受此文件的约束。
用户同意此实施计划书和附件是双方同意的完整的和唯一的项目实施依据。
b公司有限公司授权签名：___________________（公章）用户名称授权签名：___________________（公章）日期：______________________________ 日期：______________________________ 目录第 1 章1.11.21.32.12.22.3第 3 章3.13.23.33.43.53.63.73.83.93.10第 4 章4.14.24.34.4第 5 章第 6 章6.16.26.36.46.56.66.76.86.96.10第 7 章第 8 章总述 ............................................................................. .......................................................... 4 项目背景 ............................................................................. .................................................. 4 用户环境 ............................................................................. .................................................. 4 项目组成 ............................................................................. .................................................. 4 项目阶段划分 ....................................................................................................................... 4 项目准备阶段 ............................................................................. .......................................... 4 项目实施与控制阶段 ............................................................................. .............................. 4 项目验收阶段 ............................................................................. .......................................... 5 工作任务 ............................................................................. .................................................. 5 工作任务和交付 ............................................................................. ...................................... 5 工作任务：准备工作 ............................................................................. .............................. 5 工作任务：项目计划提交 ............................................................................. ...................... 6 工作任务：合同供货 ............................................................................. .............................. 7 工作任务：现场安装调试 ............................................................................. ...................... 8 工作任务：系统测试 ............................................................................. .............................. 8 工作任务：培训 ............................................................................. ...................................... 9 工作任务：提交项目竣工文档 ............................................................................. .............. 9 工作任务：项目验收 ............................................................................. ............................ 10 工作任务清单 ............................................................................. ........................................ 11 项目人员计划 ............................................................................. ........................................ 