中国移动—胜任力模型的构建与应用(PDF 54页)
《胜任力模型构建实操》
课程背景在当今激烈竞争的全球化商业环境中，企业要想在竞争中取胜，关键在于不断地提高其管理者和员工的素质。
但是，判断员工是否具有帮助组织成功的能力，是件困难的事情。
胜任素质是指员工在特定的企业环境中，在具体的工作岗位上做出高绩效所需要的知识、技能与行为模式，是员工工作高绩效的DNA。
胜任素质模型是从组织战略发展出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。
借助胜任素质模型管理工具，可以帮助企业提升人才管理和发展的能力，降低人才不正确选拔和使用的损耗，帮助企业建立持续发展的软能力。
课程收益掌握胜任素质模型设计的基本原则和操作步骤；掌握胜任素质识别的工具和方法，帮助组织找到组织产生高绩效的真正基因；掌握胜任素质的具体编写原则和方法，借助实例学习编写胜任素质辞典；掌握构建胜任素质的方法与流程,能够运用演绎法、归纳法构建胜任素质模型；掌握胜任素质的使用方法，使得胜任素质应用落地，切实提升企业管理效益。
课程大纲第一部分：胜任素质的概述一、胜任素质的缘起、发展与应用二、什么是胜任素质（与任职资格、岗位要求等区别）三、企业胜任素质包含的内容四、胜任素质如何改善企业经营绩效五、胜任素质如何驱动人力资源管理与组织管理的变革第二部分：胜任素质模型构建的基本方法与工具一、胜任素质模型构建的指导方针二、胜任素质模型构建的两种方法（优缺点、适用范围）1、演绎法，2、归纳法三、胜任素质模型构建三大辅助方式与工具1、标杆模型，2、胜任素质辞典，3、调查问卷四、识别胜任素质的基本工具第三部分：运用演绎法构建胜任素质模型的流程与步骤一、运用演泽法的胜任素质模型构建工作流程二、企业战略梳理对关键胜任素质的要求三、企业不同成长阶段（如创业、扩张、规范化、巩固）所需之关键胜任素质四、根据不同的企业增长战略识别核心胜任素质案例分析：某集团财务负责人胜任素质模型构建某商业银行胜任素质模型构建五、企业文化要求与核心胜任素质提炼案例分享：某电缆公司核心胜任素质模型构建六、管理者胜任素质设计案例及练习案例分享：国际通用人力资源经理胜任素质模型七、关键岗位技能制定方法八、岗位职能胜任素质设计案例及编写用语案例分享：中国移动营业厅营业员专业胜任素质的设计与编写小组练习：现场讨论编写某个岗位的胜任素质词条第四部分：胜任素质维度设定与层级划分基本原则一、胜任素质的维度划分二、胜任素质的维度与层级示例（360度领导力评估表）三、胜任素质层次划分基本原则四、如何划分胜任素质层级示例：核心能力层级划分示例、领导力层级划分示例第五部分：胜任素质辞典编写技术一、胜任素质辞典的起源与发展二、胜任素质辞典的基本结构胜任素质辞典案例分享：斯宾塞胜任素质辞典绩效素质辞典三、多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典四、胜任素质模型举例-胜任素质模型的分类五、通用管理者胜任素质模型六、 Philips的领导力模型七、团队领导人需要的能力八、万科职业经理素质模型分享：中国第一本胜任素质辞典——《管理者胜任素质》小组练习：现场编某个岗位的胜任素质辞典第六部分：运用BEI技术构建胜任素质模型的流程与步骤一、构建胜任素质模型的三步曲二、运用BEI技术的胜任素质模型构建工作流程三、开发模型的三个阶段四、行为事件访谈法1、访谈前的准备工作2、行为事件访谈的工作流程3、如何进行行为事件访谈后的编码提炼4、如何进行胜任素质编码数据处理5、各指标的统计方法编码范例练习：某上市公司高管BEI访谈编码专题小组讨论演练6、编码验证阶段五、胜任素质模型验证与调校六、案例分享：招商银行胜任素质建模项目全程展示第七部分：胜任素质在人力资源管理中的运用一、建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系二、胜任素质作为管理工具的内在价值（经营绩效）三、基于胜任素质的战略人力资源规划案例分享：惠普的战略性人力资源管理四、基于胜任素质的人才评价与员工任用案例分享：某企业高管胜任素质测评示例五、基于胜任素质的培训体系设计六、基于胜任素质的人才梯队建设联想案例分析：世界500强企业对人才梯队建设的重视七、基于胜任素质的绩效管理与薪酬设计八、基于胜任素质的组织变革与文化建设。
胜任力模型的构建与应用
协助和服务
人际了解：想要了解他人，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达出来 或是说明不完整的想法、感觉及考量。这里所称的“他人”是指个人或 是一群有着相同感觉和考量的所有成员。
顾客服务导向：有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力 的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似， 而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他 人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再 进行帮助或服务他人(但不是影响他们对支持表现者的想法)。
