个人平衡计分卡PBSC制作方法概述PPT(共 55张)
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《平衡计分卡》课件
Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效，例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量，例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关，它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准，并追踪战略目标的 实现情况，从而指导企业的决策和行动，使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度，确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性，能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性，互相 支持，形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性，能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。
平衡计分卡的PPT
第17页，共31页。
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
战略流程
战略工作 组群
能力描述
运营卓越
使问题最 小化
提供快速反 应
质量管理
呼叫中心 代表
▪六西格玛
▪问题管理系统
▪…………
▪客户交易中心 ▪问题管理系统
▪…………
客户管理
交叉销售产品 线
转向合适的渠 道
财务规划 师
1、BSC将通向总目标的绩效指标 划分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个 因果关系的链条，它们相互支持、 依赖，具有逻辑关系。
相
是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定
同
目标，掌控行动。
点
第9页，共31页。
部
运
改 善 新 品 开 发 流 加强质量控制 进 行 设 备 改 造 ， 提 高 售 后 服 务 的 加 强 供 应 商 与 采
营
程
缩短生产周期 质量
购管理
类
提高人才梯队
能力素质水平
学
习
发 展 类
加强员工培训与教 育
关注员工满意度 改善薪酬福利
建立良好的沟通
第13页，共31页。
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
无形资产
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）
第14页，共31页。
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
示例：人力资本准备模型
2 确定能力 图解
战
1
略
确定战略
平衡计分卡基础知识及建立方法 PPT
一、平衡计分卡基础知识
1、平衡计分卡（BSC）的概念 平衡计分卡是将企业经营目标与员工日常操作有机 结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限 性，以KPI体系指标为核心、通过跟踪辅导、绩效考 核、绩效评价应用四个维度进行的全方位绩效管理 循环。
3
一、平衡计分卡基础知识
2、平衡计分卡（BSC）的展示
示例----甲醇厂给车间下达的年度杂醇油采出量不超过0.54万吨， 那么车间可以把这项指标细分给每个班且按照月度考核，甚至是 日考核。杂醇油采出量小于0.4m3/h 。
二、平衡计分卡的建立
目标分解示例：
装置“安稳 满优高效”运行
有效运行天数341天 操作平稳率大于93%
车间 班组
每减少1天，考核组织绩效0.5分 年度考核
平稳率低于93%，考核2分；每 降低一个百分点考核0.2分
了，但你不信。”等等。
示例：目标——“日产千吨醇”，这个目标有些脱离实际，
没有充分考虑装置设计产能，原材料供给等客观因素。
• 既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。可以制订出跳起来 “摘桃”的年度经营目标，但不能制订出跳起来“摘星星”的年 度经营目标。
