绩效管理基本知识(精)
全过程预算绩效管理基本知识问答(精)
全过程预算绩效管理基本知识问答（一1.什么是预算?“预算”,或称“财政预算",是政府按照一定的公共政策、原则、程序编制，并经立法机构通过的财政资金收支计划,一般由预算收入和预算支出组成，具有计划性、公共性、政策性和法定性的特征。
“预算是庶政之母”，作为现代财政管理的产物，预算所具备的财政资金分配功能、公共资源配臵功能、行政管理功能、社会政策功能,使其不仅成为政府履职的财力保障，也是政府调节经济和社会发展的重要工具。
2.什么是绩效？“绩效”一词最初来源于企业，其英文“Performance”,意为“履行”、“执行”、“表现”、“行为”、“完成”,在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”。
从不同角度，对“绩效”的理解也有所不同，概括来说，“绩效”就是个人、组织、政府等通过努力和投入所形成的产出和结果，以及产出和结果的合理性、有效性，即效益、效率和效果情况。
从本质上讲,效益、效率和效果都是从资源投入与产出关系的角度描述资源配臵所处的特定状态，但对衡量“预算绩效”而言，它们又都是其中的一个方面。
现在普遍认可的是用“4E”描述“预算绩效"：一是“经济性”(Economy，是成本与投入的关系，是指以最低费用取得一定数量和质量的资源,即预算支出是否节约；二是“效率性"(Efficiency，是投入和产出的关系，包括是否以最小的投入取得一定的产出或者以一定的投入取得最大的产出，即是否讲求效率；三是“效益性”(Effectiveness,是产出与目标的关系,是指多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果,即是否达到目标;四是公平性（Equity,即社会公众(尤其是弱势群体能否得到公平待遇和享受公共服务。
四个方面（“4E”原则相互融合，基本诠释了“预算绩效”的内涵。
3.什么是预算绩效管理？所谓预算绩效管理,是以“预算"为对象开展的绩效管理，也就是将绩效管理理念和绩效管理方法贯穿于预算编制、执行、监督的全过程,并实现与预算管理有机融合的一种预算管理模式。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力与素养的员工围绕其任职的职位，为完成与卓著完成所承担的职责总目标，所表现出的不一致阶段的有效成果与在实现过程中的有效行为。
2、指通过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中制造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动与工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容与标准应该是人所共知的，同时在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其明白自己需要在什么方面坚持下去，什么方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业进展战略、企业目标与企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可同意性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的有关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
绩效管理理论知识和基本方法
绩效管理理论知识和基本方法一、目标管理法目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。
这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。
在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。
目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。
目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。
在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。
二、KPI考核法关键绩效指标（KPI）是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一座桥梁，是针对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，体现绩效中对组织目标的增值部分。
关键绩效指标必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。
关键绩效指标的确立有一个很重要的原则，即SMART原则，其具体内容如下图所示。
关键绩效指标确立的原则三、360度考核法360度考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。
这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级同事的反馈；企业内部协作部门和供应部门的反馈；公司内部和外部客户的反馈以及来自本人的反馈。
360度考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，如下图所示。
绩效管理知识点总结(大全)
第一章1对绩效的不同解读:社会学的角度:意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
经济学的角度：绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
管理学的角度:是组织期望的结果。
2任务绩效：员工运用知识和技术提供产品或服务时,或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时,他们的表现为任务绩效.关系绩效:当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事之间良好的工作关系，或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现为关系绩效。
3绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为(态度）、工作能力和工作结果。
4结果观的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。