11 项目组织结构 ............................................................................. ........................................ 11 项目角色和责任 ............................................................................. .................................... 12 人员安排 ............................................................................. ................................................ 13 项目通讯录 ............................................................................. ............................................ 13 项目要求和假设 ............................................................................. .................................... 14 项目工作流程 ............................................................................. ........................................ 14 项目沟通 ........................................................................(转载于:项目执行计划表)..................................................... 14 准备工作 ............................................................................. ................................................ 15 现场工作 ............................................................................. ................................................ 15 验收工作 ............................................................................. ................................................ 16 文档提交 ............................................................................. ................................................ 16 技术培训 ............................................................................. ................................................ 16 工作变更处理 ............................................................................. ........................................ 16 紧急情况处理 ............................................................................. ........................................ 17 工作变更管理程序 ............................................................................. ................................ 18 工作变更授权书 ............................................................................. .................................... 21 工作内容 ............................................................................. ................................................ 21 文件管理 ............................................................................. (22)第 1 章总述1.1 项目背景(略)项目涉及的设备包括华为网络交换机设备等。
第12章Rational统一过程ppt课件全
学习内容
统一过程的概念 统一过程的结构 配置和实现Rational统一过程
统一过程的概念
Rational统一过程，从字面的意思来讲，其包含有三层含义。 1.作为“Rational”统一过程，它是由Rational软件开发公司开发并维护的，它可以被看成是Rational软件开发公司的一款软件产品，并且和Rational软件开发公司开发的一系列软件开发工具进行了紧密的集成。 2.其次是它的“统一”的含义，Rational统一过程拥有自己的一套架构，并且这套架构是以一种大多数项目和开发组织都能够接受的形式存在的。其采用了现代软件工程开发的六项最佳实践。 3.最后是它的“过程”上，Rational统一过程不管是如何解释，其最终仍然是一种软件开发过程，提供了如何对软件开发组织进行管理的方式，并且拥有自己的目标和方法。