• SMART原则四R（Relevant）——相关性 • 目标的相关性是指实现此目标与其日常工作的关联情况。
引言： 1、没有使用这个平台之前，我们也在做绩效管理。 2、FPI并不是一劳永逸，包治百病的良方。
考核指标、考核方式是否制定的合理。
1
平衡计分卡（BSC）的提出背景
FPI平台利用平衡计分卡（BSC）作为绩效管理的实施工 具。所以我们首先了解下平衡计分卡的相关知识。
1992年哈佛大学教授卡普兰和诺顿提出了财务指标与非财 务指标相结合的评价指标体系，称之为平衡计分卡。 在《财富》杂志公布的世界前100位公司中有70%的公司采 用平衡积分卡系统，其结果广泛应用于员工奖金分配及员 工岗位提升。 哈佛商业评论更是把平衡积分卡称为70年来最具影响力的 战略管理工具！
个人平衡计分卡.ppt
2020/3/29
8
2005年盖洛普管理通信在美国调查显示
由于经理和员工的投入感缺 乏造成的全年经济损失大约 为3000亿美元；
投入型员工（27%）是指在 工作时富有激情，对公司有 很深的情感。他们促进组织 创新，使组织向前发展；
非投入型员工（59%）实际 上已经“不在其位”。他们 在工作时梦游，只为工作付 出时间—而不是精力和激情；
2020/3/Байду номын сангаас9
6
目录
保持与个人抱负和个人行为的一致—个人诚信 个人抱负与个人道德行为的平衡 作为个人平衡计分卡各概念的联系纽带的自我认知 个人抱负与公共抱负一致 工作压力每年让欧盟损失260亿美元 荷兰IT业员工跳槽原因 工作动力：员工VS管理者 卡普兰和诺顿的平衡计分卡效果不佳的十大原因 个人平衡计分卡和组织平衡计分卡 个人平衡计分卡和组织平衡计分卡的匹配 组织平衡计分卡的组成要素 组织平衡计分卡的公式定义及各因素之间的关系 杰特商务航空公司的公共抱负 关于抱负的谈话 确定组织内部正确的个人行为
故意怠工型员工（14%）不 仅仅是对工作不满意。每天， 这些员工会破坏投入工作的 同事们的工作成果。
60
50
40
30
20
10
0 投入型员工(27%)
非投入型员工(59%) 故意怠工型员工(14%)
2020/3/29
百分比
9
2005年盖洛普管理通信在美国调查显示： 同意“我的上司看重我的长处和正面品质”
个人平衡计分卡 ——(Personal Blanced Scorecard)
2020/3/29
1
了解本文，您能够：
为企业带来高绩效；为直线经理提供员工管 理有效方法；为员工职业生涯规划提供一种 有效方法并带来其内心的平和；为HR有效 人才管理提供保障，实现人力资本最大效益。
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
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4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
平衡计分卡说明教程66页PPT
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
平衡计分卡说明教程
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
个人战略地图与平衡记分卡讲解全版.ppt
四、假设流程已经终结或者客户对象是公司，这种情况下有可能客户价值会与价值 奉献相一致。
五、个人所在组织战略图中客户层面的目标，个人承担主要作用的，要作为个人客 户目标的输入
按照上述思路，客户对象有组织 ：公司〔如果是公司那么是价值奉献〕、部门、上级组 织、下属企业；个人或群体：同事、下属0、.0 员工群体；外部客户：用户、利益3相4 关者 等
李建红：
1.完善并实施培训体系 2.为企业根底管理能力提升提供支持 3.完善职业开展相关制度
孙霞： 1.协调培训资源，完善培训组织实施 2.保障内部顺利运转并探索根底管理模 式
王惠平： 1.获取政府认证授权 2.拓展专业培训的外部市场 3.实施效劳培训和认证
卢敏： 1.探索职业开展规划模式并实施员工辅 导 2.实施培训效劳为员工能力提升提供支 持
V4
价值奉献
奉献1
V5 奉献2
客
C1
户
……
价值 创造 过程
主题一……
… I1 …
学
习
知识素质
与
成
L1 ……
C2
……
C3
……
主题二……
… I2 …
实现能力提升
特质素质
…… L2
0.0
主题三……
I3 ……
经历素质
L3 ……
21
个人平衡计分卡四个层面的支撑关系
提
能
直接
出
力
产生
下
提
价值
一 步 能
升
做好工作，更好地获得内
