平衡计分卡原理及运用BSC
1【理论】BSC(平衡计分卡)
BSC（绩效考核方式）BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
根据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。
定义由来是由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。
该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。
该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。
通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。
萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。
与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。
他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。
平衡计分卡的原理方法
“平衡计分卡”（BSC）的原理方法一、“平衡计分卡”的起源20世纪初，杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。
它以净资产收益率为起点和基础，从影响净资产收益率的因素着手，层层分解，构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。
随后，特别是进入20世纪90年代后，非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出，经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上，转向了以企业价值为核心的综合指标体系。
为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法，由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的平衡计分卡。
根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。
平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。
二、“四个维度”及其因果关系1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。
主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。
财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。
2.客户角度——目标是解决"客户如何看待我们?"问题。
“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。
顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡的原理及应用
平衡计分卡的原理及应用1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整合和衡量各个方面的核心业务指标，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等。
该方法的目标是通过平衡各个指标，使组织能够在战略目标、绩效评估和持续改进方面取得更好的结果。
2. 原理平衡计分卡基于以下原理：2.1 以战略为导向平衡计分卡强调将战略目标作为衡量和改进的核心，通过衡量关键绩效指标来评估战略执行的效果和影响。
这种以战略为导向的方法使得组织能够对长期目标进行全面而系统的评估。
2.2 平衡关键绩效指标平衡计分卡将绩效指标划分为四个视角：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这种平衡的视角使得组织在实现持续改进的过程中能够综合考虑各种关键因素，避免偏重某一方面的指标而忽略其他关键绩效。
2.3 设定目标和指标平衡计分卡通过设定具体的战略目标和关键绩效指标，帮助组织明确其战略愿景、使命和目标。
这样一来，组织就能够更加清晰地了解各个方面的绩效水平，及时调整战略并制定相应的行动计划。
2.4 测量和分析平衡计分卡要求组织对各项关键绩效指标进行测量和分析，以评估其当前的绩效水平，并找出可能的改进机会。
通过不断的测量和分析，组织能够及时调整策略、改进业务流程，提高绩效和竞争力。
3. 应用平衡计分卡在许多组织中得到了广泛的应用。
以下是平衡计分卡的一些应用场景：3.1 绩效管理平衡计分卡能够帮助组织建立一套全面而系统的绩效管理体系，将战略目标转化为具体的行动计划，并通过设定关键绩效指标来评估和跟踪绩效。
这种方法能够帮助组织实现战略目标，并提高员工的意识和参与度。
3.2 战略执行平衡计分卡可以帮助组织将战略目标转化为可操作的任务和行动计划，并分解到各个部门和个人。
通过测量和分析绩效指标，组织能够及时了解战略的执行情况，并及时调整战略以适应市场变化。