企业胜任力包含的内容（不同岗位权重不同）
心理胜 任素质 举例： 工作能力 举例：
领导团队 学习和创新
专业胜任力
•专业技术水平 •专业知识范畴 •专业经验
人际敏感 性 承受 力 自我 控制 自我认知
•符合公 司要求 的行为 •符合公 司文化 •符合行 业规范
协调沟通 战略规划
解决问题 团队合作
职业素质 举例：
知识 – 会计, 市场营 销，工程 技能 – 机械操作, 制 定预算, 制作文本文 件，解决问题，谈判， 沟通 行为 – 配合，同情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 – 诚实，遵 守道德, 自信, 自我 调整
动力/动机/价值观
胜任力洋葱模型
Skills 技能 Self-Image 自我形象
难以评价与 后天习得
促进团队 交流
影响
战略领导 网络 演讲 资源管理
Traits/Motives 个性/动机
个性/动机
成果驱动 分析型思考 概念型思考
专业
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
增进创造力和
第五章胜任力模型的建立与运用
第五章胜任力模型的建立与运用在现代的组织管理中，胜任力模型是一种重要的工具，可以帮助组织建立起一套有效的人员选拔和评价体系。
胜任力模型是指基于组织的核心价值和战略目标，对员工所需的能力和素质进行明确和定义，以此为依据进行人才选拔、培养和评价的一套体系。
胜任力模型的建立是一个系统工程，需要综合考虑组织的战略目标、岗位的职责和要求、员工的能力和素质等多方面因素。
下面将从胜任力模型的建立和运用两个方面进行详细探讨。
一、胜任力模型的建立胜任力模型的建立需要经过以下几个步骤：1.确定组织的战略目标和核心价值胜任力模型的建立必须与组织的战略目标和核心价值相一致，只有这样才能保证员工的能力和素质能够真正为组织的发展和目标服务。
因此，在制定胜任力模型之前，需要明确和清晰地定义组织的战略目标和核心价值。
2.分析岗位的职责和要求每个岗位都有其特定的职责和要求，根据组织的战略目标和核心价值，以及具体岗位的需求，对岗位的职责和要求进行详细的分析和梳理。
这包括技能、知识、经验、能力等方面的要求。
3.确定胜任力的维度和指标根据岗位的职责和要求，确定胜任力的各个维度和指标。
胜任力的维度可以包括专业知识、沟通能力、团队合作、问题解决等多个方面。
每个维度下又可以设定若干指标，用于具体评估员工的能力和素质。
4.制定评估工具和方法制定适合评估胜任力的工具和方法至关重要。
评估工具可以包括面试、考核、能力测试、360度评估等。
根据胜任力模型的维度和指标，针对不同的岗位和职责，制定相应的评估工具和方法。
5.培训和发展计划对于员工的能力和素质不足的地方，需要通过培训和发展计划进行提升。
培训和发展计划应该与胜任力模型相结合，有针对性地培养员工所缺乏的能力和素质。
二、胜任力模型的运用胜任力模型的运用主要包括人才选拔、绩效评价和发展规划三个方面。
1.人才选拔根据胜任力模型的维度和指标，进行面试、考核等选拔方法，以评估候选人是否具备胜任所应聘岗位的能力和素质。
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
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1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
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2. 发放问卷，进行调查。
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3. 回收问卷，整理数据。
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4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
《胜任力模型构建及应用》
人事管理、人力资源管理、人力战略管理的真正涵义——工具
人事管理阶段：人事档案专员（劳资员）-档案完整，不错漏-费用 人力资源管理阶段：人力资源经理-人力利用最大化，劳产率-成本 人力战略管理阶段：领导者-战略目标实现-利润
——不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫
HRD
最低成本招聘最合适的人 让人才最快成长
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开展小规模的企业内训
3
一般
重要性 高
企业对岗位要求与胜任力的区别
岗位要求
企业通用能力 管理通用能力 （胜任力）
专业能力
说明
举例
是企业核心价值观、文化等 的 反映，为全体员工共有
职位族相同，岗位胜任力相同
是指同一专业线岗位的专业 知 识及技能
➢ 安全意识
➢ 六西格玛系列课程 ➢ 大局观
➢ 敏锐决策 ➢ 市场细分
2) 选取关键岗位：选择对企业重要或具有独特价值的岗位。 u 如公司高层、部门经理、业务员等 并不 u 是每个岗位都有必要建立胜 nText职系划分，
选取关键岗位