0.0
28
V1 职业开
价 值
价值共享
展
V3 其他
V2 薪酬鼓励
个人战略图—价值层面
五、个人所在组织战略图中客户层面的目标，个人承担主要作用的，要作为个人客 户目标的输入
按照上述思路，客户对象有组织 ：公司〔如果是公司那么是价值奉献〕、部门、上级组 织、下属企业；个人或群体：同事、下属0、.0 员工群体；外部客户：用户、利益3相4 关者 等
李建红：
1.完善并实施培训体系 2.为企业根底管理能力提升提供支持 3.完善职业开展相关制度
孙霞： 1.协调培训资源，完善培训组织实施 2.保障内部顺利运转并探索根底管理模 式
王惠平： 1.获取政府认证授权 2.拓展专业培训的外部市场 3.实施效劳培训和认证
卢敏： 1.探索职业开展规划模式并实施员工辅 导 2.实施培训效劳为员工能力提升提供支 持
V4
价值奉献
奉献1
V5 奉献2
客
C1
户
……
价值 创造 过程
主题一……
… I1 …
学
习
知识素质
与
成
L1 ……
C2
……
C3
……
主题二……
… I2 …
实现能力提升
特质素质
…… L2
0.0
主题三……
I3 ……
经历素质
L3 ……
21
个人平衡计分卡四个层面的支撑关系
提
能
直接
出
力
产生
下
提
价值
一 步 能
升
做好工作，更好地获得内
0.0
28
V1 职业开
价 值
价值共享
展
V3 其他
V2 薪酬鼓励
个人战略图—价值层面
平衡计分卡PPT课件
也激发了员工的创新和协作精神。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
《平衡记分卡教程》课件
THANKS
感谢观看
客户维度
总结词
客户满意度是衡量企业产品和服务质量的重要标准，客户维度关注的是如何满足 客户需求并提高客户满意度。
详细描述
客户维度是平衡记分卡的另一个关键要素，它强调企业需要关注客户的需求和期 望。客户维度通常包括客户满意度、客户忠诚度、客户获得率等指标，这些指标 反映了企业在市场上的竞争地位和盈利能力。
内部业务流程维度
总结词
内部业务流程是企业实现其战略目标的基础，优化内部业务流程可以提高企业的运营效率和竞争力。
详细描述
内部业务流程维度关注的是企业内部的运营管理过程，包括生产、采购、销售、研发等环节。这个维 度旨在优化内部流程，提高运营效率，以满足客户需求并实现财务目标。内部业务流程维度的指标包 括生产周期、质量保证、成本控制等。
财力。
详细描述
从制定战略目标、选择关键指标 到实施、反馈和调整，整个过程
耗时较长，成本较高。
解决方案
制定详细的实施计划，合理分配 资源，分阶段逐步推进，同时加 强项目管理，确保实施过程的顺
利进行。
06
平衡记分卡案例分享
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
某制造企业应用平衡记分卡案例
Байду номын сангаас
03
平衡记分卡的实施步骤
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
明确目标与战略
总结词
明确目标与战略是实施平衡记分卡的基 础，需要确保组织的目标与战略相一致 。
VS
详细描述
在实施平衡记分卡之前，组织需要明确其 长期发展战略和短期目标，确保所有员工 对组织的目标和战略有清晰的认识。这有 助于确保平衡记分卡的设计和实施与组织 的战略方向保持一致。
平衡记分卡BSC绩效考核法PPT资料课件
人力资源 部
平衡记分卡（BSC）考核法（续5）
• BSC实施步骤 将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务。
明
晰
企
业
战
略
二〇年作品二〇二〇年作品
和 要
注
重
的
关
键
绩
效
明 确 各 个 角 度 的 目 标
设
定 各
二〇年作品二〇二〇年作品
个
目
标
的
绩
效
考
核
指
标
明
确
达
到
目
二〇年作品二〇二〇年作品
标
成品率、次品率、返工率
售后服务
对产品故障的反应速度、服务成本
雇员
雇员满意度、雇员忠诚度
相关制度
员工培训、晋升、轮岗
平衡记分卡（BSC）考核法（续3）
• BSC考核表
考核面
关键指标名称
权重 （分）
指标定义或者计算公式
财务类
二〇年作品二〇二〇年作品
利润额目标达成率
成本费用利润率/降 低率 销售目标达成率/营 业收入目标达成率
产品生产周期
顾客回头率
流失顾客人数
挽留顾客成本
新顾客人数
新顾客比率
吸引顾客成本
占销售总额的百分比
占该类总产品百分比
平衡记分卡（BSC）考核法（续10）