3.3 决策支持平衡计分卡提供了一个综合的绩效评估框架，可以帮助组织进行战略决策和资源分配。
BSC(Balance Score Card,平衡计分卡)
缺点：
2．不能有效地考核个人 BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核 心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明 显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用 因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周 期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工 程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司 的资源。
框架体系：
内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?” 这一类问题，报告企业内部效率，关注导 致企 业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是 对顾客满意度有重要影响的企业过程。如 生产 率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速 度、出勤率等。
框架体系：
学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进 步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来 成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场 创新和技能发展。在当前市场环境下，光有竞 争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这 就需要不断地创新 、改进和变化。只有通过发 布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运 行效率，企业才能 够进入新的市场，增加收入 和利润。
管理控制：BSC把企业测评与企业战略联系起来， 清楚地将企业目标展示给管理者，使管理 者注 意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成 功的因素对财务结果的推动作用。 交流：BSC使员工明白他们的表现会如何影响到 企业的成功，也可使管理者了解影响企业进 步 的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管 理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。 面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。
注意问题：
①.因果关系。每一个指标都必须是企业战略因 果关系链中的一部 分。 ②.与财务关联。每一个选定的指标最终都会对 财务状况产生影响。 ③.绩效推动。在对 企业运行结果的测量和绩 效的推动方面取得平衡。 ④.对引起变化的因素进行测量。有些指 标的 引入会引起企业行为和过程的变化。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
BSC平衡积分卡到底是什么？如何利用它改善绩效？10张图片告诉你
BSC平衡积分卡到底是什么？如何利用它改善绩效？10张图片告诉你BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发
明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业
进行全面的测评。
关于BSC 的实操流程，很多人还不是很了解，笔者今天通过一个文档，分享关于BSC的概念和
实操流程。
一、诞生和演变
BSC的价值
BSC核心功能
核心理念——平衡
、
核心理念——协调
BSC内部构成
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关注实战哥，每天学习职场生存法则，可以让
你少走弯路。
BSC平衡计分卡功能介绍及应用
优化客户服务 • 顺畅的跨事业部服务 • 高效的客户服务
•客户满意度 •问题解决周期
业务增长
• 低制度化机会带来的额收益 •员工产量提高度
• 商业机会优化
•成本降低
• 创新性服务开发
•停产成和本计划
• 引入联盟和合资项目
•系统恢复时间
• 跨事业部研发协调
•确保市场驱动能力 •行业领先的雇员满意度 •世界级的有效领导力
1990年代初， 美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法〞研究方案〔美 国ADI公司1987年〕。该方案最初的动机是认为现有的以财务会计计量为根底的绩效 计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式， 以使组织的“战略〞能够转变为“行动〞。
通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可 操作的目标、衡量指标和目标值上。