[工作业绩] 行为观的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。
［工作态度］潜能观的绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型)。
［工作能力]5绩效的多维性:工作能力、工作行为（态度）、工作结果6绩效的多因性：能力、环境、激励、机会7绩效评价：指通过科学的程序、方法和制度,对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量,所反应的是过去的绩效。
绩效管理：指通过以人为中心的绩效管理循环体系,激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。
与绩效评价相比，绩效管理更重视对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。
8绩效管理责任的承担：绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。
组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管.9绩效管理系统模型：三个目的（战略目的：组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略.将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。
；管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。
绩效管理基本知识
摘要：绩效管理是企业人力资源管理的核心,本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改进措施及建议。
关键词:绩效管理；人力资源;考核；激励一、绩效管理的基本原则绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。
绩效管理需要遵循以下几个原则。
首先，需要明确企业战略目标。
企业的战略目标是绩效管理的基础,这样可以保证企业各部门建立共同的意识.其次,需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。
最后,需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性,为企业带来切实的效益。
二、绩效管理在人力资源中的作用在人力资源管理中,绩效管理的作用主要体现在三个方面.1、选拔人才的依据绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系,因此是企业选拔人才的重要依据。
2、激励人才的有效手段对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容,因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。
3、调配人员的依据绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外,还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力,以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。
三、绩效管理存在的问题及改进措施3.1 存在问题当前,企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题.1、绩效管理空于形式很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导,由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。
这并没有实现绩效管理考核的内在含义。
2、过分强调“业绩”这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。
绩效管理知识点
《绩效管理》第一章绩效管理综述1.绩效的含义（P9）绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，即绩效包括了工作行为、工作方式以及工作行为的结果。
绩效分为员工绩效和组织绩效。
两者既相互区别又相互联系。
区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
2.绩效的性质（P12）多因性、多维性、动态性3.绩效管理的含义（P13）所谓绩效管理，就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效管理的意义：1）是企业战略落实的载体；2）是构建并强化企业文化的工具；3）是提升管理水平的有效手段；4）能促进员工进步，使其能力得到提升。
4.绩效管理与绩效考核的区别（P14）绩效管理是一种过程，在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定以下内容：希望员工完成的工作目标；员工的工作表现对实现公司目标的影响；衡量工作绩效的标准；员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。
绩效管理的流程：计划、实施、考核、反馈。
绩效管理与绩效考核的区别：1）绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是这个系统中的一个组成部分、一个环节；2）绩效管理是一而个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；4）绩效管理有着完善的计划以及监督和控制的手段与方法，绩效考核只是考核的一种手段；5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6）绩效管理注重事先的沟通与承诺，而绩效考核则只注重事后的评估；7）绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核则侧重于判断的评估；8）绩效管理可以帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者和员工站到一起；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，使他们距离越来越远，导致紧张的气氛和关系。
人力资源管理《绩效管理》知识点总结
