平衡计分卡概论.ppt
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平衡计分卡概论(PPT 56页)
完善知识共享信息平台
组织资本 创建以客户为中心的文化 缩短与标杆企业之间的距离
使收入与业绩挂钩
财务 客户
战略地图的构成——逻辑关系
长期股东收益
生产率战略
增长战略
降低经营管理费用
提升资产回报率
增加新业务收益
提升客户收入
全方位有竞争力产品/ 服务
亲密的客户关系 快乐的购买与体验
持续亲密关系
内部
营运 持续降低生产服务
导入平衡计 分卡
提高人力资源管理的效率 建立有效的培训机制
建立有效的人力 资源管理流程
引进有效的培训课 程
建立高素质的培训 团队
不断提升组织协同作业 的能力
打造高效的人力资源 管理团队
部门平衡计分卡的战略图实例
战略目标
战略衡量指标
财务
提高人力资源收益率 控制人力资源成本
人均产出 人均薪酬比率
客户 内部流程
工作职责
个人平衡计分卡的实例
销售代表个人平衡计分卡： 1、负责公司产品在制定区域的销售； 2、负责公司制定客户的维护。
角度 财务 客户 内部 流程
学习 与成 长
目标
衡量指标
目标值 行动方案
实现业绩最大化
销售额
X/Y/Z 季度销售计划
建立良好的客户关系 客户满意度
X/Y/Z 客户维护计划
老客户的挖掘
2.该指标是否可控制？
对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？
3.该指标是否可实施？
是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标
结果产生正面影响？
4.该指标是否可信？
是否有稳定的数据来源来支持指标或数 据构成？
组织资本 创建以客户为中心的文化 缩短与标杆企业之间的距离
使收入与业绩挂钩
财务 客户
战略地图的构成——逻辑关系
长期股东收益
生产率战略
增长战略
降低经营管理费用
提升资产回报率
增加新业务收益
提升客户收入
全方位有竞争力产品/ 服务
亲密的客户关系 快乐的购买与体验
持续亲密关系
内部
营运 持续降低生产服务
导入平衡计 分卡
提高人力资源管理的效率 建立有效的培训机制
建立有效的人力 资源管理流程
引进有效的培训课 程
建立高素质的培训 团队
不断提升组织协同作业 的能力
打造高效的人力资源 管理团队
部门平衡计分卡的战略图实例
战略目标
战略衡量指标
财务
提高人力资源收益率 控制人力资源成本
人均产出 人均薪酬比率
客户 内部流程
工作职责
个人平衡计分卡的实例
销售代表个人平衡计分卡： 1、负责公司产品在制定区域的销售； 2、负责公司制定客户的维护。
角度 财务 客户 内部 流程
学习 与成 长
目标
衡量指标
目标值 行动方案
实现业绩最大化
销售额
X/Y/Z 季度销售计划
建立良好的客户关系 客户满意度
X/Y/Z 客户维护计划
老客户的挖掘
2.该指标是否可控制？
对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？
3.该指标是否可实施？
是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标
结果产生正面影响？
4.该指标是否可信？
是否有稳定的数据来源来支持指标或数 据构成？
平衡计分卡PPT
我们也可以从人力资源管理 角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单
叫做关键行为指标 , 当当一件件任任务务暂暂时时没没有有找找到到可可衡量的KPI或或一时时难难以以量量化化的的时时候候， 可以对完成任
务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。 KPA是
(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业 组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点， “平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转 化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现 状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的 执行基础”。
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将 公司 的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、 内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体 目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见上图1；
+ 希望对市场有更快的反应速度
. 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和 量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同 飞飞行行仿仿真真器器一般般，包包含含一套套复复杂杂的的变量和因果关系系， 其包括领 先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
. 建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目 标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且 是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内 部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
平衡计分卡的ppt课件
2 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
─ 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？
─ 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征？
─ 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
16
设定客户类指标的基本思路
➢设置客户类指标的二个维度
▪顾客核心成果度量
顾客核心成果度量 是对企业在顾客、 市场方面要获得的 最终成果，它包括 了很多企业都采用 的五个方面；市场 占有率、老顾客保 有率、新顾客增加 率、顾客满意度及 顾客利润率，这五 个方面有着内在的
因果逻辑关系.