• BSC实施步骤 建立相应的评价体系。
二〇年作品二〇二〇年作品
3
第二层指标
创新过程
二〇年作品二〇二〇年作品
内部运作 流程指标
运作过程
二〇年作品二〇二〇年作品
高级管理、技术人才流失率
员工满意度
平衡记分卡（BSC）考核法（续5）
• BSC实施步骤 将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务。
明
晰
企
业
战
略
二〇年作品二〇二〇年作品
和 要
注
重
的
关
键
绩
效
明 确 各 个 角 度 的 目 标
设
定 各
二〇年作品二〇二〇年作品
个
目
标
的
绩
效
考
核
指
标
明
确
达
到
目
二〇年作品二〇二〇年作品
标
成品率、次品率、返工率
售后服务
对产品故障的反应速度、服务成本
雇员
雇员满意度、雇员忠诚度
相关制度
员工培训、晋升、轮岗
平衡记分卡（BSC）考核法（续3）
• BSC考核表
考核面
关键指标名称
权重 （分）
指标定义或者计算公式
财务类
二〇年作品二〇二〇年作品
利润额目标达成率
成本费用利润率/降 低率 销售目标达成率/营 业收入目标达成率
产品生产周期
顾客回头率
流失顾客人数
挽留顾客成本
新顾客人数
新顾客比率
吸引顾客成本
占销售总额的百分比
占该类总产品百分比
平衡记分卡（BSC）考核法（续10）
• BSC实施步骤 建立相应的评价体系。
二〇年作品二〇二〇年作品
3
第二层指标
创新过程
二〇年作品二〇二〇年作品
内部运作 流程指标
运作过程
二〇年作品二〇二〇年作品
高级管理、技术人才流失率
员工满意度
个人平衡计分卡PBSC的制作方法(PPT 57页)
指标值
3个 4个
1个系列
95% 100% 65万元/每 人 81.38% 61 186 18 4 80% 95% 80% 100%
2 什么是PBSC
所属公 司
公司
序号
考核指标
重点质量问题改进
1
计划完成率
2
A、B类质量风险改 进完成率
3 市场反馈改进率
4
质量成本
成品一次抽检合格
5
率
6
合格品产出率
7 原材料采购合格率
思考： 农民的灌溉和企业的战略实施是不是有异曲同工之处？ 老板想要把战略思想灌溉给everyone，他需要一个什么工具呢？
绩效！
1 为什么要编制PBSC
案例和讨论
押送犯人
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
1 为什么要编制PBSC
案例和讨论
新办法
每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯 人在船上的生活标准做了硬性的规定。
我的的目标是什么？ 领导的工作思路是什么？ 下阶段工作重心和努力方向是什么？ 我的贡献得到了客观公正的评价么？
让经理和员工的工 作和思想，完美对
接！
1 为什么要编制PBSC
3、部门运营和员工绩效相结合的需要
P 计划
部门主管与员工一起 设定目标
主管指导员工制定绩 效改进计划，帮助员 工改进绩效
指标设定
绩效主管
在计划时间内完成全集团PBSC 编制
展
建立专业化销售、市场团队，特别 氧合器队伍建设
加强企业文化建设
2 什么是PBSC
维度
战略绩效领域
财务
提高盈利能力 提高资金效率
【优】个人平衡计分卡基础篇最全PPT资料
1.4 明晰愿景和战略 1.5 理解新的管理方法 1.6 确定项目经理
1、工作项目数量的多少； 月/季度考核与浮动工资挂钩，年度累计用于调薪； 务之间以及各专业系统之间的协作；
战略中心型组织
5. 使战略成为持续性流程
平衡的理念是我们兼3顾.1战确略执定行总的部核角心色要素 聚月集/季在度一考起核，与分3浮.享2动公对工战司资略挂与的钩战看，略法年业度务累单计用位于协调同薪； 3、财务3、.3人战力略、业技术务等单核位心与资支源持配置部；门协同
2、项3目.4业战务略量业的务大小单;位与外部合作伙伴协同 三1、3一.年5测度与算目表董标：事、三会业年务协暨计同一划年与四营季销度计的划目；标
最佳实践
5.1 建立BSC报告体系 5.2 组织战略回顾会议 5.3 整合战略和计划/预算 5.4 与战略 链接的HR和 IT 计划 5.5 与战略链接的管理流程
核心竞争力
1992 1993
1996
2000 2002 2004 2005 2006 2007
平衡计分卡推动着组织之间建立起战略的网式关系
3
平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程
战略
财务
“为使股东满意，我们应该达到 什么样的财务目标?”