人力资源管理《绩效管理》知识点总结知识点框架知识点：概述一、绩效管理概述课堂思考：什么是绩效？你如何理解绩效？概念1:什么是绩效？具有一定素质的员工在职位职责的要求卜，实现的工件结果和在此过程中表现峭行为..【案例】：销售总监通过自己的努力，实现销售收入提升两倍、队伍土气大增；本人严格执行公司各项规章制度，无任何违规行为。
绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。
概念2：什么是绩效考核？绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。
概念3：什么是绩效管理？管理者与员工通过持续开放沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程；促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
目的：实现组织与个人绩效的紧密融合。
绩效考核绩效管理联系1.绩效管理组成部分2.对绩效管癌看力支支L全过程影响考核实施2.看疑妥施，可推动绩效考核开展区别1.一个环节2.侧重绩效识别、判断和评估1.完整的管理过程2.侧重信息沟通和绩效提高（一）绩效管理的作用1.在组织管理中的作用（1）有助于组织内部沟通绩效管理是帮助辅导的过程，不是被迫考核的过程。
（2）有助于管理者成本的节约明晰目标与标准，减少管理者的重复管理，降低成本。
(3)有助于促进员工的自我发展为员工明确目标与标准，并了解达到标准可以获得的报酬。
(4)有助于建立和谐的组织文化不断沟通，减少上下级之间的摩擦。
(5)是实现组织堂略的重要至段员工完成绩效计划目标，才能实现组织的战略目标。
2.在人力资源管理中的作用(1)为其他人力资源管理环节实施鲤睡为薪酬发放提供依据【案例】：绩效薪金制为人员配置和甄选提供依据【案例】能者上、平着让、庸者下组织更有效地实行员工开发【案例】有针对性辅导和管理员工(2)用来评估人员招晚、员工培训等计划执行效果【案例】员工绩效水平高，往往与招聘、培训有一定的关系；绩效水平低，往往也与选人、培训水平有关系。
绩效管理基础知识
绩效管理(重定向自Managing For Performance)该条目对应的页面分类是绩效管理。
绩效管理（Performance Management）绩效管理简介绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图：绩效管理的PDCA循环[编辑]绩效管理的侧重点绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：∙计划式而非判断式o着重于过程而非评价o寻求对问题的解决而非寻找错处o体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序o是推动性的而非威胁性∙绩效管理根本目的在于绩效的改进o改进与提高绩效水平o绩效改进的目标列入下期绩效计划中o绩效改进需管理者与员工双方的共同努力o绩效改进的关键是提高员工的能力与素质o绩效管理循环的过程是绩效改进的过程o绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程[编辑]绩效管理过程[编辑]（一）绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
绩效管理基本知识
绩效管理基本知识绩效管理是现代企业管理中非常重要的一环，它通过制定科学的目标和考核体系，来确保员工的工作质量和工作效率，为企业提供参考依据。
绩效管理实际上涵盖了员工招聘、培训、激励和离职等各个方面，且涉及到的内容非常复杂。
以下是有关绩效管理的基本知识，有助于企业对此进行科学的规划和实施。
一、什么是绩效管理？绩效管理是一种管理方式，它是通过对组织中的个人和部门进行绩效评定，运用评定结果对员工进行激励和管理，以达到激发员工工作动力，提高工作效率，优化组织效益和逐步实现企业战略规划的目标。
绩效管理的目的是使员工的能力和个人价值得到充分发挥，并使企业实现正向成长和发展。
二、绩效管理的基本模式绩效管理有多种模式，但主要包括基于目标管理和基于能力管理的两种模式。
1、基于目标管理模式：当企业的核心业务、目标和战略明确时，可以制定出明确的目标和考核标准，向员工传达出来，员工在明确自己的任务后，会产生明确的动力和方向，有助于他们全力以赴地完成任务。
2、基于能力管理模式：通过对员工的能力水平进行评估和培训，根据员工的角色分配正确的工作任务，以达到合理匹配员工能力和企业需求的目的。
三、绩效管理的流程绩效管理的完整流程通常包括目标设定、绩效评估、绩效分析、奖惩与反馈、绩效调整。
1、目标设定：制定合理的目标与考核指标，建立职能、工作任务和绩效标准等。
2、绩效评估：通过各种方法(如360度评估、部门评估、自评等)，评估员工的绩效质量。
3、绩效分析：对评估结果进行统计和分析，发现业务问题、个人问题，提出解决方案或引导个人提高。
4、奖惩与反馈：根据评估结果，在奖励出色工作时给出恰当的回报，对亟待改进的方面进行合理的反馈与纠正。
向员工进行及时、明确的反馈，以便于他们了解自己的工作结果。
5、绩效调整：对绩效管理制度进行验收和调整，修改合理的绩效考核标准和业务需求标准。
四、绩效管理中的注意事项1、制定合理的目标和指标：目标和指标的制定需要综合考虑企业的实际情况和员工的能力状况，制定出具有挑战性和实际可行性的目标和指标。
全过程预算绩效管理基本知识问答(精)
全过程预算绩效管理基本知识问答(一1.什么是预算?“预算”,或称“财政预算”,是政府按照一定的公共政策、原则、程序编制,并经立法机构通过的财政资金收支计划,一般由预算收入和预算支出组成,具有计划性、公共性、政策性和法定性的特征。
“预算是庶政之母”,作为现代财政管理的产物,预算所具备的财政资金分配功能、公共资源配臵功能、行政管理功能、社会政策功能,使其不仅成为政府履职的财力保障,也是政府调节经济和社会发展的重要工具。
2.什么是绩效?“绩效”一词最初来源于企业,其英文“Performance”,意为“履行”、“执行”、“表现”、“行为”、“完成”,在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”。
从不同角度,对“绩效”的理解也有所不同,概括来说,“绩效”就是个人、组织、政府等通过努力和投入所形成的产出和结果,以及产出和结果的合理性、有效性,即效益、效率和效果情况。
从本质上讲,效益、效率和效果都是从资源投入与产出关系的角度描述资源配臵所处的特定状态,但对衡量“预算绩效”而言,它们又都是其中的一个方面。