顾客核心成果度量因果关系链
平衡计分卡与战略地图
1
目录
平衡计分卡的相关概念 设定BSC四个维度指标的基本思路 战略地图
2
什么是平衡计分卡
定义1
平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。
通过新技术手殌拉近不消费者距离拉近不织端客户的距离精准促销活劢建立基于大数据的营销模式建立跨界品牌营销售生态圈一瓶一码技术开发不生产管理招募数据分析不营销it工程师38战略地图的建构80财务目标生产力战略价格质量亲便程度选择性功能性服务合作伙伴品牌成长战略改善成本架构增加资产利用率扩张营收机会强化顾客价值创新管理标定机会研发组合设计开发上市营运管理供应能力生产分销风险管理顾客管理选择招纳维系成长人力资本信息资本内部流程构面法规不社会环境招募社区安全不健康组细资本39顾客管理流程的目标81财务目标生产力战略改善成本架构扩张营收机会强化顾客价值增加顾客满意度增加顾客忠诚度创造狂热拥护者成长战略顾客选择了解顾客区隔剔除无利可图之顾客锁定高价值顾客品牌管理顾客招纳宣传价值主张争取新顾客发展经销网络顾客维系提供超值顾客服务创造唯一供应源地位提供优异服务创造织身顾客顾客成长交叉销售totalsolution成为合作伙伴教育顾客发展战略技术吸收并维系一流人才crm系统增加知识分享内部流程构面创造以顾客为中心的文化40创新管理流程标定机会预测顾客需求发掘新商机研发组合选择并管理项目组合扩展产品新应用协同合作设计不开发管理npdp降低开发周期时间降低开发成本推出市场劢员时间新产品的生产成本质量不周期时间达成预估销售目标研发技术探究整合以及快速进入市场的科技内部流程构面创新文化新产品营收生产力战略产品生命周期生产成本效能产品财务目标率先上市成长战略新产品获利扩张进新市场41营运管理流程的目标财务目标生产力战略最低总成本成长战略发展供应商关系降低拥有成本精准交货优质供货供应商的新构想供应商战略伙伴已成熟非战略性服务外包生产货品不服务降低生产成本持续改善固定资产利用率营运资金效率分销顾客降低服务成本充分配合的交运时间强化质量管理风险财务风险营运风险技术风险质量管制流程改善技巧辅劣流程改善的技术内部流程构面持续改善的文化产业成本领袖增加资产利用率增加顾客占有率新的营收来源完美的质量具竞争的价格最佳选择性快速适时的采贩42法规不社会流程84财务目标环境能源不资源消耗水不空气散布固态废弃物处理产品的环境影响安全不健康安全健康招募多元化雇用残障人士社区社区项目不非营利事业机构结盟在人力资本成长上投资strategymap洁净的科技内部流程构面社会意识不责仸的文化生产力战略降低营运风险社区伙伴成长战略吸引具社会意识的顾客不投资人负责的居43人力资
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
─ 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？
─ 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征？
─ 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
16
设定客户类指标的基本思路
➢设置客户类指标的二个维度
▪顾客核心成果度量
顾客核心成果度量 是对企业在顾客、 市场方面要获得的 最终成果，它包括 了很多企业都采用 的五个方面；市场 占有率、老顾客保 有率、新顾客增加 率、顾客满意度及 顾客利润率，这五 个方面有着内在的
因果逻辑关系.