2
3
4
职族能力模型
关键岗位能力
建立评价中心
建立
模型建立
及应用
岗位胜任力模型建立流程
选择关键岗位的绩优标准
的合作 • 发 展出色的员
工
远景
• 关注未来 • 关注商业发展 • 关注外部
伦理
• 符合商业道德 • 尊重他人
执行力
• 达成商业结果 • 信守承诺 • 开拓市场 • 创造价值 • 适应变革
紧迫感
• 激励式的领导 • 及时决策 • 掌控复杂性 • 瞄准全球性标
准
H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质
胜任力模型构建与应用
行 业 经 验
专 业 教 育
工 作 能 力
态 度
个 性
价 值 观
成 就 动 机
胜任力构成要素
胜任力模型
胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它是为完 成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不 同素质/胜任力要素的组合。包括不同的动机表现、 个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知 识与技能水平。
:寻找促成个体高绩效因素的实践活动
美国哈佛大学终生荣誉教授国际著名心理学家戴维·麦克里兰（David C. McClelland） 早在50年代初，通过对那些取得伟大成就和业绩的成功者的大量实证研究，证实了：“传 统的性向测验和知识智力测验并不能预测候选人在未来工作中的表现。人的工作绩效由一 些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效。”
培训 薪资 职业发展 以胜任能力为基础 的职业发展规划 以胜任能力为 基础的宽带薪酬
胜任力的概述
胜任力模型的建立与应用
胜任力建模流程
岗位胜任力模型的应用
胜任力差距 评估 培训计划和实施 工作安排等 获得符合 胜任力要求 的人才
培训
规划 需要的 岗位
胜任力模型
招聘
人才标准 选才依据
人才测评和甄选 过程
驱动因素 总贡献率
应该做什么？
应该怎么做？
难道只凭学历、经 验、技能、流程、 标准就能取得高绩 效么？如果不是那 又是什么呢？
做到什么程度？
岗 位 高 绩 效 驱 动 因 素 贡 献 率 c
岗位职责体系
绩效标准
高绩效业绩取得 胜任力驱动因素 贡献平稳递增 胜 任 力 绩 效 差 效 应
高绩效=目标+意愿+（知识+技能+经验）+（素质+能力）
胜任能力模型构建及应用解析
企业的 核心价 值观要 通过员 工的能 力与行 为来落
地
企业生存和发展的核心命题
——可持续发展——
理念依据 使命追求 核心价值观
客观依据 市场与客户
战略与竞争优势
客户忠诚
组织的核心能力
为客户创造独特价值
员工的核心专长与技能
基于能力的人力资源开发与管理系统
客户 的忠 诚来 源于 员工 的忠 诚与 贡献
进行基于能力模型的绩效行为矫正与辅导， 开发领导力力培训课程，有针对性进行领 导力提升，进行后背人才的培养和能力提 升等
领导力模型在人力资源管理中的应用
素质模型--人才标准的创新
素质模型是什么？
用行为方式来定义和描述绩优员工所需要具备的关键能力，通过不同层次的具体行为描述， 确定核心能力的组合和很好的完成特定工作所要求的熟练程度（能力水平）。这些行为和能 力是稳定的、可衡量的、可观察的、可培养的，与绩效高度相关的；对员工的个人绩效及企 业成功产生关键影响。 （1）充分反映组织战略和文化需要：将组织战略与文化发展对各层级管理者的能力和行为要 求形象地加以诠释；
南方电网人力资源管理的未来定位
未来
人力资源 战略
20%
绩效提升
40%
有效性
设计、推广并使用 对整个组织和员工 产生有效影响的人 力资源的工具和服 务。
员工服务
20%Leabharlann 行政事务20%高效率
设计、推广并使用 各种关键的人力资 源工具和服务，力 求减少 时间和资源 需求，提高工作效 率。
人力资源定位 战略伙伴 变革倡导者 经营参谋
• 基于素质模型的招聘选拔 • 基于素质模型的绩效管理系统 • 基于素质模型的人才培养与发展
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胜任力模型的建立与运用
胜任力模型的建立与运用胜任力模型是用于评估和提升员工胜任力的工具，通过定义和量化员工所需的技能、知识和行为特征，帮助组织确定和发展最佳员工素质和表现。
胜任力模型的建立和运用有助于组织更好地了解员工的能力和潜力，从而更好地进行招聘、岗位匹配、绩效评估和培训发展等人力资源管理活动。
1.确定目标：明确建立胜任力模型的目的和预期结果。
这可能包括提高员工表现、减少员工流失、促进员工发展等。
2.收集数据：通过不同的研究方法，如文献综述、员工访谈、问卷调查等，收集员工在特定岗位成功所需的技能、知识和行为特征。
3.分析数据：通过对收集的数据进行分析，确定具有统计显著性的胜任力要素和子要素。
这些可以是与岗位相关的专业知识、技术能力、沟通能力、人际关系等。
4.开发胜任力模型：将确定的胜任力要素和子要素组合起来，形成一个框架。
这个框架可以包括不同层级的胜任力特征，如核心胜任力、职业胜任力等。