统一过程的结构
产物 产物是被过程产生的、修改的，或为过程所使用的一段信息。 产物是项目的有形产品：项目最终产生的事物，或者向最终产品迈进过程中使用的事物。产物用作角色执行某个活动的输入，同时也是该活动的输出。在面向对象的设计术语中，如活动是活动对象（角色）上的操作一样，产物是这些活动的参数。 产物可以具有不同的形式： 模型，模型组成元素，文档，源代码和可执行文件。
统一过程的结构
角色 角色定义了个人或由若干人所组成小组的行为和责任，它是统一过程的中心概念，很多事物和活动都是围绕角色进行的。 角色举例： 架构师（Architect） 架构师在整个项目中领导和协调技术活动和产物。架 构师为每一个架构视图建立整体结构：视图分解、元素分组以及在这些主要分组之间的接口。 系统分析员（System Analyst） 系统分析员通过描述系统功能的纲要和约束，领导和协调系统需求的将Rational统一过程的开发过程使用一种二维结构来表达，即使用沿着横轴和纵轴两个坐标轴来表达该过程。
《系统集成项目管理工程师》第12章《项目干系人管理》(中项)选择题(含答案)
第12章《项目沟通管理和干系人管理》1、关于沟通表达方式的描述，不正确的是（）。
A.文字沟通的优点是：读者可以根据自己的速度进行调整B.文字沟通的缺点是：无法控制何时，以及是否被阅读C.语音沟通的优点是：节约时间，因为语言速度高于阅读速度D.语言沟通的缺点是：达不到文字资料的精确性和准确性【答案】C2、对项目干系人进行分类时，常用的分类方法不包括（）。
A.权利/利益方格B.权利/影响方格C.影响/作用方格D.影响/意愿方格【答案】D3、项目团队中原来有5名成员，后来又有4人加入项目。
与之前相比项目成员之间沟通渠道增加（）条。
A.26B.10C.20D.36【答案】A4、识别项目干系人的活动按时间先后排序，正确的是（）。
①对干系人分类②识别干系人及其信息③制定干系人管理计划④评估关键干系人的诉求和影响力A.④③②①B.②④①③C.①②③④D.②①④③【答案】D5、关于管理沟通的工具，不正确的是（）。
A.沟通模型的各要素会影响沟通的效率和效果B.管理沟通过程中要确保已创建并发布的信息能够被接受和理解C.项目经理在项目进行中，应定期或不定期进行绩效评估D.为了方便快捷地进行沟通，项目进行过程中需选择固定的沟通渠道【答案】D6、下图干系人权力和利益的描述，不正确的是（）。
A.项目经理的主管领导就是A区的干系人，要“令其满意”B.项目客户是B区的干系人，要“重点管理.及时报告”C.对于C区的干系人，要“随时告知”D.对于D区干系人，花费最少的精力监督即可【答案】A7、沟通过程管理的最终目标是（）。
A.严格执行沟通计划B.保障干系人之间有效沟通C.与干系人建立沟通机制D.正确传递项目信息【答案】B8、关于干系人管理的描述，不正确的是（）。
A.干系人分析在项目立项时进行，以便尽早了解干系人对项目的影响B.识别于系人的方法包含组织相关会议.专家判断.干系人分析等C.干系人分析是系统地收集干系人各种定性和定量信息的一种方法D.典型的项目干系人包含客户.用户.高层领导.项目团队和社会成员等【答案】A9、以下（）不是控制沟通的技术和方法。
FPWIN Pro (第12章_利用顺序流程图编写程序)
33． 输入动作名称(例：Temp_measureing)，点击 。
将已经编辑完的动作、或者已经定义的变量分配到步时，在[动作关联列表]中按<F2>键， 打开[动作名称列表]。 在 POU 的动作场中允许使用的动作、以及 POU Header 中已经登录的、可以分配到步的布尔型变量被显示。 其中的 1 个被选择之后，就会被登录到[动作关联列表]。 34． 点击任意的程序语言。 35． 点击[OK]按钮。 打开动作程序体的编辑窗口。 利用所选择的编程语言对动作进行编辑。编辑结束后，保存并关闭动作窗口。 在位于工程文件引导器中的 POU 动作场中，新的动作将被显示出来。 ・ 在将程序作为动作使用的情况下，在该 POU 程序体中不能使用标号。 36． 返回 SFC 编辑窗口。 步变化为指定的颜色。 改变颜色时，请点击 [扩展功能]菜单→[选项]→[程序选项]→[编辑器]→[SFC 编辑器]→[格式]。
对于迁移，可以只修改名称。
12-8
一般的步可以修改为初始步、宏步、结束步中的某一个。
以下说明将[步]修改为[结束步]的方法。
■操作步骤 1. 点击任意的步。
第 12 章 利用顺序流程图(SFC)编写程序
2．点击[编辑]菜单→[修改]→[结束步]
SFC 的最后的步，被作为结束步使用。 在 1 个 SFC 中可以配置多个结束步。 当顺序处理执行到结束步时，会返回到初始步初期重复执行。
3. 打开宏步 对于已经分配到程序中的宏步，都可以利用以下的某个方法打开。 ・ 点击[工具]菜单→[打开对象] ・ 双击被选择的步 ・ 在当前状态下直接按<Enter>键
12-7
FPWIN Pro 导入
12-2-3 修改SFC符号的属性
项目管理部制度（4篇）
项目管理部制度第一章总则第一条为规范项目管理部的运作，提高项目管理质量，保障项目的顺利进行，制定本制度。
第二条项目管理部是负责公司项目管理工作的部门，主要职责是统筹项目资源、协调项目人员、监督项目进度、控制项目成本、保障项目质量、评估项目风险，确保项目按照计划完成。
第三条项目管理部的组织结构：部门负责人、项目经理、项目组成员、项目助理等。
第四条项目管理部的工作原则：科学规划、协调合作、高效执行、持续改进。
第二章组织架构第五条项目管理部的领导由公司任命的部门负责人担任，具体负责项目管理工作的组织、领导和协调。
第六条项目经理由项目管理部部门负责人任命，负责具体项目的实施管理，对项目的整体运作负责。
第七条项目组成员由项目经理任命，根据项目需要招募合适的人员，组建项目团队，明确分工和职责。
第八条项目助理由项目经理任命，负责项目管理部门的辅助工作和协助项目经理完成任务。
第三章项目管理流程第九条项目管理流程是指从项目立项到项目收尾的一系列有序的活动，包括项目策划、项目执行、项目控制和项目收尾等阶段的管理。
第十条项目策划阶段包括项目目标、项目进度、项目成本、项目质量等的确定和规划。
第十一条项目执行阶段是按照项目计划实施项目工作，分工项目成员，明确各自责任，推动项目进展。
第十二条项目控制阶段是对项目进度、成本和质量进行监控，及时调整措施，确保项目达到预期目标。
第十三条项目收尾阶段是项目完成后的总结和评估，分析项目过程和成果，总结经验教训，提出项目改进措施。