顾客核心成果度量因果关系链
平衡计分卡与战略地图
1
目录
平衡计分卡的相关概念 设定BSC四个维度指标的基本思路 战略地图
2
什么是平衡计分卡
定义1
平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义2
平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。
通过新技术手殌拉近不消费者距离拉近不织端客户的距离精准促销活劢建立基于大数据的营销模式建立跨界品牌营销售生态圈一瓶一码技术开发不生产管理招募数据分析不营销it工程师38战略地图的建构80财务目标生产力战略价格质量亲便程度选择性功能性服务合作伙伴品牌成长战略改善成本架构增加资产利用率扩张营收机会强化顾客价值创新管理标定机会研发组合设计开发上市营运管理供应能力生产分销风险管理顾客管理选择招纳维系成长人力资本信息资本内部流程构面法规不社会环境招募社区安全不健康组细资本39顾客管理流程的目标81财务目标生产力战略改善成本架构扩张营收机会强化顾客价值增加顾客满意度增加顾客忠诚度创造狂热拥护者成长战略顾客选择了解顾客区隔剔除无利可图之顾客锁定高价值顾客品牌管理顾客招纳宣传价值主张争取新顾客发展经销网络顾客维系提供超值顾客服务创造唯一供应源地位提供优异服务创造织身顾客顾客成长交叉销售totalsolution成为合作伙伴教育顾客发展战略技术吸收并维系一流人才crm系统增加知识分享内部流程构面创造以顾客为中心的文化40创新管理流程标定机会预测顾客需求发掘新商机研发组合选择并管理项目组合扩展产品新应用协同合作设计不开发管理npdp降低开发周期时间降低开发成本推出市场劢员时间新产品的生产成本质量不周期时间达成预估销售目标研发技术探究整合以及快速进入市场的科技内部流程构面创新文化新产品营收生产力战略产品生命周期生产成本效能产品财务目标率先上市成长战略新产品获利扩张进新市场41营运管理流程的目标财务目标生产力战略最低总成本成长战略发展供应商关系降低拥有成本精准交货优质供货供应商的新构想供应商战略伙伴已成熟非战略性服务外包生产货品不服务降低生产成本持续改善固定资产利用率营运资金效率分销顾客降低服务成本充分配合的交运时间强化质量管理风险财务风险营运风险技术风险质量管制流程改善技巧辅劣流程改善的技术内部流程构面持续改善的文化产业成本领袖增加资产利用率增加顾客占有率新的营收来源完美的质量具竞争的价格最佳选择性快速适时的采贩42法规不社会流程84财务目标环境能源不资源消耗水不空气散布固态废弃物处理产品的环境影响安全不健康安全健康招募多元化雇用残障人士社区社区项目不非营利事业机构结盟在人力资本成长上投资strategymap洁净的科技内部流程构面社会意识不责仸的文化生产力战略降低营运风险社区伙伴成长战略吸引具社会意识的顾客不投资人负责的居43人力资
平衡计分卡的PPT
人力资本开发计划
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
运营卓越
使问题最 小化 提供快速 反应
战略流程
客户管理
交叉销售 产品线 转向合适 的渠道 理解客户 群
创新
开发新产 品
战略工作 组群
能力描述
质量管理
呼叫中 心代表
财务规 划师
电话销 售员
促销员
合资企 业经理
六西格玛 客户交易中 心 问题管理系 问题管理系 统 统 ………… …………
KPI与BSC的对比表 比较 KPI
1、KPI根据各种方法分析、寻找 影响绩效的主要因素PF，各PF之 间不存在明显的逻辑关系，它们 一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
BSC
1、BSC将通向总目标的绩效指标 划分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个 因果关系的链条，它们相互支持 、依赖，具有逻辑关系。
正面影响
(+)
实施平衡计分卡的条件
以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
财 务 类 增加利润 增加营业收入 提高A1品销售收入比 重 顾 客 类 开发一级市场 关注客户满意度 提高A1品销售收入比 重 提高供应链运营水平 改善新品开发流 加强质量控制 程 进行设备改造， 提高售后服务的 加强供应商与采 购管理 质量 缩短生产周期 成本费用（特别是直接材料成本 控制） 提升盈利能力 提高A1品销售收入比 重
《平衡计分卡》PPT课件
策略
學習與成長
為了達到願景，我們如何維持 改變和改進的能力?
平衡計分卡 提供轉化策略為營運的架構
增進股東價值 ROCE
財務構面
營收成長策略
生產力策略
加強經銷通路
新產品收入
強調客戶價值
客戶獲利率
改善成本結構
單位成本
增強資產運用
資產使用率
客戶獲得率
客戶續留率 產品優勢 客戶關係
客戶構面
客戶價值定位
價格 品質 時間 功能 服務 關係
平衡計分卡
策略的回饋與 學習
-闡述共同願景 -提供策略回饋 -協助策略檢討與學習
規劃與設定指標
-設定指標 -校準策略行動方案 -分配資源 -建立里程碑
平衡計分卡 轉化策略為營運的架構
財務
為了財務成功，我們對股東應 如何表現?
