绩效管理基本知识(精)

第一章绩效管理概论

第一节绩效、绩效评估、绩效管理

一、绩效理念的演变

绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.

绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人

(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.

部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。

个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有

任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。绩效行为的范畴包括:人际关系的公民绩效、组织公民绩效、工作任务责任感.第三阶段, 个人绩效包括任务、关系及适应性绩效三部分。由于变化和动态性成为现代组织的主要特征之一适应性绩效指适应性行为, 既当工作要求与条件发生变化时，个体在一个任务上的学习能够有效的迁移到另一个任务上的行为，包括八个维度:创造性适应绩效、不确定适应绩效、适应性学习绩效、人际适应绩效、文化适应绩效、物理环境适应绩效、工作压力适应绩效、紧急事件适应绩效.

三层次绩效有着紧密的关系:企业绩效是理由和目的，决定其他二者,部门绩效是连接点，个人绩效是落脚点。

二、绩效评估的概念及发展史

绩效评估指用特定的指标体系, 对照评估标准, 按照程序，对企业一定经营时期的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正、准确的综合评判。

三条研究脉络:企业绩效评估内容（管理能力、目标管理、战略及综合评价、平衡计分卡，企业经营目标（产出最大化、投资回报最大化、价值最大化、股东财富最大化、利益相关者 , 数理分析方法的评价研究

三、绩效管理及其意义

（一绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进，从而达到组织总体目标的综合过程。包括两大步骤:完善绩效管理的基础；绩效管理实施,即绩效计划,绩效实施与辅导,绩效评估、绩效反馈和改进。朱飞认为绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程.

分三层,企业、部门、个人

(二绩效管理的意义 :1,是实现组织战略目标，培养核心竞争力的重要手段. 2,从公司治理的角度，绩效管理有助于对企业经营者的监督和约束; 3、有助于为激

励企业经营者提供可靠依据; 4、从企业管理的角度，绩效管理可以通过提高员工

的绩效水平来提高组织或者团队的绩效 5、绩效管理提供了一个规范而简介的沟通平台

第二节绩效管理方法的发展

一、工作分析为基础的绩效考核：以岗位为基础, 根据岗位工作职责对员工进行评价。分两个时期:劳动结果为指标（泰勒,科学管理理论 ;以劳动结果、素质和行为为指标(行为科学学派

二、以目标管理为基础的绩效管理 (德鲁克基本流程：目标制定、目标分解、目标实施和控制、目标评定和考核、信息反馈和处理.绩效考核承上启下,非常关键，帮助员工将个人目标统一到组织目标、帮助主管与员工建立良好职业工作关系; 帮助组织及时分辨员工优劣关键绩效指标 KPI :来源于对企业运营成功的促成

因素的认识，指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为, 建立在工作分析上, 是把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是绩效管理的基础

三、以平衡计分卡为基础的战略性绩效管理：管理流程方面沿用目标管理四个流程,在评价指标方面有突破发展：克罗斯和林奇, 1990, 提出总体战略与财务信息结合, 业绩金字塔, 1991年，经济增加值（EV A 指标； 1992,罗伯特卡普兰和大

卫诺顿创建了平衡计分卡，财务、客户、内部流程、学习与成长；霍尔:质量尺度、作业时间尺度、资源使用尺度、人力资源尺度.

平衡计分卡特点 :将绩效评价纳入战略管理之中；财务指标与非财务指标结合;注重反映利益相关者的要求；将结果评价与实时动态过程评价结合；注重对知识和智力资本等无形资产的评价;注重企业整体业务流程的评价

四、和谐绩效管理:长短目标平衡；企业发展与管理者、员工发展的和谐、管理者与员工的和谐、管理者及员工物质和精神需求的满足和和谐

第四节绩效管理体系

绩效管理体系主要包括绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效沟通和反馈等过程。绩效指标体系的建立是绩效计划的重要内容，本书三四五章。绩效管理的开展经过两大步骤、三个层面、四个主体。

一、开展步骤：绩效管理体系基础的完善；绩效管理实施（绩效计划、实施与辅导、考核、沟通反馈和改进事实环节是相互交叉互相联系的

（一完善绩效管理体系的基础:对组织的使命和战略目标有清晰的了解（层层分解；对涉及的部门和职位有清楚的分析(通过职能职位分析完成 ;做好绩效文化的营造；建立绩效薪酬制度；要做好绩效管理的相关培训

（二绩效计划：1确定企业团体个人目标 2、 SMART 原则即准确、可测量可评价、可实现、目标相关性、时间期限;三层目标保持一致；管理对象与利益相关者共同参与;确定 5-7个主要目标；目标有标准. 3、建立各个层次的绩效指标体系:自上而下；绩效指标的设计中在协商;应遵循 SMART 原则

(三绩效实施与辅导 1、绩效实施是按照绩效计划对企业部门员工工作绩效进行原始数据收集, 并分别进行监控辅导与改进的过程。企业与部门绩效评价数据来自实时统计资料与利益相关者的主观评价；员工数据包括记录法、抽查法、评价法等。手机范围包括工作业绩、能力、态度。 2、绩效辅导是指记录绩效表现并分析产生偏差的原因,提供有针对性的辅导和帮助。主要形式包括辅导、咨询、自我控制

辅导:是改善考核主体知识、胜任特征(行为和技能的过程。主要目的：使考核主体了解

自己工作进展情况；知道他完成特定工作任务；使工作过程变成一个学习过程（而非教育过程。具体过程:确定被考核主体胜任工作所需要具备的知识、技能,提供可持续的机会，掌握可迁移的技能; 确保被考核主体理解和接受学习的需要; 与被考核主体讨论应该学习的内容和最好的学习方法；让被考核主体知道如何管理自己的学习, 并确定在哪个环节上需要帮助; 鼓励被考核主体完成自我学习