第四章人员管理第十四条项目经理具有丰富的项目管理经验和相关专业知识，具备一定的沟通协调能力和决策能力。
第十五条项目组成员根据项目需要，拥有相关的专业技能和工作经验，有良好的学习能力和团队合作精神。
第十六条项目助理负责协助项目经理开展工作，具备良好的组织和协调能力，能够有效地处理日常事务。
第五章项目管理制度第十七条项目目标的确定应遵循SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）和时间性（Time-bound）。
项目管理第三篇
10.4.1 10.4.2 10.4.3 10.4.4
项目质量管理原则 项目质量计划编制方法 质量检查表的选择 检查表的编制原则和主要内容
10.5 人力资源管理计划
10.5.1 10.5.2 10.5.3 10.5.4
项目人力资源管理的概念 项目人力资源管理的主要内容 项目人力资源管理计划过程
工作活动清单 项目工作的排序 项目工作的持续时间估计 横道图(甘特图)的编制 里程碑计划的编制
10.3 费用计划
10.3.1 10.3.2 10.3.3 10.3.4
项目资源说明书的主要内容 项目资源说明书的编制原则 项目资源说明书的编制方法
项目资源和费用信息的收集方法与途径
10.4 项目质量计划
活动A 活动B
活动C
七月
八月
九月
十月
十一月
10.2.5 里程碑计划的编制
里程碑计划编制步骤
1）从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成 果开始反向进行。 2）里程碑设置。 3）里程碑复查。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，并加以 修改、完善。 5）编制里程碑计划。 里程碑图示例（见书P126）
风险定义 风险分类 风险的基本性质 项目风险管理的定义 风险管理计划 风险识别的方法 项目风险评估
10.8 采购计划
10.8.1 招投标的概念
10.8.2 招投标的工作程序 10.8.3 招投标的文件编写
10.9 项目综合计划
10.9.1 项目综合计划编制的原则
10.9.2 项目综合计划的编制方法 10.9.3 项目计划的综合协调
保安公司项目管理制度
保安公司项目管理制度第一章总则第一条为规范保安公司的项目管理工作，提高项目管理的效率和质量，根据《中华人民共和国保安服务管理条例》和相关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于公司的所有项目管理工作，包括项目的立项、执行、监控和评估等各个环节。
第三条项目管理应以客户需求为出发点，以提高服务质量为目标，保证保安服务的安全、高效、周全。
第四条项目管理应遵循科学化、规范化、信息化的原则，充分利用信息化手段提高管理效率。
第五条公司各级领导和员工应遵守本制度，严格执行项目管理规定，保证项目管理的顺利进行。
第二章项目立项第六条项目立项应根据市场需求和公司的实际情况，通过专业评估和论证，确定项目的可行性和优先级。
第七条项目立项应明确项目目标、任务和时间表，并建立相应的项目组织结构和责任分工。
第八条项目负责人应具备相关的专业知识和管理能力，能够有效组织和协调项目的执行。
第九条项目立项应建立完善的项目管理制度和相关的文件管理系统，确保项目的顺利进行。
第十条项目立项应征求相关部门的意见和协调，形成统一决策，确保项目的顺利实施。
第三章项目执行第十一条项目执行应按照项目计划和目标，制定具体的实施方案和措施，保证项目的有效执行。
第十二条项目执行应充分调动员工的积极性和创造力，建立有效的沟通机制，加强团队协作。
第十三条项目执行应定期组织会议和检查，及时调整项目计划和方案，做好风险控制和应急处理。
第十四条项目执行应及时反馴和总结，形成经验教训，为以后的项目管理提供参考。
第十五条项目执行应建立完善的数据收集和分析机制，监控项目的进度和成本，及时发现和解决问题。
第四章项目监控第十六条项目监控应建立完善的监控指标和评估体系，定期对项目的进展和效果进行评估。
第十七条项目监控应及时收集项目数据和信息，分析项目的风险和难点，提出改进措施。
第十八条项目监控应建立有效的汇报机制，向上级领导汇报项目的情况和问题，及时解决和沟通。
第十九条项目监控应加强对项目执行情况的监督和检查，确保项目的进度和质量符合要求。
第12章 项目的风险管理
第12章 项目的风险管理风险管理计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制风险监控在项目的整个生命期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。
②风险审计和定期的风险评审 ④组织过程资产（更新） ③风险记录（更新） ①建议的纠正措施③差异和趋势分析 ③批准的变更请求 3、工具和技术1、名称及定义④技术绩效评估 ①项目管理计划 ②工作绩效信息 ②变更申请 ①风险评估⑤预留管理2、输入4、输出1、名称及定义风险管理计划编制是决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动的过程。
风险管理的水平、类型和可见度不仅要与风险相称，也要与项目对组织的重要性相称.为了保证这一点，对随后进行的各种风险管理过程做好计划是非常重要.2、输入①项目章程 ②项目范围说明书 ③组织范围说明书 ④项目管理计划 ⑤环境和组织因素3、工具和技术计划会：项目团队召开计划编制会议来制订风险管理计划。
与会人员包括项目经理、项目团队的负责人、组织中任何对风险计划编制和应对措施负有管理责任的人员、关键的项目干系人，以及其他使用风险管理模板和其它适用的输入的必要人员。
4、输出风险管理计划包括： ①方法论 ②角色和职责 ③预算 ④制订时间表 ⑤风险类别⑥风险概率和影响力的定义 ⑦概率及影响矩阵⑧已修订的项目干系人对风险的容忍度 ⑨报告的格式 ⑩跟踪1、名称及定义风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
一般而言，风险识别的参与者尽可能地包括以下人员:项目团队、风险管理小组、来自公司其它部分的某一问题的专家、客户、最终用户、其他项目经理、项目干系人和外界的专家等。
风险识别是一个反复重复的作业过程。
第一次反复可能是由项目团队的某一部分或由风险管理小组进行的。
项目团队整体和主要项目干系人可能做第二次复查。
为了取得一个不带偏见的客观分析，可能由没有参与项目的人员进行最终的复查。