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
•低标准化产/服品务带来的收益 •收益 •提供新服务收入 •通过联盟以及合资公司提供服务
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
•客户/合作伙伴满意度 •可靠指数 •沟通/培训覆盖面 •及时的市场调研项(目D)比例
• 战略具体明确了企业有所为，有所不为
到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？
面临的挑战是如何将战略转变为行动
“战略总是以失败告终，原因在于执行。〞 ?执行? 博斯蒂，拉莉与让. 查兰 执行: 完成工作的准那么 “?皇只家有商不务到?1:0％纽明约确(表20述02的年战),略第能1被5页有效的执行〞 财富杂志 ?CEO失败的原因是什么?，1999年6月21日，让 . 查兰著 ✓ 近70%的企业有比较清晰的愿景 ✓ 超过50%的企业为到达愿景目标制定了比较明
平衡计分卡(BSC)漫谈
平衡计分卡（BSC）漫谈字号: 小中大 | 打印发布: 2005-10-25 16:00 作者: michael_qin 来源: HR 管理世界查看: 96次近些年来，我国不少企业对平衡计分卡进行有益的学习和探索，并试图在企业予以推广，很多企业获得了成功。
我下面就平衡计分卡的概念，所包含的平衡、要素，指标体系设计，基本实施步骤及实施过程中应注意的问题等六个方面进行系统的描述，以便于大家了解平衡计分卡，在建立绩效管理体系过程中结合实际应用其管理思想，不对之处，请批评指正。
一、什么是平衡计分卡平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。
用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。
平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。
并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。
无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。
因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。
公司规模大小倒在其次，因为对于规模较小的公司来说操作反而更方面，至少提供了一种比较全面的企业经营管理思路。
可从以下三个方面理解平衡计分卡：1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的战略执行力，构建企业的竞争优势。
2.平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具。
工程机械代理商绩效管理之BSC
来自执行计划表
行为
经验 直接主管审核确认： 日期： 年 月 日
共享——与行业同进步
谢谢
4.1个人BSC——战略地图
价 价 值 值 贡 献
V3 使…部成
为学习 型组织
V4 打造合
格的职 业发展 队伍
说明战略的 如何衡量和跟 目的和成功 踪战略是否成 功 的关键
期望的业绩 水平或提高 幅度
为达成目标 需要的关键 举措
同 僚 价 值 创 造 过 程
C2
营造和谐、创 新的团队氛围
目标 提升职业发展队 伍综合能力
知 识 行 为 (L1)增加战略管理的知识 (L2)提升有影响力的沟通能力
2
3 4 5
树立学习型组织标杆数量 职业发展管理人员培养人 数 管理建模与课题开发通过 单位数量 企业文化考试得分
来自组织图 卡的分解
来自组织图卡 的分解
组织协同满意度调查得分 研发以bsc为原理的体系 后市场管理建模
推行员工绩效座谈管理项 目
2 2、明确职责。 、当年计划值不是针对KPI目标 制定，而是目标管理项的计划任 务。 3、目标的制定由目标单元填报， 上级部门审批。
3.5执行计划书
共享——与行业同进步
1、方策的进一步分解。 1、具体活动的甘特图分解。 2、如确无必要分解，可为空。 2、例如客户节组织，活动策划2 但是分解是后面区分具体活动 月份完成（同时用批注注明关键 的前提。 内容，比如项目组成立、汇报等） 1、现状值是制定当年计划的参 3、比如，方策为组织展会， 1、具体活动指完成方策管理项 考依据。 方策管理项为 a组织全年客户 目活动的关键内容，无需详细描 2、目标值尽量量化，如不可量 节。B北京地区展会。 C外区 述，把握关键点，原则每项不超 化要进行概括描述。 展会。D战略商品展会。 E大 过三个。 3、达成时间是指总体完成时间， 1、前表的方策名 客户展会 2、例如组织全年客户节，具体 不是每个具体内容的完成时间。 2、比如，组织召开展 活动包括客户邀请，项目策划、 会 现场活动环节等。
平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
03
员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
人力资源BSC管理平衡计分卡
人力资源BSC管理平衡计分卡人力资源管理平衡计分卡（BSC），指的是一个用于管理和衡量人力资源绩效的工具。