顧客
為了達到願景，我們對顧客應 如何表現?
願景
與
企業內部流程
為了滿足顧客和股東，哪些流 程必須表現卓越?
– 服務業
成本：Activity Based Costing
平衡計分卡 學習與成長構面
員工的能力 資訊系統的能力 激勵、授權和配合度
平衡計分卡 學習與成長的衡量架構
核心衡量標準
結果
員工延續率
員工生產力
員工滿意度
促成因子
員工技能 科技基礎架構 行動氣候
平衡計分卡
學習與成長的特定情況驅動因素
顧客延續率
顧客滿意度
平衡計分卡 顧客價值主張
通用模式
價值 = 產品和服務的屬性 +
時間
形象
+
關係
功能
平衡计分卡(ppt31页)
組織專業化。
l 將其展開後，就如圖所示:
平衡计分卡(ppt31页)
構面 財務 顧客 內部流程
學習與成長
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤 提昇顧客滿意 提供完整服務 ISO，QS認證 提高生產力 勇於創新突破
培養核心技術
組織專業化
策略內容 建立通路
擴充產能
預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
平衡计分卡(ppt31页)
2020/11/12
平衡计分卡(ppt31页)
平衡計分卡 (BSC) 簡介
l 美國學者 Kaplan and Norton 於 1990年提出平衡 計分卡的概念。
l 發展至今，平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評 估工具之範疇，而晉升為一項策略性的管理制度。
l 主要的功能是專注於創造公司之長期經濟價值， 以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構 面(Four Perspectives)來評量組織中創造長期經 濟價值的驅動因素，並以目標(Objectives)、量度 (Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等 四個過程來進行，且與組織之策略與願景作緊密 的結合 。
平衡计分卡(ppt31页)
六標準差簡介
l 在統計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。 l 統計上談到３σ已經是很少的情況，生產線上要
求的是至少４σ。 l 若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每百萬
個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬個有 6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不良品，５ σ代表著233個不良品，最好的６σ就代表只有 3.4個不良品。 l 這樣的品質標準非常明顯，是一個治本的要求， 要達到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的統 計手法去達到目的。
l 將其展開後，就如圖所示:
平衡计分卡(ppt31页)
構面 財務 顧客 內部流程
學習與成長
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤 提昇顧客滿意 提供完整服務 ISO，QS認證 提高生產力 勇於創新突破
培養核心技術
組織專業化
策略內容 建立通路
擴充產能
預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
平衡计分卡(ppt31页)
2020/11/12
平衡计分卡(ppt31页)
平衡計分卡 (BSC) 簡介
l 美國學者 Kaplan and Norton 於 1990年提出平衡 計分卡的概念。
l 發展至今，平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評 估工具之範疇，而晉升為一項策略性的管理制度。
l 主要的功能是專注於創造公司之長期經濟價值， 以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構 面(Four Perspectives)來評量組織中創造長期經 濟價值的驅動因素，並以目標(Objectives)、量度 (Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等 四個過程來進行，且與組織之策略與願景作緊密 的結合 。