风险识别的主要内容包括：①识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别的第一目标） ②识别引起这些风险的主要因素；（风险识别的第二目标）③识别项目风险可能的后果。
第12章动态平衡
第十二章 分布式调度
12.3 动态调度
动态负载平衡算法的分类、设计决策和使用的参数 动态负载平衡算法可以分成以下几类： (1) 全局的和局部的。局部负载平衡算法在相邻的节点间转移工 作负载。全局负载平衡算法不仅在相邻节点间转移负载，还在 全系统内计算负载，根据全局情况调整处理器负载。 (2) 集中控制的和分散控制的。在集中控制算法中，中心控制器 收集状态信息，做出负载平衡决策。分散控制算法把控制机制 分散到全系统的各个节点。混合式负载平衡算法是集中控制和 分散控制算法的折衷。
第十二章 分布式调度
12.5 进程转移和远程执行
Sprite的进程迁移和远程执行设备 (3) 合作的，有5个。远程节点和基地节点必须合作处理一个系 统调用。 (4) 不可迁移的，有1个。任何使用此调用的进程必须在调用完 成前迁移到基地。
第十二章 分布式调度
12.5 进程转移和远程执行
Sprite的进程迁移和远程执行设备 Sprite系统的进程迁移包括以下几个步骤： (1) 向目的节点发送一个RPC，确认是否允许迁移该进程。 (2) 当要迁移该进程时，使用标准信号中断该进程的执行。 (3) 传送该进程的“进程状态”，包括各寄存器的内容、用户标 识符和小组标识符、信号处理信息、基地节点和该进程标识符。 (4) 传送虚拟地址空间。把所有重写的页送到文件服务器，把对 应的交换文件的页表和说明符送到目的节点。 (5) 将该进程已打开的文件的说明符和当前工作目录打包并传送。 (6) 发送一个RPC结束迁移，允许被迁移的进程在目的节点上恢 复执行。 (7) 最后，该进程在目的节点上恢复。
第十二章 分布式调度
12.5 进程转移和远程执行
进程转移和远程执行的目的和方法 进程转移和远程执行的一般要求有以下两点： (1) 透明性。进程运行的结果与该进程在系统中什么地方执行无 关。 (2) 有效性。迁移一个进程需要时间，迁移时间应尽可能短。
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成本
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第12章 项目执行控制过程
项目控制的程度
项目经理关注的真正问题：项目中的偏差可
以接受吗？ 建立偏差的接受准则， 注意力放在解决特殊问题上
计划
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第12章 项目执行控制过程
控制标准
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第12章 项目执行控制过程
采集过程实例
1）依据项目计划的要求确定跟踪频率和记录数据的方式。 2）按照跟踪频率记录实际任务完成的情况（包括进度或完
成时间，质量等）。 3）按照跟踪频率记录完成任务所花费的人力和工时。 4）根据实际任务进度和实际人力投入计算实际人力成本和 实际任务规模。 5）记录除人力成本以外的其他成本消耗。 6）记录关键资源的使用情况。 7）记录项目进行过程中风险发生的情况及处理对策。 8）按期按任务性质统计项目任务的时间分配情况。 9）收集其它的要求的采集信息以及必要的度量信息等
进行责任协调
规划计划并修改计划
修改后的计划确认
依据确认后的计 划，落实项目， 并记录计划修改 过程数据
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第12章 项目执行控制过程
12.2 范围管理
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第12章 项目执行控制过程
项目范围控制
输入：
范围控制标准 计划范围 实际范围
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第12章 项目执行控制过程
跟踪项目资源状况
资源完成的总实际工时 每天更新资源的实际工时 查看资源计划工时与实际工时之间的差异
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第12章 项目执行控制过程
性能分析的主要技术----图解控制法
1. 进度---甘特图
第12章 项目执行控制过程
挣值（已获取价值）实例
任务A:$100 计划 今天
开始
$50 $50
结束 $50 $50
共计 $100 $100
实际 任务B:$100
任务C:$100
$50
$50
$100
任务D:$100
$50
$0
$50
时间
50/50规则
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BCWP = $350
0/100规则
BCWP = $300
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第12章 项目执行控制过程
50/50规则的挣值分析
本规则可以克服对工作的进展情况主观的估
计问题，以及自下而上详细估算工作量太大 的缺点 最常用的规则 前提是任务分解的足够详细
例如：软件工作包≤1周
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20/80规则
BCWP = $320
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第12章 项目执行控制过程
挣值分析导出度量-1
进度差异:SV（Schedule Variance）
=BCWP-BCWS
=0：按照进度进行 <0：落后于进度 >0：超前于进度
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第12章 项目执行控制过程
性能分析的主要技术----图解控制法
2. 累计费用曲线 累计费用（S）曲线是项目累计成本图，将项目 各个阶段的费用进行累计，就得到了平滑的、递 增的计划成本和实际成本的曲线
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第12章 项目执行控制过程
管理变更的策略
2）随着开发进展，有些用户会不断提出一些在项