现在普遍认可的是用“4E”描述“预算绩效”:一是“经济性”(Economy,是成本与投入的关系,是指以最低费用取得一定数量和质量的资源,即预算支出是否节约;二是“效率性”(Efficiency,是投入和产出的关系,包括是否以最小的投入取得一定的产出或者以一定的投入取得最大的产出,即是否讲求效率;三是“效益性”(Effectiveness,是产出与目标的关系,是指多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果,即是否达到目标;四是公平性(Equity,即社会公众(尤其是弱势群体能否得到公平待遇和享受公共服务。
四个方面(“4E”原则相互融合,基本诠释了“预算绩效”的内涵。
3.什么是预算绩效管理?所谓预算绩效管理,是以“预算”为对象开展的绩效管理,也就是将绩效管理理念和绩效管理方法贯穿于预算编制、执行、监督的全过程,并实现与预算管理有机融合的一种预算管理模式。
绩效管理知识要点
绩效管理知识要点第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部门。
二、对绩效管理的认识国内：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。
1、目标设计包括作为结果的目标设计和作为行为的目标设计。
2、过程指导过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导3、考核反馈考核涉及结果和行为两个方面4、激励发展将绩效管理评价的结果应用于实际的环节国外：成功的绩效管理主要由以下四部门组成：1、指导主要内容是给员工清楚的指明:问题是什么，以及应如何去做。
2、激励与较强的工作冬季相关的有两方面因素：目标设定和员工参与3、控制贯穿于绩效考评的整个过程4、奖励是绩效活动过程中的最后一个要素三、绩效管理总流程设计的五个阶段：准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段(一)准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。
1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的管理。
正确回答“谁来考评，考评谁”。
从企业的一般情况来看，绩效管理会涉及以下五类人员：A考评者: 涉及各层级管理人员、人力资源部专职人员；B 被考评者：涉及全体员工；C被考评者的同事：涉及全体员工；D 被考评者的下级：涉及全体员工；E 企业外部人员：客户、供应商等及与企业有关联的外部人员在设计考评方案时，在考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
准备阶段中除了需要明确考评者和被考评者之外，一项重要的任务就是培训被考评者，可分为：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训。
培训的内容一般有：A企业绩效管理制度的内容和要求；B 绩效管理的基本理论和基本方法；C绩效考评指标和标准的设计原理；D绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；E绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；F如何建立有效的绩效管理运营体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。
绩效管理知识点
战略性绩效管理（题型：单选,多选,名词解释，简答，论述,案例)【第一章概论】1、绩效:绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
2、绩效的性质:(１)多因性:指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响;(２)多维性:指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效;(3）动态性:指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。
3、影响绩效的主要因素:(１)技能：员工的工作技巧和能力水平；(２）激励:是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的；（3）环境:分为组织内部和组织外部的环境因素两类,通过影响员工的工作行为和工作态度来影像员工的工作绩效。
(４)、机会:一种偶然性因素。
4、绩效管理:指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
5、绩效管理与绩效评价的关系:6、绩效管理的四个环节:计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效.7、绩效管理系统的评价标准：（1)战略一致性:指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化；(2)明确性:指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导;（3)可接受性:指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度(程序、人际、结果公平);(４）信度:指测量的一致性,即一种评价方法所得结果的前后一致性程度,可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性;（5）效度:测量与评价目的之间的相关性(内容、效标、构念效度)。
8、造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况:一种称为有缺失，如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的内容;另一种称为被污染,如果一种绩效评价系统对与工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容。
绩效管理知识点
绩效管理知识点绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
主要有三种有代表性的观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。
3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施；（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
管理意义（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；（2）绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3）绩效管理可以促进有效的沟通。