这个平衡计分卡将人力资源管理组成要素及其对业务绩效的贡献集成在一起，为组织提供了一个思考人力资源管理和业务绩效之间关系的框架。
人力资源管理平衡管理计分卡与业务绩效指标集成在一起，可以用于决策，监控和改进人力资源管理的绩效表现。
一. 人力资源BSC的基本理论和概念1.1 什么是BSCBSC（Balanced Scorecard）是一种衡量企业绩效的工具，它是从传统的企业财务的角度，扩展到管理、客户、学习和成长等方面的新型绩效评估体系。
BSC作为一个战略管理工具，建立在整体战略分析和绩效管理的基础上，它通过期望值和实际值的对比，来反映企业绩效情况。
1.2 BSC的几个方面BSC分为四部分：财务、客户、学习和成长、内部业务流程。
BSC的关键指标是能够显现企业期望发展的绩效指标，非财务指标（如客户满意度、员工满意度、产品质量等）给整体会报更多的信息。
1.3 人力资源BSC的定义人力资源BSC是基于BSC的理论和原理，基于公司战略定位和目标，同时考虑人力资源管理的特殊性，在整个企业中确定人力资源管理方面的指标，从而使人力资源管理方案与战略目标相一致的管理工具。
1.4 人力资源BSC体系人力资源BSC体系的目的是能够为企业提供改善和优化人力资源管理的方案和体系，与企业战略目标相一致。
人力资源BSC体系包括以下几个方面：1）员工发展方面主要是通过培训、提高员工凝聚力和满意度等绩效指标，评估员工的学习、发展和成长情况，直接关系到员工发展与组织战略目标之间的相互协调。
2）员工成本方面通过建立人力资源管理成本指标体系，来评估人力资源管理的各项成本，提高效益和效率。
3）员工质量方面通过绩效目标、绩效评估、绩效管理等指标，对员工能力和业绩进行评价，促进员工素质提高。
4）员工激励方面通过绩效激励、奖金和晋升等方式来鼓励员工积极工作和贡献价值。
平衡计分卡的理解及运用
平衡计分卡的理解及运用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于评估组织绩效的管理工具，它将组织的战略目标与绩效指标联系起来，从多个维度来衡量组织的绩效。
以下是对平衡计分卡的理解和运用的一些要点：1. 四个维度：平衡计分卡通常包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个维度都代表了组织成功的不同方面。
- 财务维度：关注组织的财务绩效，如收入增长、利润率、投资回报率等。
- 客户维度：关注客户的满意度、市场份额、客户保持率等。
- 内部流程维度：关注组织内部的业务流程和运营效率，如生产周期、产品质量、创新能力等。
- 学习与成长维度：关注组织的人力资源和能力发展，如员工培训、员工满意度、技术创新等。
2. 战略一致性：平衡计分卡的目标是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并在各个维度之间建立因果关系。
这有助于确保组织的各个部门和员工都朝着共同的战略目标努力。
3. 平衡多个方面：平衡计分卡强调在关注财务绩效的同时，也要关注客户满意度、内部流程和学习与成长等非财务方面。
这种平衡有助于避免组织过度关注短期财务结果而忽视长期可持续性。
4. 绩效衡量与管理：通过平衡计分卡，组织可以制定具体的绩效目标和指标，并定期进行评估和监控。
这有助于发现绩效差距、进行改进，并对战略实施进行调整。
5. 沟通与协同：平衡计分卡促进了组织内部的沟通和协同。
它使各个部门和员工能够理解自己的工作如何与组织的整体战略相联系，促进团队合作和跨部门合作。
在运用平衡计分卡时，组织需要明确战略目标、选择适当的绩效指标、建立有效的反馈机制，并确保高层领导的支持和参与。
平衡计分卡可以帮助组织实现全面的绩效管理，促进战略的实施和持续改进。
bsc平衡计分法
bsc平衡计分法（实用版）目录1.BSC 平衡计分法概述2.BSC 平衡计分法的四个维度3.BSC 平衡计分法的应用优势4.BSC 平衡计分法的实际应用案例5.BSC 平衡计分法的总结与展望正文1.BSC 平衡计分法概述BSC 平衡计分法，全称“Balanced Scorecard”，即平衡计分卡，是一种绩效管理工具，用于帮助组织和企业实现战略目标。
BSC 平衡计分法由美国管理大师罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于 1992 年首次提出，目前已成为全球企业广泛应用的管理模式之一。
2.BSC 平衡计分法的四个维度BSC 平衡计分法包括四个维度，分别是：（1）财务维度：主要关注企业的财务指标，例如营业收入、利润、成本等，以衡量企业的经济效益。
（2）客户维度：关注企业的客户满意度、市场份额等，以衡量企业在市场中的竞争地位。
（3）内部业务流程维度：关注企业的生产、研发、销售等业务流程，以提高企业的运营效率。
（4）学习与成长维度：关注企业的员工素质、创新能力和企业文化，以促进企业的持续发展。
3.BSC 平衡计分法的应用优势BSC 平衡计分法具有以下应用优势：（1）战略导向：BSC 平衡计分法将战略目标分解为可衡量的指标，有助于组织和企业实现战略目标。
（2）全面性：BSC 平衡计分法从四个维度全面衡量企业的绩效，有助于发现企业的优势和劣势。
（3）协同性：BSC 平衡计分法强调各个部门和员工的协同合作，有助于提高企业的整体运营效率。
（4）持续改进：BSC 平衡计分法鼓励企业不断改进和创新，有助于提高企业的核心竞争力。