目组看来确实无法实现或工作量比较大、对项目进 度有重大影响的需求。 3）选用适当的开发模型
采用建立原型的开发模型比较适合需求不明确的开发项
目。
4 用户参与需求评审 作为需求的提出者，用户理所当然是最具权威的发言人 之一。 5）对于客户的需求，我们要尽量地予以满足，但
第12章 项目执行控制计划
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1
第12章 项目执行控制过程
12.1 项目的集成变更管理
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第12章 项目执行控制过程
项目执行控制的基本步骤
1）建立计划标准：即建立项目正确完成应该达到
的目标，它是确保项目能够按照项目计划进行实施 的具体执行任务的说明书，是合理进行过程控制的 依据。 2）观察项目的性能：建立项目监控和报告体系， 确定为控制项目必要的数据。在项目计划实施过程 中，为了便于管理和控制执行情况，必须做好项目 计划实施记录，掌握好项目的实际进展情况。记录 还可以为项目实施中的检查、分析、协调、控制、 计划修订和总结等提供原始资料。 3）测量和分析结果：将项目的实际结果与计划进 行比较，掌握计划实施情况、协调各项工作、采取 有效措施解决实施中出现的各种矛盾、调配资源以 克服实施工作的薄弱环节、努力实现项目实施的动 态平衡，从而保证项目计划目标的实现。
方法：
范围变更控制系统
输出： 范围修改决 定
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第12章 项目执行控制过程
范围变更控制流程
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第12章 项目执行控制过程
变更申请提交单
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第12章 项目执行控制过程
范围控制注意点
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第12章 项目执行控制过程
BCWP的计算
已获价值分析的难点是计算BCWP 方法一：自下而上-很麻烦 方法二：公式计算方法 50/50规则:
当一项工作开始时，假定已经获得一半的价值。
0/100规则 当一项工作开始时，没有产生价值，直到结束获 得全部的价值。 经验加权法
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第12章 项目执行控制过程
项目控制的步骤 建立标准 采集项目信息,观察项目的性能 将项目的实际结果与计划进行比较 如果实际的项目同计划有误差时，采取必要 的修正措施。 修正计划,通知有关人员和部门
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第12章 项目执行控制过程
建立控制标准
也不是一味地不顾技术实现上的困难而迁就客户的 无理要求，在需求管理进行的同时，我们也不能忽 略了成本问题。
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第12章 项目执行控制过程
范围核实
范围核实和验证是贯穿项目生存期始终的过
程。 范围核实过程应该记录项目完成的水平和程 度。
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2. CPI
3. SV 4. SPI 5. EAC 6. VAC 7. SAC
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第12章 项目执行控制过程
输入
BCWS(Budgeted cost of work scheduled) 计划工作成本 ACWP(Actual cost of work performed) 实际工作成本 BAC(Budget At Completion) 预算总值（估算结果） BCWP(Budgeted cost of work performed) 已获值(Earned Value)
防治不合理的范围扩张 蔓延（Scope Creeping） 镀金（Gold-plating）
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第12章 项目执行控制过程
管理变更的策略
1）对照合同规定，确定变化类型 发现有些变化是合同规定范围内的，在需求分析 和设计阶段因疏忽造成的遗漏或者错误；有些变 化是合同之外的：
性能分析的主要技术----图解控制法
费 用
12
累计费用曲线图
总估算
BCWS
ACWP
10
费用差异２
资 源
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当前日期
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时间
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第12章 项目执行控制过程
性能分析的主要技术----图解控制法
3. 资源载荷图
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第12章 项目执行控制过程
主要的三个基准计划 范围（质量） 进度 成本
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第12章 项目执行控制过程
需求（范围）控制标准
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第12章 项目执行控制过程
进度控制标准
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第12章 项目执行控制过程
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第12章 项目执行控制过程
项目执行控制过程
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第12章 项目执行控制过程
项目执行控制
信息
跟踪系统
决策和命令
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