开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24）绩效评估和绩效管理的区别绩效评估绩效管理人性观人性恶人性善内容事后评价事后评价+绩效改进参与方式员工不参与管理者和员工的共同参与目的制定薪酬、晋升等人力资源政策开发员工潜能、员工职业规划辅导效果不能真实反映客观情况较能真实反映客观情况侧重点评估过程的执行持续沟通和反馈联系：从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
绩效管理知识点
1。
谈谈你对绩效的理解。
绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。
一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率.对应不同层面的工作活动主体，相应地也就产生了不同层面的绩效.按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效.个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
绩效具有多因性、多维性和动态性.2. 试分析战略性绩效管理的目的。
绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节，通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。
绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标，从而对组织不同层面的绩效进行有效管理，最终实现组织的战略。
3。
绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？绩效评价指在技校周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程。
绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展。
绩效管理是一个完整的管理过程，伴随管理活动的全过程，而绩效评价知识管理过程中的一个环节，只出现在特定的时期;绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，而绩效评价注重的实践考核和评估；绩效管理具有战略性与前瞻性,而绩效评价具有滞后性。
绩效评价是绩效管理的关键一环，并且与绩效管理的其他方面紧密相连，只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中，才能够对绩效进行有效的监控和管理,从而实现绩效管理的目标。
4. 衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？在评价绩效管理系统时，一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性，战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致,个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合.⑵明确性,绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰的告诉员工组织对他们的期望,并使他们充分了解如何实现这些期望和要求。
绩效管理有关基本知识
绩效管理有关基本知识1、什么是绩效管理绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，假如对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标与个人目标的一致性，强调组织与个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理表达着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者与员工的共同参与。
绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者与员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者与员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标与任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）与平衡记分卡表示。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
2、绩效的影响因素影响绩效的要紧因素有员工技能、外部环境、内部条件与激励效应。
员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，通过培训与开发是能够提高的；外部环境是指组织与个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能操纵的；内部条件是指组织与个人开展工作所需的各类资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织与个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
3、绩效管理发挥作用的机制目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标与个人目标的一致性，保证个人绩效与组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的要紧问题。
绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工与组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，假如没有绩效评估系统或者者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。
绩效管理基础知识学习【优质最全版】
对结果的管理
对过程的管理
6
绩效管理简介
1.3 实施绩效管理的意义
1
绩
促进公司的“战略落地”，保障公司战略的
有效实施
效
管
2
管理人员进行日常管理的有效工具
理
3
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩效管理简介
1.3