平衡计分卡(ppt31页)
六標準差簡介
l 在統計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。 l 統計上談到３σ已經是很少的情況，生產線上要
求的是至少４σ。 l 若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每百萬
個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬個有 6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不良品，５ σ代表著233個不良品，最好的６σ就代表只有 3.4個不良品。 l 這樣的品質標準非常明顯，是一個治本的要求， 要達到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的統 計手法去達到目的。
平衡计分卡概述(ppt 24页)
平衡計分卡是把組織的使命和策略化為一套全 方位的績效量度，作為策略衡量和管理體系 的架構
David P. Norton Ro
年度盈餘百分比 人事費佔總支出比率 每床營運成本 人員病床比 醫療處置單項作業成本 臨床路徑建立之完整性 資產淨值
平衡計分卡概論
品質之層面
組織結構 服務流程 整體結果
醫療機構之行為目標(策略)
一切以醫師為主(建立機構口碑，穩固市場)
● 追求組織結構的優勢，須衝刺業績，無法降低成本， 無暇顧及品質
利潤極大化(提高營收，降低成本)
● 因價格競爭不易，改由非價格競爭，由服務流程著手，品質提 昇有限
效用極大化(投資軟硬體，不計營收利潤)
● 重點項目全力提升品質，注重整體結果，但面臨財務壓力。
傳統績效評估的缺失
會計衡量指標，只能告訴管理人員決策作成後 的結果，很少用來預測未來的績效。
無法提供決策所需資訊。
財務性指標強調內部性而非外部性，將實際數 與預算數相比，而非與競爭者相比。
平衡計分卡
(Balanced Scorecard)
過去以財務性指標來衡量經營狀況的觀點，已無法滿 足現今強調高品質、低成本比爭取客戶競爭環境。
一級單位
四個構面
具體行動計劃 衡量指標 目標值
短期策略
二級單位
四個構面
具體行動計劃 衡量指標
目標值
一、二階單位展開之平衡計分卡
衡量構面
財務面 顧客面 內部程序面 學習成長面
具體行動 衡量指標 目標值 計劃
目標
季 目標 實際 季 目標 實際 季 目標 實際 季 目標 實際
管理工具及表單
平衡計分卡與其他管理制度之關聯
績效評估指標─內部營運面
平衡计分卡基础知识概述(ppt 41页)
（3）事实上，我们还无法将无形资产业绩
通过资产负债表加以反映
9
四、平衡记分卡的产生
1、 现代企业面临的新情况
* 加强与客户的联系：供应商、顾客
* 提高新产品开发技能与新工艺开发
* 提高雇员的技能
10
四、平衡记分卡的产生
（1）成功的财务管理应向股东展现什么？
1、财务与非财务的平衡
2. 平衡计分卡的产生 二、为什么要计量业绩？
投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我 们要把资产运用于回报率高的活动，增加每块钱的回报。
（2）降低成本：
为了扭亏为盈，我们将通过提高生产能力利用程度降 低单位生产成本，通过严格费用审批制度等措施，减少 不产生收入的费用。
（3）增加收入：
为了扭亏为盈，我们必须增加销售收入，为此有必要
重新确定业务重点。我们应在保持原有客户销售收入水
员价值、形象价值 顾客总成本： 货币成本、时间成本、精
神成本、体力成本 20
五、平衡记分卡的内容
3、内部经营指标 （1）为了使股东和客户满意，我们应
如何开展内部经营？ 一个完美的设计不仅能满足客户的 三大指标（品质、形象、关系）， 而且将会直接为企业创造价值 21
五、平衡记分卡的内容
（2）内部价值链的构造
* 组织能力指标
26
“推出每 一新款所需的平均时间”所对应的权重25.
快速解决产品售后出现的质量问题，免费修补，快速满足售后顾 客提出的改换款式等要求。
• 1990年，Kaplan教授对12家公司进 三、传统业绩指标的缺陷
* 注重品质，降低成本，提高服务效率 定期与客户联系，听取客户的意见，介绍推销我们的产品。
• 完善奖惩制度 ： 通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。要把平衡计分 卡与奖惩措施结合起来，进行业绩管理，促进长远目标的实现。