4.BSC 平衡计分法的实际应用案例华为公司作为我国著名的通信设备制造商，成功运用 BSC 平衡计分法，实现了企业的快速发展。
在财务维度，华为关注收入和利润的增长；在客户维度，华为重视客户满意度和市场份额；在内部业务流程维度，华为不断优化生产、研发等流程；在学习与成长维度，华为注重员工培训和创新能力提升。
BSC(平衡记分卡)
（四）财务因素方面的绩效主要包括：（1）盈利能力（净资产收益率、成本费用利润率、总资产报酬率）（2）资产运营状况（总资产周转率、应收帐款周转率、不良资产比率）（3）偿还债务能力（流动资产负债比率、现金流动资产负债比率、流动比率）（4）增长能力（销售增长率、资本积累率、总资产增长率）说明：这一系列指标反映了企业的资金流动和投资营利状况，是从量上来衡量企业的绩效，为企业决策者在进行决策时提供了重要依据。
以上相关指标，根据企业发展阶段的不同，每个指标权重亦有侧重，但不管怎样，我认为每个指标均是从公司战略层面考虑，是必须由公司最高管理者所要解决的问题，最高管理层（如CEO）就是公司的领导，其扮演的角色就是指出公司的发展方向，并制造出公司的发展蓝图即粗线条的企业发展路线图，利用SWOT和PEST分析工具，在此，我想简单介绍一下这两个工具，SWOT主要考虑企业内外部环境，从企业所处行业环境角度考虑企业可能遇到的发展机会、发展优势、发展劣势、技术进步四个方面加以论证，PEST 主要是指从企业所处宏观环境角度如法律、经济、社会文化、技术四个方面论证企业大的方面生存环境。
每种方法均不是单一存在，而是有相互内在联系的，SWOT注重企业发展的资源上，PEST注重企业发展的环境上，只有两者得到有机结合才有可能得出相对科学、客观的答案，从而制定出的BSC才有可能得以顺利实现。
有了宏观的方向，还须有实际的绩效指标（即KPI）。
关于KPI相关论述书本和网络上均有长篇且详细的论述，在此，我仅想再谈一谈自己在实践过程中的一些感受，其中包括什么是KPI，KPI有什么作用和BSC如何转化为KPI及二者有何联系。
从实践来看，当BSC这一阶段完成后，公司的发展方向就比较明确了，这时就需要由公司最高管理层进行召开中层管理会议（通常越是轻松环境越好，如度假村等能让人放松的地方），宣布公司的BSC情况，在这种类型的会议上，提倡大家畅所欲言充分讨论，气氛越激烈越好。
第八章 平衡计分卡(BSC)
目标
衡量指标 如何对目标的 业绩表现进行 跟踪？
目标值 需要提高到的 绩效水平
行动方案 达成目标所需 的流程与项目 计划
战略要到达 成什么？ 飞机利用
客户 吸引 & 保留更 多客户 最低价 格 内部流程
快速地面周 转
学习 地勤人员协 调
快速地面 周转
地面时间 准时起飞
30 分钟 90%
F2 扩大目标 患者客户群
F3 提高生产 力
客户角度
C1 提供个 性化的服务 C2 使服务 更贴近客户
内部角度
P2 让病人 不断了解情 况
P1 让(客户 )亲身体验
P3 精简流 程
学习角度
L4 理解并按 战略执行
L1聘用和 扶持最优秀 的员工
L2 奖励团 队
L3 提供技术和 资源
描述贵公司的战略:战略图明确您的战略重点
利用平衡计分卡，设计企业绩效指标： 设计绩效管理系统(体系)可以按照“准备工作、指标体系设 计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施” 等步骤进行。运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运 用平衡计分卡的理论，进行企业KPl指标体系的设计。其主要程序 是： 1．建立企业的愿景与战略。企业的愿景与战略要简单明了， 并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指 标去完成企业的愿景与战略。 2．围绕企业的愿景和战略，从财务、客户、内部流程、学习 与成长四个方面设计企业平衡计分卡，即从平衡计分卡的角度设 计企业层面的KPl。 3．利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平 衡计分卡，即企业下属组织单位的平衡计分卡。 4．设计岗位(个人)的平衡计分卡。 5．将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成 体系，即从平衡计分卡的角度建立企业的KPl库。
平衡记分卡BSC绩效考核法PPT资料课件
平衡记分卡（BSC）考核法（续5）
• BSC实施步骤 将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务。
明
晰
企
业
战
略
二〇年作品二〇二〇年作品
和 要
注
重
的
关
键
绩
效
明 确 各 个 角 度 的 目 标
设
定 各
二〇年作品二〇二〇年作品
个
目
标
的
绩
效
考
核
指
标
明
确
达
到
目
二〇年作品二〇二〇年作品
标
成品率、次品率、返工率
售后服务
对产品故障的反应速度、服务成本
雇员
雇员满意度、雇员忠诚度
相关制度
员工培训、晋升、轮岗
平衡记分卡（BSC）考核法（续3）
• BSC考核表
考核面
关键指标名称
权重 （分）
指标定义或者计算公式
财务类
二〇年作品二〇二〇年作品
利润额目标达成率
成本费用利润率/降 低率 销售目标达成率/营 业收入目标达成率
产品生产周期
顾客回头率
流失顾客人数
挽留顾客成本
新顾客人数
新顾客比率
吸引顾客成本