实施绩效管理的意义 绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行
目
战略
标
分
公司目标
解
部门目标
目标管理
（ Management by Objectives, MBO）
表现性评价
评价内容范围 在横向不断拓展
绩效管理简介
1.5 绩效管理工具演变及发展趋势
1. 从单一的目标导向到过程监控
绩效管理的基本原理原则
5通过绩组效织管绩理效过工考具核去演，强变提及高调发部目展门趋内标势部结成员果的，团队现合在作意强识调、客除户此服务外意，识和工作效率、管理效率。
一般意义上，绩效（performance）指的是工作的效果和效率。 绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的 工作行为及其结果
5
绩效管理简介
1.2 什么是绩效管理
是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织 整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”
4. 确定完成目标的策略；
。 5. 编制工作计划
15
绩效管理流程
2.1 绩效计划
绩效管理的基本原理原则 绩效考核指标设定应遵循“二八管理原理”
在一个企业的价值创造过程中，80%的工作任务是由20%的关键行为完 成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓 住绩效评价的重心。
绩效管理考试知识点
第一章：绩效管理概论第一节：（1）组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。
（2）对绩效界定的三种代表观念：绩效是结果；绩效是行为；高绩效与员工素质的关系。
（3）用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务与事物、职责、关键结果领域、结果、目的、目标、生产量、关键成功因素等。
（4）绩效的定义：绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。
（5）不同学科视角下的绩效：管理学角度，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；经济学角度，绩效与薪酬是组织与员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；社会学角度，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
（6）管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。
第二节：（1）绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
（2）绩效管理过程需要关注一下几个方面的问题：绩效管理必须以组织战略为导向；绩效管理过程须坚持持续的双向沟通；明确绩效管理的核心目的——不断提高员工和组织的绩效；绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任；重视绩效管理与人力资源其它系统的有效对接。
（绩效管理是建立在目标管理和工作分析的基础上的）（3）绩效管理的意义：绩效管理促进质量管理；绩效管理提高员工工作的动机水平；绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设；绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统。
（4）绩效管理通过以下三方面提高员工的工作动机水平：一是通过绩效工资；二是通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机；三是通过目标设定来激励员工。
（5）绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。
（6）绩效管理在人力资源管理系统中的定位：绩效管理以工作分析为重要基础；绩效管理是制订人力资源计划的依据；绩效管理是企业进行人员配备的基础；绩效管理是进行人员培训与开发的依据；绩效管理为报酬方案的制订提供依据；绩效管理为员工职业发展提供依据。
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第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
绩效行为的范畴包括:人际关系的公民绩效、组织公民绩效、工作任务责任感.第三阶段, 个人绩效包括任务、关系及适应性绩效三部分。
由于变化和动态性成为现代组织的主要特征之一适应性绩效指适应性行为, 既当工作要求与条件发生变化时，个体在一个任务上的学习能够有效的迁移到另一个任务上的行为，包括八个维度:创造性适应绩效、不确定适应绩效、适应性学习绩效、人际适应绩效、文化适应绩效、物理环境适应绩效、工作压力适应绩效、紧急事件适应绩效.三层次绩效有着紧密的关系:企业绩效是理由和目的，决定其他二者,部门绩效是连接点，个人绩效是落脚点。
二、绩效评估的概念及发展史绩效评估指用特定的指标体系, 对照评估标准, 按照程序，对企业一定经营时期的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正、准确的综合评判。
三条研究脉络:企业绩效评估内容（管理能力、目标管理、战略及综合评价、平衡计分卡，企业经营目标（产出最大化、投资回报最大化、价值最大化、股东财富最大化、利益相关者 , 数理分析方法的评价研究三、绩效管理及其意义（一绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进，从而达到组织总体目标的综合过程。
包括两大步骤:完善绩效管理的基础；绩效管理实施,即绩效计划,绩效实施与辅导,绩效评估、绩效反馈和改进。
朱飞认为绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功的达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程.分三层,企业、部门、个人(二绩效管理的意义 :1,是实现组织战略目标，培养核心竞争力的重要手段. 2,从公司治理的角度，绩效管理有助于对企业经营者的监督和约束; 3、有助于为激励企业经营者提供可靠依据; 4、从企业管理的角度，绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效 5、绩效管理提供了一个规范而简介的沟通平台第二节绩效管理方法的发展一、工作分析为基础的绩效考核：以岗位为基础, 根据岗位工作职责对员工进行评价。