平衡计分卡概述(PPT 138页)
②业绩驱动因素（动因指标）又称为领先指 标，是为实现组织的战略必须的驱动指标，它 本身的实现并不是组织的目的，而是为了实现 战略目标必须的过程指标。例如：学习、能力 、流程等。多数情况下，业绩驱动因素都是描 述某一个组织流程必须做出的改变。所有业绩 驱动指标的最终目的都是滞后指标。
两类指标之间的关系
不能用诊断指标替代战略指标
平衡计分卡不能替代企业日常使用的测 量系统，它所选择的指标是为了把管理 者和员工的注意力都放在有利于企业实 现竞争突破的因素上。
平衡计分卡选择的指标应该是战略指标 ，而不是诊断指标。
2020/1/15
32
好指标引起坏事情 用诊断指标代替战略指标的后果！
①人们往往能够寻找捷径，使管理者感觉很 好。最典型的是“局部优化”，把“保健因 子”炫耀为辉煌的业绩。
质量管理工具介绍
平衡计分卡
张守真 2013.9
平衡计分卡
——化战略为行动
自我介绍
内容提要
1、概述 2、企业为什么需要平衡计分卡 3、财务层面 4、客户层面 5、内部业务流程层面 6、学习与成长层面 7、把平衡计分卡指标与战略连结 8、结构与战略 9、上下一致，战略协同 10、目标值、资源分配、行动方案与预算 11、反馈与战略学习流程 12、实施平衡计分卡管理方案 13、建立平衡计分卡的步骤
局部最优并不仅限于财务指标，例如，许多企 业在客户层面采用对目标客户的按时交货业绩 指标（大量增加库存）。
缩短新产品的上市时间（推出与现有产品仅仅 有细微差别的产品，丧失了竞争优势）。
2020/1/15
34
局部优化的弊端
①单一指标的评价往往造成局部优化；
②没有与组织的战略相联系的改进，往往是局部
两类指标之间的关系
不能用诊断指标替代战略指标
平衡计分卡不能替代企业日常使用的测 量系统，它所选择的指标是为了把管理 者和员工的注意力都放在有利于企业实 现竞争突破的因素上。
平衡计分卡选择的指标应该是战略指标 ，而不是诊断指标。
2020/1/15
32
好指标引起坏事情 用诊断指标代替战略指标的后果！
①人们往往能够寻找捷径，使管理者感觉很 好。最典型的是“局部优化”，把“保健因 子”炫耀为辉煌的业绩。
质量管理工具介绍
平衡计分卡
张守真 2013.9
平衡计分卡
——化战略为行动
自我介绍
内容提要
1、概述 2、企业为什么需要平衡计分卡 3、财务层面 4、客户层面 5、内部业务流程层面 6、学习与成长层面 7、把平衡计分卡指标与战略连结 8、结构与战略 9、上下一致，战略协同 10、目标值、资源分配、行动方案与预算 11、反馈与战略学习流程 12、实施平衡计分卡管理方案 13、建立平衡计分卡的步骤
局部最优并不仅限于财务指标，例如，许多企 业在客户层面采用对目标客户的按时交货业绩 指标（大量增加库存）。
缩短新产品的上市时间（推出与现有产品仅仅 有细微差别的产品，丧失了竞争优势）。
2020/1/15
34
局部优化的弊端
①单一指标的评价往往造成局部优化；
②没有与组织的战略相联系的改进，往往是局部
平衡计分卡相关知识简介(ppt 30页)
事業需要『策略績效平衡卡』的理由
“If you can’t measure it, you can’t manage it.”
事業需要『策略績效平衡卡』的理由
雙焦點的管理指標觀點
落後指標Lagging Indicators
•判斷手段是否有效的依據 •對未來努力成果的設定
領先指標Leading Indicators
學習與成長構面的衡量
學習與成長的衡量架構
核心衡量
結果
員工延續率
員工生產力
驅動因子
員工滿意度
員工能力
技術基礎結構
行動氣氛
策略績效平衡卡
將策略績效平衡卡的衡量項目 衡量項目與策略的連結
與策略連結
三個可以使組織的策略績效平衡卡與策略連結的原則
–需有『因-果』的關係 Cause-Effect
–績效驅動因子的設定 Leading Indicators
of products they can sell; if employees are more knowledgeable about products, then their sales effectiveness will improve. If their sales effectiveness improves, then the average margins of the products they sell will increase.”