5.验证和修订：通过与员工、管理层和其他利益相关者的反馈，验证和修订胜任力模型。
这可以通过文献回顾、焦点小组讨论、工作流程审查等方法来完成。
1.招聘和选拔：根据胜任力模型，制定岗位要求和招聘标准，帮助组织招聘适合岗位的人才。
通过借助面试、测评等工具，评估候选人的胜任力。
2.岗位匹配：将胜任力模型与员工进行匹配，确定他们在岗位上的适应度，并为其提供相应的培训和发展计划。
3.绩效评估：将胜任力模型作为绩效评估的基础，通过衡量员工在各个胜任力子要素上的表现，来评估员工的绩效水平。
4.培训和发展：根据胜任力模型，制定员工的培训和发展计划。
通过培训，提升员工在一些胜任力要素和子要素上的能力水平。
5.职业发展：员工可以根据胜任力模型，了解自己在不同胜任力要素上的发展潜力，帮助他们规划和实现自己的职业发展目标。
需要注意的是，胜任力模型应该是针对特定组织和岗位设计的。
不同组织和岗位所需的胜任力可能存在差异，因此建立和运用胜任力模型时，需要考虑特定的上下文和背景。
胜任力模型的构建与应用
胜任力模型的构建与应用胜任力模型是企业人力资源管理的重要工具，它可以帮助企业识别员工的潜在能力和优势，并为员工的培训、晋升和薪酬等提供科学依据。
本文将从胜任力模型的概念、构建方法、应用领域以及优化措施等方面进行阐述。
一、胜任力模型的概念胜任力是指个人在特定工作岗位上表现优秀所需具备的价值观、知识、技能和个人特质等要素的集合。
胜任力模型则是将胜任力进行分类和组合，形成一套具有逻辑性和可操作性的框架结构。
在企业管理中，胜任力模型可以帮助企业识别员工的潜在能力和优势，从而为企业选拔、培养和激励优秀人才提供科学依据。
二、胜任力模型的构建方法胜任力模型的构建通常采用行为事件访谈法（BEI）和问卷调查法两种方法。
行为事件访谈法是通过与被访者进行深入交谈，了解他们在工作中遇到的问题、挑战和成功经历，从而挖掘出员工的潜在能力和优势。
问卷调查法则通过设计问卷，对员工的价值观、知识、技能和个人特质等方面进行评估。
在构建胜任力模型时，需要将两种方法相结合，以确保模型的准确性和可靠性。
三、胜任力模型的应用领域胜任力模型在企业人力资源管理中具有广泛的应用。
首先，它可以用于员工招聘和选拔，通过胜任力模型可以识别符合岗位要求的潜在人才；其次，胜任力模型可以用于员工培训和开发，根据员工的胜任力特点制定个性化的培训计划，提高员工的综合素质和能力；此外，胜任力模型还可以用于绩效评估和薪酬管理，根据员工的胜任力表现进行绩效考核和薪酬分配，激励员工发挥潜力；最后，胜任力模型还可以用于组织文化建设，通过培养符合企业价值观的人才，促进组织文化的传承和发展。
四、优化措施胜任力模型构建完成后，还需要不断优化和完善，以确保其在实际应用中的有效性和可靠性。
首先，需要对胜任力模型进行定期评估和更新，根据企业战略目标、市场环境等因素的变化，对胜任力模型进行调整和优化；其次，需要建立完善的胜任力数据收集和分析体系，不断收集员工的绩效数据和反馈意见，为胜任力模型的优化提供依据；此外，还需要加强对胜任力模型的应用培训，提高人力资源管理部门和其他相关部门的认知和应用能力；最后，需要建立完善的反馈机制，及时收集员工和企业的反馈意见，不断改进和完善胜任力模型。
课程大纲《胜任力模型建立与应用》
胜任力模型建立与应用课程背景：企业的成功靠自身的核心竞争优势，而打造核心优势的关键是核心人才的培养及人才梯队建设。
企业想要稳步发展，需要持续不断地锤炼企业内功，尤其是对中高层管理者及核心骨干人才的梯队培养。
但作为企业的领导者和人力资源管理者却常常遇到以下困惑：◆如何建立以胜任力为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？◆如何建立强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展？◆如何调整原有人才结构，构架有层次，有梯度的人才矩阵系统？在没有发现完全合适的人才时，潜力明显的就必须先用起来，但如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？课程收益：◆根据企业实际状况，建设与战略相匹配的胜任素质模型架构◆掌握职位分析、职位说明书制作的方法与步骤◆学习建立胜任力素质模型的方法、步骤及注意事项◆给未来岗位人才的引进与培育提供技术依据课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高中层管理者，HR总监，HR经理，HR相关工作人员课程方式：讲师讲授+案例分析+实操演练+视频互动+角色扮演+情景模拟课程大纲上篇——胜任力建模第一讲：胜任力模型概述人力资源管理的两大基础平台一、胜任力模型的定义1. 胜任力模型的提出2. 胜任力模型的定义3. 中国古代胜任力思想4. 胜任力模型与公司战略5. 企业核心能力现场演练：公司核心能力推导二、胜任力模型的构成要素1. 胜任力模型的心理学结构三、通用胜任力模型介绍1. 真正的冰山在水面以下2. 冰山模型解析3. 洋葱模型解析4. 胜任力模型的三个层次四、著名公司员工素质模型的实例第二讲：企业如何引入胜任力模型一、企业如何选择员工？讨论：好的员工和一般的员工有何区别？二、企业的核心竞争力和胜任力模型1. 