占销售总额的百分比
占该类总产品百分比
平衡记分卡（BSC）考核法（续10）
• BSC实施步骤 建立相应的评价体系。
二〇年作品二〇二〇年作品
3
第二层指标
创新过程
二〇年作品二〇二〇年作品
内部运作 流程指标
运作过程
二〇年作品二〇二〇年作品
高级管理、技术人才流失率
员工满意度
简述平衡积分卡bsc的原理和应用
简述平衡积分卡（BSC）的原理和应用1. 什么是平衡积分卡（BSC）？平衡积分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种管理工具，通过将业务战略转化为具体的指标和目标，帮助企业实现战略目标的测量和管理。
BSC不仅关注财务指标，还关注非财务指标，如顾客、内部业务流程和学习与成长等方面，从而提供了一个全面的绩效评估框架。
2. 平衡积分卡（BSC）的原理平衡积分卡的原理是通过建立指标体系，将企业的战略分解为不同层次的目标，并将其与具体的指标相对应。
这些指标通常包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个方面，每个方面都有一组具体的指标用来衡量企业在该方面的表现。
以财务方面为例，平衡积分卡可以制定一些关键的财务指标，如营业额、利润率、资产回报率等。
对于每个指标，需要设定具体的目标值，然后通过监测与评估实际的指标值与目标值的差距，及时采取措施对业务进行调整和优化。
3. 平衡积分卡（BSC）的应用平衡积分卡主要应用于企业的战略管理和绩效评估中。
通过平衡积分卡，企业可以将战略目标具体化，并落实到各个层级和部门，从而确保全员的工作都与企业战略目标保持一致。
以下是平衡积分卡的应用场景和具体步骤：3.1 应用场景•战略制定：平衡积分卡可以帮助企业将战略目标具体化，为战略制定提供指导和参考。
•绩效管理：平衡积分卡可以帮助企业对各个层级和部门的绩效进行评估，并及时调整业务以实现目标。
3.2 应用步骤•制定战略目标：根据企业的战略规划，确定关键的战略目标。
•设定指标和目标值：针对每个战略目标，设定相应的指标和目标值，确保能够衡量和评估目标的实现情况。
•落实到各部门：将指标和目标值落实到各个部门和层级，确保每个员工都知晓并能够为之工作。
•监测和评估：定期对各个指标进行监测和评估，及时发现问题并采取措施进行调整和优化。
4. 平衡积分卡（BSC）的优势•综合性评估：平衡积分卡可以综合考虑企业的财务和非财务指标，提供一个全面的绩效评估框架。
平衡计分卡(BSC)
Байду номын сангаас景
但是这种短期的行为只能暂时改变一下财 务的数字，因为企业战略及其相关方面没 有做好，业绩的提升是不会维持很久的。 到了1992年，美孚便为自己的短视行为付 出了代价——亏损急剧增加并超过1990年 的水平，行业排名退到最后！与此同时， 总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美 元来挽救这个企业，否则就会破产。
对终端客户的目标
① 提高目标客户占有率——愉悦的消费体 验是提供给目标客户的，而不是所有的客 户。 ② 增加神秘打分达标率——为保证7700多 个加油站都能持续提供非常好的服务，美 孚由一个神秘打分者装扮成客户，每个月 到各个加油站做相关服务标准执行情况的 检查。
对经销商的目标
① 促进经销商的利润实现行业第一名—— 美孚的服务是通过经销商来提供的，要实 现双赢，经销商本身就要能够赚钱。 ② 增加非汽油产品的利润——这与建立便 利店的战略是一致的。
美孚的生产力战略
① 实现行业的最低成本——这就需要有很 好的生产控制流程来予以支撑。 ② 提高现有资产利用率——美孚作为石油 生产经营企业具有大量的设备投资，如果 这些设备没有被很好地利用，就会导致成 本提高，因此提高现有资产利用率也是降 低成本的一个很重要的方面。
2．客户角度
美孚通过对客户进行仔细分析，认为他们 的客户有两大类型：一类是前文提到的直 接客户——终端客户，另一类是他们的间 接客户——经销商。
平衡计分卡四个维度因果关系示 意图
“学习和成长”与“内部流程”
① 人员：流程是靠人来制定、执行和改进 的，所以为保证流程有效，最重要的因素 在于人员，人员需要有激励和技能。 ② IT：IT系统是对流程的支撑。 ③ 文化：企业文化对企业取得成功的影响 是重大的。 ④ 管理实践：企业需要不断地引进好的管 理系统来帮助自身的管理。
平衡计分卡原理及运用BSC2
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.158. )
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Duke Children醫院的平衡計分卡
使命
提供給病患、家庭、主治醫師最佳的、最熱心的照顧以 及最卓越的溝通互動
病患 •滿意度% •推薦度% •父母清楚醫 療計劃的% •即時服務的 收費情況
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研究目的與研究問題
以數量方法完整驗證績效構面間因果關係
平衡計分卡提出因果關係－邏輯假設
建構影響醫院績效之管理模式
Devaraj & Kohli(2000)：不能僅考慮單一管理活動 Chu et al.(2002)：為組合性影響 Li et al. (2002)：各項管理活動與績效有因果關係
研究、教育、教學
