【管理好文】平衡计分卡的主要特点

平衡计分卡的主要特点
平衡计分卡概述
一、平衡计分卡简介
平衡计分卡（The Balanced Scorecard，
BSC）是美国哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和RSI公司总裁戴维·诺顿
（David Norton）针对企业创建的组织绩效评价工具。

卡普兰和诺顿在1992年1—2月的《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——驱动业绩的衡量体系》（The Balanced Scorecard：
Measures that Drive Performance），这标
志着最初用于衡量组织绩效的平衡计分卡正式问
世。

经过二十余年的发展，平衡计分卡已经被广
泛应用于企业、政府、军队、非营利机构等各类
组织的管理实践。

对平衡计分卡的理解，有广义和狭义之分。

广义的平衡计分卡是就理论体系而言的，其本质是通过以战略为管理核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力的管理体系，包括战略地图和狭义的平衡计分卡；狭义的平衡计分卡是就管理工具而言的，它是与战略地图相并列的一种管理表格。

本书从广义的视角出发，对平衡计分卡的内部构件及其组合原理进行全面的介绍，即通过对战略地图和狭义的平衡计分卡的逻辑结构进行全面解读，让大家系统地理解平衡计分卡化战略为行动的过程。

平衡计分卡作为一个以战略为核心的绩效管理工具，在绩效评价方面的应用已经可以覆盖组织中的每个层级和个体。

绩效管理的绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈环节都纳入了平衡计分卡理论范畴，平衡计分卡主要涉及绩效目标的设置和评价指标的选择、绩效沟通和辅导、绩效监测和评估、绩效结果的反馈和应用等内容。

二、平衡计分卡的主要特点
作为一个新的绩效管理工具，平衡计分卡具有诸多优势。

一方面，平衡计分卡克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性。

另一方面，与目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具相比，平衡计分卡在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势，能够为组织绩效目标的达成提供有力保证。

平衡计分卡具有始终以战略为核心、重视协调一致和强调有效平衡三大特点。

1．始终以战略为核心
卡普兰和诺顿指出，任何一个衡量系统，其目的都应该是激励所有管理者和员工成功执行战略。

平衡计分卡以提升战略执行力为出发点，先后探讨了如何对战略进行衡量、管理、描述、协同以及如何实现战略管理与运营管理的有效结合等难题。

战略地图和平衡计分卡为组织提供了一个能够从四个不同的层面来描述战略的管理框架，使组织的管理者能够站在全局的高度审视价值创造的绩效结果和驱动因素。

2．重视协调一致
为了实现化战略为行动的目的，平衡计分卡将协调一致提升到了战略的高度，认为协同不仅是创造组织衍生价值的根本途径，也是实现客户价值
主张的必要保障，因此有必要形成一套严谨的协同机制以确保战略“落地”。

战略地图和平衡计分卡是协同的管理工具，也可以说是协同的操作平台，它们从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面界定了协同的内容，以及协同效果的衡量指标。

3．强调有效平衡
平衡计分卡所强调的平衡，不是平均主义，不是为平衡而平衡，而是一种有效平衡。

这种有效平衡是指在战略的指导下，组织通过平衡计分卡各层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合理设计和组合财务与非财务、长期与短期、外部群体与内部群体、客观与主观判断、前置与滞后等不同类型的目标和指标，以实现组织内外部各方力量和利益的有效平衡。

（1）财务指标与非财务指标的平衡。

为了弥补传统业绩衡量模式单纯依赖财务绩效指标的局限性，平衡计分卡引入了客户、内部业务流程、人力资源、信息管理、组织发展等方面的非财务指标，对组织绩效进行综合评价，这是平衡计分卡的基本特征。

（2）长期目标与短期目标的平衡。

组织的主要目标是创造持续增长的股东价值，它意味着一种长期承诺，但是组织必须同时创造出较高的短期业绩。

当市场竞争加剧而组织可利用的资源相对短缺时，管理上的短视行为和“寅吃卯粮”的现象时有发生，也就是说，短期结果总是以牺牲长期投资为代价实现的。

在平衡计分卡中，内部业务流程层面的每一类内部流程为组织带来益处的时间段都不同，管理者可以通过内部流程的组合，形成不同的战略主题，以确保组织的长短期利益能够得以兼顾，从而实现可持续发展。

（3）外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡。

首先，作为社会系统的构成单元，组织的经营管理决策和行为总是受到政府、供应商、辅助厂商、消费者、同业竞争者、行业协会等利益相关者的影响，它所生产和提供的产品或服务只有为目标客户认可，才能在市场上占有一席之地。

其次，股东和董事会成员能够从根本上影响组织的发展方向。

此外，组织内部也是一个由不同群体构成的社会子系统，生产、研发、营销、人力资源等不同单元之间的互动，员工之间的人际沟通和工作协调，以及员工个人的职业发展、公平感受和组织承诺等都会影响组织发展。

平衡计分
卡认识到了在实施战略的过程中有效平衡这些群体的利益的重要性。

（4）客观指标与主观判断指标的平衡。

由于传统的业绩衡量模式偏重于从财务数据上考察员工个人的工作成效和组织的整体经营成果，因此目标管理、关键绩效指标等以往的绩效管理工具在指标设计和权重分配上都强调可量化性，倾向于选择定量指标并给这些指标赋以较高权重，这样难免忽略一些十分重要的定性指标。

而平衡计分卡所倡导的绩效评价指标体系，不仅包括能够即时获取客观数据的财务类指标，还纳入了客户、流程以及无形资产方面的指标。

这些指标，尤其是关于无形资产的衡量指标，管理者常常难以根据单一数据对其作出准确判断，而要更多地依赖于亲身体验、主观感受和经验判断。

（5）前置指标与滞后指标的平衡。

为了加强对于绩效的预测、监测、评价和控制，平衡计分卡对财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个层面进行了区分，其中财务和客户层面描述了组织预期达成的绩效结果，而内部业务流程和学习与成长层面则描述了组织如何达成战略的驱动因素。

根据这一逻辑，平衡计分卡将前两个层面的指标界定为滞后指标，而将后两个层面的指标界定为前置指标。

在此基础上，平衡计分卡依据动
态管理的原则，将每一个层面的指标按照因果关系进一步划分为前置指标和滞后指标。

一般来说，对工作过程或阶段性成果进行衡量的指标为前置指标，对工作的最终结果进行衡量的指标为滞后指标。