核心能力基于企业远景使命价值观三、胜任力模型和企业人力资源管理体系第三讲：胜任力模型建立的基础——工作分析与职位说明书一、工作分析的定义和步骤1. 工作分析概述2. 工作分析的涵义3. 工作分析的目的、内容和作用4. 工作分析的程序1）时机选择2）实施步骤3）工具选择4）结果运用二、工作分析的方法和案例1. 观察法2. 问卷调查法3. 访谈分析法概念4. 工作日志法5. 其他分析法现场演练：工作分析问卷设计三、如何确立与职责对应的绩效标准1. 工作分析计划2. 工作分析设计3. 信息分析四、成功推行职位说明书的步骤和要点1. 岗位描述2. 岗位规范3. 岗位说明书现场演练：岗位说明书之任职资格撰写演练第四讲：建立胜任力模型的方法一、常用建模方法1. 标杆比较法2. 问卷法3. 专家意见法4. 行为事件访谈法二、行为事件访谈法实操1. 胜任力模型建立的一般流程2. 全面的建模方法3. 分析和确定胜任力的过程4. 行为事件访谈法5. 行为事件描述要点6. 关键事例的特征7. STAR工具的运用8. BEI访谈与传统访谈的区别演练：BEI行为事件访谈提纲设计角色扮演：行为事件访谈三、访谈数据的分析和练习1. 信息整理与归类编码2. 分析和确定胜任力3. 胜任力的编码与提取4. 归纳胜任力5. 统计分析与素质提炼6. 如何建立与战略相适应的胜任力模型7. 其他分析和确定胜任力的方法演练：访谈记录编码四、胜任力分级1. 胜任力词典2. 胜任力要项分级3. 基于胜任力模型产生的人力资源体系演练：胜任力分级下篇——胜任力的应用第一讲：基于胜任力的招聘选拔一、招聘评价选拔1. 外部招聘与内部招聘二、基于胜任力的面试1. 基于胜任力的面试评估表2. 行为面试要点3. 行为面试案例分析视频：基于胜任力的结构化面试现场演练：基于胜任力的结构化面试提纲设计三、评价中心的主要技术与方法1. 公文筐2. 无领导小组讨论3. 情境模拟4. 其他方法现场演练：公文筐、无领导小组讨论演练四、其他测评方法1. 测评内容与测评方法2. 组织内部评价中心的构建流程3. 测评工具4. 评价中心工具组合5. 评估程序现场演练：招聘、晋升评估演练第二讲：人才盘点一、人才盘点的两个维度1. 能力维度2. 绩效维度二、常用人才盘点工具1. 综合能力评估表2. 九宫格3. 继任者计划表4. 个人发展规划表三、人才盘点的流程1. 基本信息表2. 管理者完成对下级的评价3. 提前思考岗位继任计划4. 组织审查5. 制定改善的行动计划6. 管理者完成所有汇报材料的撰写四、继任者计划五、核心人才管理现场演练：人才盘点案例：常用人才盘点工具示例第三讲：基于胜任力的培训体系一、传统培训体系的区别1. 专业相关能力二、不同层级不同培训1. 对于岗位要求的培训发展三、选择培训形式1. 讲授2. 讨论3. 岗位实践4. 开发课程5. 带新人四、学习路径图是提升胜任力的重要工具五、个人发展通过多种方式进行六、人才梯队建设总览1. 梯队人才培养模型案例：人才梯队建设工作安排2. 人才梯队操作流程演练：人才序列学习路径图演练第四讲：其他模块的应用1. 胜任力在调薪中的应用2. 胜任力在绩效管理中的应用1）行为绩效考核3. 任职资格标准开发4. 人力资源战略、规划现场演练：任职资格体系标准第五讲：能力素质模型实施后的管理措施1. 在企业引入胜任力模型的好处及可能碰到的困难2. 其他企业的经验教训课堂演练：设计适合本企业的胜任力模型。
中国移动—胜任力模型的构建与应用(PDF 54页)
京移动通信有限责任公司
跨国公司对胜任特质模型的研究
• 胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主 流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜 任特质模型。 • 根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所 涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行 为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的 动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。
• 各跨国公司胜任特质模型在研究方法和一般性结构上对国内企业 建立胜任特质模型有一定的参考作用，但在具体特质内容方面首 先要考虑企业的业务、组织特性，以及中国独有的社会、经济环 境和管理文化。 • 不同层级的职位所强调的重点不同
对企业高层职位，更强调其作为领导者的特性和从事经营工作的要 求； 对企业中层职位，更强调管理操作与执行； 而知识技能往往不纳入到胜任力模型。
京移动通信有限责任公司
著名跨国公司的胜任特质模型评述
• 共同特征
以典型行为体现特质； 来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构； 基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区分管理层 次，具有统一适用性； 不同管理层次的差别主要表现在典型行为层面。
京移动通信有限责任公司
跨国公司胜任力研究的借鉴意义
心理学视角！！
京移动通信有限责任公司