•策略性資料庫 - 可得性 - 使用率
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”
Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.155. )
7
四個構面
- 透過四個構面：財務、顧客、企業內部流程、 學習與成長，共同考核一個組織的績效。
- 可避免犧牲某些構面的績效，以達到某一特定 構面的績效。
- 依照機構的特性不同，可以增刪構面，或調整 構面的順序
8
財務 顧客 企業內部流程 學習與成長
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因果關係的建立
策略成果量度（落後指標，lagging indicators）
與獎勵制度連結
內在激勵 外在激勵
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平衡計分卡
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研究設計
回溯性縱貫面研究
研究期間：89年－91年 分析單位：醫院
研究對象：署立醫院體系21家綜合醫院 資料來源
初級資料：深度訪談發展郵寄問卷 次級資料：主管機關資料庫
分析方式：以SEM分析時間差一年
平衡計分卡 27
研究對象與資料來源
選取署立醫院為研究對象之原因
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顧客滿意度的績效驅動因素
時間－對顧客要求的回應時間
品質－有形貨物及無形勞務之可接受性 價格－同時考慮採購及使用成本
平衡計分卡
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內部流程構面
創新
辨別市場 創造產品和服務
營運
生產產品和服務 遞交產品和服務
售後服務
服務顧客
平衡計分卡 17
衡量流程特性的參數
成本
品質 時間
平衡計分卡
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平衡計分卡(BSC) 之原理與應用
Principles and Applications of Balanced Scorecard
台大醫管所 楊銘欽 2006-3-17
平衡計分卡 1
平衡計分卡
Balanced Scorecard
基本精神：「將策略轉 換成具體行動」
平衡計分卡
2
參考書目
朱道凱翻譯 Robert S. Kaplan & David P. Norton原著：平衡計分 卡 – 資訊時代的策略管理工具。 臉譜出版社，1999年。 ARC 遠擎管理顧問公司策略績效事 業部 翻譯， Robert S. Kaplan & David P. Norton原著：策略核心
組織為實施策略應有之功能
制定及宣導組織的策略與方向
分配資源 界定部門與個人的目標與方向 提供回饋
平衡計分卡
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妨礙策略有效實施的障礙
願景與策略無法付諸行動
策略未能銜接部門及個人目標 策略未能銜接長短期資源分配 戰術（短期）而非戰略（長期）回饋
平衡計分卡
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上下一致配合策略
指導教授：楊銘欽博士 研 究 生：董鈺琪 2004年6月17日
平衡計分卡 25
研究目的與研究問題
以數量方法完整驗證績效構面間因果關係
平衡計分卡提出因果關係－邏輯假設
建構影響醫院績效之管理模式
Devaraj & Kohli(2000)：不能僅考慮單一管理活動 Chu et al.(2002)：為組合性影響 Li et al. (2002)：各項管理活動與績效有因果關係
顧客構面
減少犯罪
增加 安全感
強化鄰 里關係
提昇服務 維持具競爭 提供安全及 增加經濟 品質 力的稅率 方便的交通 發展機會
財務構面
增加非市政 的財務來源
極大化 成本效益
擴大稅基
維持AAA 評等
內部程序構面
保障財源上/ 服務上的夥伴
與顧客互 動順暢
強化社區自治之 問題解決方式
提高 生產力
增加正向 增加基礎 的接觸 建設之產能
Duke Children醫院的平衡計分卡
使命
提供給病患、家庭、主治醫師最佳的、最熱心的照顧以 及最卓越的溝通互動
顧客
病患 •滿意度% •推薦度% •父母清楚醫 療計劃的% •即時服務的 收費情況 主治醫師 •溝通的滿意 度% •父母可以認 出醫院醫生 的%
財務
•營運邊際利 潤貢獻率
•每個個案的 成本
0.55* 品質
0.76*** -0.35** 效率 佔床率89
0.41**
每護理人員 病床數89
-0.29
0.18
0.38#
平均住院日89
-0.10
學習與成長
推行目標管理89
註：1.＃P<0.10；*P<0.05；**P<0.01；***P<0.001 2.虛線表示不顯著
以89年對90年資料驗證平衡計分卡因果關係之結果Ⅱ
•新生兒照護 收入
內部程序
等候時間 •掛號 •收費 品質 •感染率 •血液污染率 •診療通道的 使用 (前10名) 生產力 •住院日數 •再度就診率 •每日員工數 / 住院人數
研究、教育、教學
•激勵計劃 - 知曉程度 - 導入成果 •策略性資料庫 - 可得性 - 使用率
我們有動能嗎?