目标 收益 成长 股东价值
财务角度
衡量指标
目标值
成果
4. 使战略成为每个人的工作
5.6 与战略链接的知识共享
4.1 建立战略意识
5.7 建立战略管理办公室
4.2 与个人目标链接
4.3 与个人激励链接
4.4 与能力发展链接
9
主要内容
一、平衡计分卡基本理论 二、集团组织战略绩效管理体系
10
战略绩效的基本理念
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为什么要编制PBSC 1
什么是PBSC
2
3 如何编制PBSC 4 制作PBSC的几个误区
01 为什么要编制PBSC Why to make PBSC
1 为什么要编制PBSC
讨论主题：灌溉
一个农民，要灌溉一小片蔬菜园地，怎么做？
1 为什么要编制PBSC
讨论主题：灌溉
那如果这个农民要灌溉一大片的庄稼，他应该怎么做呢？
予船主报酬是以上船人数来计算的。 于是，他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬
，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。 现状改变：问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活
，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。 自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百
人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。英国政府从此心里很舒爽！
the end ！
案例和讨 2 什么是PBSC 论
案例小结：
1、绩效是一种导向作用很明显的管理方式。
2、企业的绩效导向决定了员工的行为方式
2 什么是PBSC
平衡计分卡（BSC）的简介
平衡计分卡是一种 绩效管理工具
1992年由卡普兰和诺顿 提出
C 检查
1 为什么要编制PBSC
4、做绩效考核了，为什么感觉没有成就感 和方向感？
原因：
1、考核不是以战略和目标为导向，而是以完成工作为目的 2、考核项目多为非量化内容，缺乏理性评价
1 为什么要编制PBSC
本章小结：
个人平衡计分卡能让：
企业的战略实现更可靠； 工作方向更准确； 个人绩效与部门日常运营衔 接更紧密； 工作重点更明确； 考核更量化、更有针对性； 绩效改进更有效；
3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最 严重的一艘船上 424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。结果就是英国政府 费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
案例和讨 2 什么是PBSC 论
办法来了：
每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同 时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来， 有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴 利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。结果就是政府支 出了监督费用，却照常死人。
思考： 农民的灌溉和企业的战略实施是不是有异曲同工之处？ 老板想要把战略思想灌溉给everyone，他需要一个什么工具呢？
绩效！即平衡计分卡！
1 为什么要编制PBSC
1、企业的战略需求
设计BSC的目的是要建立“实现企业战略”的绩效管 理系统。
BSC是上下纵向宣贯企业战略思想的沟通语言。
战略落地的工具 战略沟通的语言
02
什么是PBSC
What is PBSC
案例和讨 2 什么是PBSC 论
押送犯人
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
一些私人船主承包了从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行 的办法是以上船的犯人数支付船主费用。
问题来了：当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上 设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地 多 装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱 ，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低 费用，甚至故意断水断食。
个人平衡计分卡（PBSC）制作方法
攥住个人绩效管理，高效工作
医用制品集团 人力资源部 毛华超
课程收益
理解平衡计分卡在 战略实施中的导向
性作用
个人平衡分卡和 企业平衡计分卡
的紧密关系
掌握个人平衡 分卡的制作流 程，精准绩效 管理，高效工
作
课程目标
准确 依据课程内容，做出
的个人平衡计分卡
个人平衡计分卡制作方法 /how to make PBSC
论文《平衡计分卡—— 驱动绩效指标》
1997年500强超过60％ 的企业在使用
2001年风靡全球 并引进中国
《哈佛商业评论》赞誉 为过去75年来最有影响
力的管理工具
2 什么是PBSC
基本理论
平衡计分卡打破了传统的只注重“财务指标”成功论的业绩管理方法
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落 后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）
又有新办法了：
政府又采取了新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生 命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重 要，但是，情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
• 英国政府很苦恼，这可怎么办？
案例和讨 2 什么是PBSC 论
最佳方案出世： 一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给
2 什么是PBSC
主要内容
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略， 它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目 标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水 平等。
BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务 回报的要求，管理者需关注对客户满意度和 实现组织财务目标影响最大的那些内部过 程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善， 而是以确认客户和股东的要求为起 点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营 过程。
1 为什么要编制PBSC
2、部门管理的需求
经理：
我的目标是什么？ 员工怎样配合我的工作思路？ 下属现阶段的工作重点是什么？ 怎样衡量员工的工作业绩？
员工：
我的的目标是什么？ 领导的工作思路是什么？ 下阶段工作重心和努力方向是什么？ 我的贡献得到了客观公正的评价么？
让经理和员工 的工作和思想，
完美对接 ！
1 为什么要编制PBSC
3、部门运营和员工绩效相结合的需要
P 计划
部门主管与员工一 起设定目标
主管指导员工制定 绩效改进计划，帮 助员工改进绩效
指标设定
A
改进
绩效改进
持续改进 员工绩效
定期检讨
D
个人执行
执行
ห้องสมุดไป่ตู้
将部门日常运 营融入员工日 常行为
员工按照PBSC表格进行季 度绩效回顾，季度回顾作 为年度绩效的重要参考