胜任特质的层次
• • • • • • 知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用（如对医疗器械产 品市场营销策略的了解） 技能： 即将事情做好的能力（如计划能力） 社会角色：一个人在他人面前想表现出的形象（如以企业领导、 主人的形象展现自己） 自我概念：即对自己身份的认识或知觉（如将自己视为权威或教 练） 个性特质：典型的行为方式（如善于倾听他人、谨慎、做事持之 以恒等等） 动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想（如总想把自己的 事情做好、总想控制影响别人、总想让别人理解接纳喜欢自己）
第四章 胜任力模型的构建及其应用
第四章胜任力模型的构建及其应用胜任力研究是当代心理学、人力资源管理学等学科领域的研究热点。
20世纪70年代初，以麦克利兰（McClelland）为首的研究小组，在探讨卓越工作绩效的原因时，引发了一场以麦克利兰于1973年发表的“测量胜任力而非智力”一文为标志的“胜任力运动”（Competency Movement）。
此后，胜任力的理论研究和实际应用随即风靡整个企业界，并延伸和扩展到人类服务工作、专业技术等领域。
据相关资料统计，世界前500 强企业中已有过半数的企业在使用胜任力模型。
胜任力模型开始广泛应用于美国等发达国家的企业人力资源管理中。
至90年代，胜任力研究进一步得到了学术界的认可。
目前，胜任力模型在企业组织管理活动中的使用越来越多，并从一个培训需求识别辅助工具，慢慢发展成一项目标明确的开发性活动。
胜任力模型是21世纪一个极其重要的工作发展体系，胜任力模型正迅速成为本世纪工作发展、评价和业绩管理的标准。
第一节胜任力一、胜任力概述（一）胜任力的提出胜任力（Competenc y）来自拉丁语Competere，意思是适当的，它可以追溯到中世纪的行业协会，学徒通过跟随师傅学习而掌握一定的技能。
国内有人译作素质、能力、才能、胜任力、胜任特征等。
胜任力的研究在国外起步较早，其概念的产生可追溯到“管理科学之父”泰勒（Taylor）对科学管理的研究，当时称之为“管理胜任特征运动”。
他认识到优秀员工和较差员工在完成工作时存在差异。
他建议通过时间和动作分析方法，分析人的职业活动，识别工作对操作和技能的要求，同时建立规范化操作方法，采用系统的培训和发展活动去提高工人的操作技能，进而提高个人绩效。
20世纪70年代，泰勒理论基本被否定，传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段受到质疑。
在这种背景下，以哈佛大学心理学教授戴维﹒麦克莱兰（David McClelland）为首的研究小组受美国国务院事务局之托，寻找新的研究方法甄选情报信息官。
胜任力模型构建与应用(“胜任”相关文档)共10张
外显的可的 技能
知识
社会角色
自我概念
特质
动机
深层的内隐的
1、胜任力模型概述
SCD盈利地图是一个企业长 期秩序的盈利要有规律。
战略执行地图，需要评价当前的业绩， 环境分析、行业分析、内部核心能力分析。
企业战略的设定需要做以下假设：1、关于 环境的假设，包括宏观和微观；2、使命 的假设；3、核心能力的假设。
• 统一企业的人才语言。
• 胜任能力模型的构建就是 将员工的事后管理变成事 前管理和始终控制。
胜任能力 模型构建
绩效考核
1、胜任力模型概述
• 右图表示胜任特征描述为在水中漂浮
的一座冰山。上层代表表层特征；下层代 表深层的胜任特征。后者是决定人们的行 为和表现的关键因素。
• 在通常的评价中，人们一般比较关注技能 和知识，因为这两项是可见的，外在的， 是容易被考核的，同时也是容易通过培训 改进和发展的。处于冰山底层的特质和动 机等因素难以被评估和改进，因而是最有 选拔经济价值的。
2、胜任特征描述；
3 、行为指标登记操作说明。
为客户提供服 务、帮助或与 之协同工作的 意愿，包括理 解和满足内部 客户、外部客 户需要的主动 性和坚持性。
水平1 在客户问题出现后作出反 应；
水平2 主动寻求理解客户问题；
水平3 对解决客户问题充分承担 责任；
水平4 超越客户问题超越服务价 值；
水平5 理解客户深层次的需求；
能力素质地图，根据企业战略来实 施对人员胜任素质来规划。用企业的战 略来作为依据，不能根据一个部门的具 体业务来制定岗位能力胜任模型，那仅 仅是一个纬度的模型，可操作性不强。
1、战略执行地图
2 、能力素质地图
3、学习发展地图
第五章胜任力模型的建立与运用
任职 资格
工作经 验
胜任力
工作 职责
工作技能
第十一页，课件共有29页
胜任力的冰山模型：
优秀管理人员
大专以上学历 8年工作经验
可见的
知识 技能
一般管理人员
外显的 大专以上学历
8年工作经验
探讨、启发 我们可以做好
宏观的、全面的
权力动机
深藏的
社会角色
权威、命令
自我概念 特质 动机
我可以做好
具体的、细致的 个人功绩
第九页，课件共有29页
胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的 、可预测、可测量的各种个性特征的集 合，是可以通过不同方式表现出来的知 识、技能、个性与内驱力等。胜任力是 判断一个人能否胜任某项工作的起点， 是决定并区别绩效差异的个人特征。