我們是否在控制之中?
我們是否達成目標?
Montefiore 醫院的平衡計分卡
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.158. )
學習與成長
平衡計分卡
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因果關係的建立
策略成果量度（落後指標，lagging indicators）
績效驅動因素（領先指標, leading indicators）
?
平衡計分卡
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增進股東價值
財務 構面
營收成長策略
建立特許 價值 增加顧客 價值
•股東價值
資本投資報酬率
生產力策略
改善成本 結構 增進資產 利用率
平衡計分卡 5
平衡計分卡將策略轉化成作業面之架構
"如何向股東呈 現我們在財務 方面的成績?"
財務構面
目標 衡量項目 目標值 行動方案
"我們需加強那些 業務流程，以滿 足股東與顧客的 需求?"
顧客構面
目標 衡量項目 目標值 行動方案
內部作業流程構面 願景 &策略
目標 衡量項目 目標值 行動方案
學習與成長構面
讓患者久候 提供錯誤訊息 拒絕或耽擱患者使用服務 不能滿足患者的要求 不尊重患者或其親友 溝通不良
平衡計分卡
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衡量流程時間
衡量JIT 生產流程尺度為製造週期效能 (Manufacturing
Cycle Effectiveness, MCE) MCE＝加工時間／產出時間
∵產出時間＝加工時間＋檢驗時間＋移動時間＋等候或儲存時間 ∴MCE越接近 1 越好
例如：健康檢查的流程是否有可以縮短之處？
某種手術的流程是否可以再縮短？
平衡計分卡 22
學習與成長構面
員工的能力
資訊系統的能力 激勵、授權與配合度
平衡計分卡
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核心的員工衡量標準
員工滿意度
員工延續率 結果
平衡計分卡 24
員工生產力
以結構方程模式驗證綜合醫院平衡計 分卡績效指標間因果關係之研究 －以某公立醫院體系為例
平衡計分卡
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回饋與策略學習
有效的策略學習流程（學習型組織）
共享的策略架構
具備回饋的流程
團隊式解決問題的流程
平衡計分卡
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國外醫院實施平衡計分卡案例
Montefiore 醫院 Duke Children醫院 Mayo醫院
平衡計分卡
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Montefiore 醫院
顧客 (由外向內看)
創新與成長 (展望未來) •滿意度分數 •服務調查分數 •抱怨數 / 讚揚數 •初診前的等待時間 財務 財務 (回顧過去)
•市場佔有率 •工作夥伴調查 •設備實際年限/ 可 用年限 •新計劃之收入百分 比 •MDs(醫療部門)診 療數 •每一MD的病患數
•每單位服務的收入 •每單位服務的成本 •服務的單位數
營運 (由內向外看) •住院天數 •合理的佔床率 •實際/ 預計利用率 •再度就診率 •拒絕率(門診次數與天數) •看護計劃的病患比例 •病患滿意度 •服務次數 •總合的醫療成果
•新收入來源
•顧客獲利率 顧客取得
•單位成本 顧客維持
•資產利用率
產品領導
顧客 構面
顧客價值主張
產品 / 服務屬性 關係
顧客親近 營運卓越
形象
價格
品質
時間
顧客滿意
功能
•增加顧客 價值(顧客 管理流程)
服務
關係
•達到營運上 卓越(作業 流程)
品牌
•成為優良 企業公民(管 制與環保流程)
內部 程序 構面 學習 與成 長構 面
教育的目標為平衡發展的學生，故需從 德、智、體、群等四方面著手。
平衡計分卡
8
四個構面
-
透過四個構面：財務、顧客、企業內部流程、 學習與成長，共同考核一個組織的績效。
可避免犧牲某些構面的績效，以達到某一特定 構面的績效。 依照機構的特性不同，可以增刪構面，或調整 構面的順序
-
-
平衡計分卡
9
財務
顧客 企業內減技能 上的落差
達成正面的 員工文化
會受交通部門所影響的目標 。此計分卡是Charlotte市原本的計分卡，共有21個目標。
Charlotte市政府的平衡計分卡圖
(出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.179. )
各構面之關鍵績效指標
KPI:Key Performance Indicators
CSF:Critical Success Factors
平衡計分卡
14
財務性經營績效指標