分两个时期:劳动结果为指标（泰勒,科学管理理论 ;以劳动结果、素质和行为为指标(行为科学学派二、以目标管理为基础的绩效管理 (德鲁克基本流程：目标制定、目标分解、目标实施和控制、目标评定和考核、信息反馈和处理.绩效考核承上启下,非常关键，帮助员工将个人目标统一到组织目标、帮助主管与员工建立良好职业工作关系; 帮助组织及时分辨员工优劣关键绩效指标 KPI :来源于对企业运营成功的促成因素的认识，指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为, 建立在工作分析上, 是把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是绩效管理的基础三、以平衡计分卡为基础的战略性绩效管理：管理流程方面沿用目标管理四个流程,在评价指标方面有突破发展：克罗斯和林奇, 1990, 提出总体战略与财务信息结合, 业绩金字塔, 1991年，经济增加值（EV A 指标； 1992,罗伯特卡普兰和大卫诺顿创建了平衡计分卡，财务、客户、内部流程、学习与成长；霍尔:质量尺度、作业时间尺度、资源使用尺度、人力资源尺度.平衡计分卡特点 :将绩效评价纳入战略管理之中；财务指标与非财务指标结合;注重反映利益相关者的要求；将结果评价与实时动态过程评价结合；注重对知识和智力资本等无形资产的评价;注重企业整体业务流程的评价四、和谐绩效管理:长短目标平衡；企业发展与管理者、员工发展的和谐、管理者与员工的和谐、管理者及员工物质和精神需求的满足和和谐第四节绩效管理体系绩效管理体系主要包括绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效沟通和反馈等过程。
绩效指标体系的建立是绩效计划的重要内容，本书三四五章。
绩效管理的开展经过两大步骤、三个层面、四个主体。
一、开展步骤：绩效管理体系基础的完善；绩效管理实施（绩效计划、实施与辅导、考核、沟通反馈和改进事实环节是相互交叉互相联系的（一完善绩效管理体系的基础:对组织的使命和战略目标有清晰的了解（层层分解；对涉及的部门和职位有清楚的分析(通过职能职位分析完成 ;做好绩效文化的营造；建立绩效薪酬制度；要做好绩效管理的相关培训（二绩效计划：1确定企业团体个人目标 2、 SMART 原则即准确、可测量可评价、可实现、目标相关性、时间期限;三层目标保持一致；管理对象与利益相关者共同参与;确定 5-7个主要目标；目标有标准. 3、建立各个层次的绩效指标体系:自上而下；绩效指标的设计中在协商;应遵循 SMART 原则(三绩效实施与辅导 1、绩效实施是按照绩效计划对企业部门员工工作绩效进行原始数据收集, 并分别进行监控辅导与改进的过程。
企业与部门绩效评价数据来自实时统计资料与利益相关者的主观评价；员工数据包括记录法、抽查法、评价法等。
手机范围包括工作业绩、能力、态度。
2、绩效辅导是指记录绩效表现并分析产生偏差的原因,提供有针对性的辅导和帮助。
主要形式包括辅导、咨询、自我控制辅导:是改善考核主体知识、胜任特征(行为和技能的过程。
主要目的：使考核主体了解自己工作进展情况；知道他完成特定工作任务；使工作过程变成一个学习过程（而非教育过程。
具体过程:确定被考核主体胜任工作所需要具备的知识、技能,提供可持续的机会，掌握可迁移的技能; 确保被考核主体理解和接受学习的需要; 与被考核主体讨论应该学习的内容和最好的学习方法；让被考核主体知道如何管理自己的学习, 并确定在哪个环节上需要帮助; 鼓励被考核主体完成自我学习计划；在被考核主体需要时，提供具体指导；就如何监控和考核被考核主体的进步达成一致咨询:主要目的：被考核主体没能达到预期的绩效标准，上一级管理者借助咨询来帮助他们克服工作过程中遇到的障碍。
咨询应注意：及时;环境安静舒适,有计划；双向沟通,多倾听；应具体, 说事实, 有改进建议；共同制定具体行动计划。
过程:确定和理解存在的问题; 授权并采取行动；提供资源帮助。
自我控制:鼓励被考核主体自我管理。
根据绩效指标体系烦死本身问题并改进; 随时回顾自身绩效,并进行判断；根据结果调整自己的计划和行为(四绩效评估：按照绩效指标体系及各指标的期望值（目标，通过收集被考核主体的工作任务完成情况, 并将上述评定结果反馈给被考核主体的过程. 当达到或超过时应奖励，奖励要为被奖励者重视,被奖励者付出与绩效相一致（五绩效反馈与改进：原因：1、人的方面包括员工的知识技能价值观等胜任力水平的欠缺和结构不合理；员工职业发展愿望与当前从事职位的矛盾. 可以从参照胜任力模型和员工职业发展规划分析员工在胜任力水平和结构方面的差距及其职位因素提出相关对策来解决； 2、事的方面，可以从绩效指标、计划，激励制定、企业文化和胜任力模型合理性等方面寻找原因，提出相关改进措施，并落实到下一个周期的绩效管理过程中。
二、绩效管理体系的三层模式(一企业绩效管理, 1、有狭义和广义之分:狭义上即计划实施评估改进四个环节，广义上指企业在营造促进高绩效的企业文化，建立科学的薪酬, 培训等制度的基础上，开展狭义的绩效管理工作. 2、实施企业层面绩效管理对企业利益相关者的意义:对股东而言,可提高企业经营信息的透明度，判断企业经营水平, 加强对企业经营者的监督和约束; 对供应商和客户而言，可提供企业资本情况，营运能力和诚信度等方面的信息，为双方的交易和合作提供信息基础；对员工代表来说，可了解企业的运作情况,维护自身权益；对管理者来说, 有助于促进企业经营理念和发展战略的转变，加强内部控制和管理, 培养企业的核心竞争力。
企业目标确定和企业绩效指标体系的构建是企业层面绩效管理的基础和核心。
（二部门绩效管理：方法：除平衡计分卡外，还有标杆管理法(把最强竞争对手或同行业最强的关键绩效指标体系作为对照分析,提出改进方案、关键成功因素法(提炼企业关键成功要素,建立企业关键业绩评价体系和绩效管理系统的程序和方法、部门 360度绩效考核法 (有密切关系的横向部门、下属单位匿名评价, 分管领导评, 自我评，像被评价者反馈，帮助他提高能力水平和业绩(三个人绩效管理：是企业为了实现企业和部门绩效目标，通过一定的方法对员工工作表现、行为和结果进行评价和管理的过程。
要始终与企业及部门的目标保持一致。
环节与部门企业绩效管理的一致,包括计划、实施与辅导、评估、反馈和改进。
个人绩效衡量中可以运用到特征导向评估、行为导向评估、结果导向评估三种方法。
具体包括:平衡计分卡、比较法、行为法、目标导向法、工作标准法、直接指数法、成就记录法、手段导向法、强制选择法、因素评价法、图表评估法、评语法、考试评议法、 360度绩效考核法三、绩效管理的四大参与主体：高层管理者、被评估人、评估人、人力资源部(一高层管理者：分为董事会成员和经营班子成员。
(二被考核主体（管理对象：企业层面的管理对象是总经理和副总经理；部门层面主体是部门负责人；个人层面是员工。