第十页，课件共有29页
二、胜任力的构成要素
胜任力与职位说明书各要素的关系
内隐的
第十二页，课件共有29页
胜任力的冰山模型解析
❖ 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
表
❖ 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一 特定领域所需技术与知识的掌握情况
象
❖ 社会角色：指一个人留给大家的形象。
❖ 自我概念：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
关键事件访谈
传 统 意 义 上 的 访 谈
由于访谈的导 向性以及被访 者自我认知的 偏差，结论通 常无法解释谁 能把工作做 好。
注重对人的 素质的挖掘 ，意在绩效 与影响绩效 的素质之间 建立某种 联
系。
基
所涉及的关键事 于
件是为描述工作 本身服务的，目
工 作 分
的是了解并梳理 析
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A公司（电信设备制造商）胜任特质模型
• 策略性&方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目 标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。
• 信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出 强烈的责任心。
共同研讨： 胜任力模型的构建与应用
博思智联 何文磊 2004年6月
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主要内容
· 回顾胜任力概念
· 为什么胜任力概念越来越热
· 集团模型介绍 · 研究方法论 · 具体技术
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胜任力特质含义界定
• 胜任力特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观 察、可衡量、可发展的个体特征。
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跨国公司对胜任特质模型的研究
• 胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主 流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜 任特质模型。
• 根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所 涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行 为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的 动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。
• 影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动 机、态度、个性等等多方面，而胜任力特质强调的是它们 在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察 的行为表现。
心理学视角！！
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胜任特质的层次
• 知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用（如对医疗器械产 品市场营销策略的了解）
• 追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在 困难面前坚忍不拔。
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A公司（电信设备制造商）胜任特质模型—续
• 远景思考——促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可 能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。
• 理性判断——及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文 化的组织环境中完成任务。
• How old are you （怎么老是你）
¾ 核心竞争力——员工胜任力
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在战略系统中实现胜任力模型与绩效管理的结合
观
财务
客户
BSC
学习与创新 内部运营
战
业标
团队
业务单元目标
部门目标
标
团队目标
专业胜任力
职责
个标
绩效评估 能力评估与发展
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一份对北美1000家公司的调查结果
具体的、细致的
个人功绩
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中国古代的胜任力思想
· “志于道，据于德，依于仁，游于艺”——孔子
· “为将者，智信仁勇严”——孙子 · “盗亦有道”
– 圣 （妄意） – 智 （知止） – 勇 （入先） – 义 （出后） – 仁 （分均）
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主要内容
· 回顾胜任力概念 · 为什么胜任力概念越来越热 · 集团模型介绍 · 研究方法论 · 具体技术
• 适应性——愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在 压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。
• 指导和发展他人——给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期 望；为关键性职位准备接替者和智囊团。
• 团队协作——建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组 织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。
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昨天的市场环境
Hale Waihona Puke 京移动通信有限责任公司今天的市场环境
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企业生存模式的变化趋势
区别化
(对利润的影响)
增值
领导者 增值
节奏决定舞蹈者的步伐
增值 竞争
竞争
跟随者 竞争
平庸
平庸
落后者 平庸
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操作性工作 重复性工作
个人工作 职能性工作
单一技能 上司权力 上级协调
工作实质的转变
知识性工作 创造性工作
团队工作 项目性工作
复合技能 顾客权力 自我控制
对人的要求越来越高， 越来越复杂
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企业必须回答的两个问题
• How are you（怎么是你）
¾ 满足全新需求的全新业务（搬家公司） ¾ 市场爆炸式增长（移动通信设备制造商、运营商） ¾ 产业革命（互联网） ¾ 充足的资源（华润啤酒） ¾ 政策与政府关系（房地产开发商）
• 技能： 即将事情做好的能力（如计划能力）
• 社会角色：一个人在他人面前想表现出的形象（如以企业领导、 主人的形象展现自己）
• 自我概念：即对自己身份的认识或知觉（如将自己视为权威或教 练）
• 个性特质：典型的行为方式（如善于倾听他人、谨慎、做事持之 以恒等等）
• 动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想（如总想把自己的 事情做好、总想控制影响别人、总想让别人理解接纳喜欢自己）
• 成熟度——现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担 责任。
• 企业行为——理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户 以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。
• 客户导向——工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客 的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈
• 鼓励开放式的沟通——促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表 达；积极倾听并给予反馈。
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10%
5% 0%
30%
10%
14%
三年期股东总回报
未将胜任力与企业经营战略挂钩的公司 将胜任力与企业经营战略挂钩的公司 使用将胜任力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司
注：一般而言，世界500强公司的股东回报每增加1％，将使其市值增加6150万美元
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真正的冰山在水面之下……
优秀销售经理
本科以上学历 相关专业
5年销售工作经验
可见的
权威、探讨启发 下属怎样工作
我们可以做好
宏观的、全面的
组织成就
深藏的
知识 技能
外显的
社会角色
自我概念
个性
动机
内隐的
一般销售经理
本科以上学历 相关专业
5年销售工作经验
权威、告诉下属 怎样工作 我可以做好