財務構面的衡量
每一個被選上的衡量項目， 都應該是以改善財務績效為 終極目的之因-果關係環節 的一部分
財務 顧客
內部業務流程 學習與成長
使用資本報酬率 ROCE
財務構面的衡量
顧客忠誠度
供貨(服務) 準時
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制工具作短、中、長期及價值鍵連結，可方便設計平衡計分卡各 構面指標。找出各指標的因果關係，作為連結策略、持續改進的 管理的管理控制方法。
時間的連結
短期動因 員工抱怨數 顧客抱怨數 無附加價值作業比例
中介指標 員工滿意度 顧客滿意度
流程品質
價值鍵
研發/設計 新產品數目
製造 流程可靠度
配送 準時遞送率
長期指標 員工流動率 市場佔有率
• 平衡計分卡提供一個將策略轉換成行動方案的架構， 且平衡計分卡已逐漸發展成一項策略管理制度，並藉 由結合策略與績效協助管理者實現企業願景。
平衡計分卡特色
• 它以追求顧客滿意度為基本導向，要求經理人採取顧客觀點來界 說績效標準。
• 它將績效評估提升到策略層次，要求組織的高階管理者必須參與 標準的訂定和衡量結果的詮釋與決策。
有資源，企業須選擇「做什麼？」也選擇「不做什 麼？」
• 設計與策略相連結的績效衡量指標(遵循下列三原則)
1.因果關係：策略是一連串因果關係假設，必須能以「如果我們 怎麼作，會以什麼結果表達」
2.結果與績效動因：lead indicator及 lag indicator有適當組合 3.與財務連結：無論顧客、內部程序及學習成長面旨在與財務連
績效評估指標─顧客面
• 門診及掛號平均等候時間 • 入出院平均等待時間 • 病患或家屬抱怨率 • 病患抱怨處理或專案達成時間 • 和當地民眾互動關係 • 與宗教、公益、社團、媒體、政府機構互動 • 與當地診所及別院的轉診等交流關係 • 員工流動率
績效評估指標─學習成長面
• 員工教育訓練數 • 員工服務態度 • 員工忠誠度 • 員工提案及改善建議案 • 對新的醫療知識或服務方案之接受度 • 醫學研究教學投入程度 • 推動TQM及建立TQIP程度 • 次專科項目引進程度
現金流量
服務 要求保證數
平衡計分卡的應用
• 澄清策略並建立對策略的共識 • 將策略傳達到組織的每的角落 • 使部門和個人的目標與策略配合一致 • 讓策略目標與長期指標，年度預算連結 • 判別和校準策略行動計劃 • 進行定期和系統化的策略檢討 • 取得回饋以便學習及改進
平衡計分卡是把組織的使命和策略化為一套全 方位的績效量度，作為策略衡量和管理體系 的架構
如何建立策略性績效評估系統
策略與目標
績效衡量
管理企業程序作業
時間─反應速度 複雜性 成本 品質
顧客滿意度
提高股東價值
平衡計分卡的設計步驟
遠景〈任務〉陳述
如果我們遠景能成功，我們必須有什麼不同？ 〈四個構面及其基本精神〉 關鍵成功要素是什麼?
關鍵衡量是什麼?
平衡計分卡
平衡計分卡設計因素
• 策略：產業SWAT分析，轉化企業競爭策略，為了充分運現
結產生因果關係，已達成財務目標。
• 將績效衡量指標與報酬制度相連結：
總報酬
部門
個人
構面與策略綱領圖
總床數1500床 創造合理利潤
提升客戶滿意 提供完整服務
財務面
顧客面
邁向世界級醫學大學
三年評鑑醫學中心
內部程 序面
學習成長面
ISO9000認證 提高生產力
勇於創新突破 培養核心技術 建立公司文化
平衡計分卡的架構
David P. Norton Robert S. Kaplan
績效評估指標─財務面〈成本優勢〉
• 年度盈餘百分比 • 人事費佔總支出比率 • 每床營運成本 • 人員病床比 • 醫療處置單項作業成本 • 臨床路徑建立之完整性 • 資產淨值
績效評估指標─內部營運面
• 員工生產力/月 • 佔床率 • 門診每人次、平均費用 • 住院每人次、平均費用 • 急診每人次、平均費用 • 平均住院日 • 病患滿意度 • 新病人成長率 • 病患滿意度
四個構面的目標
遠景
四個構面的目標
策略綱領 公司具體行動計劃
策略內容 公司衡量指標 公司目標值
一級單位 四個構面
具體行動計劃 衡量指標
目標值
短期策略
二級單位
四個構面 具體行動計劃 衡量指標 目標值
一、二階單位展開之平衡計分卡
衡量構面
財務面 顧客面 內部程序面 學習成長面
具體行動 衡量指標 目標值 計劃
目標
季 目標 實際 季 目標 實際 季 目標 實際 季 目標 實際
管理工具及表單
平衡計分卡與其他管理制度之關聯
一、標竿制度〈以目標公司作為標準，不斷改進〉
策 略
對產業及企業加以分析，以確認優勢所在
績 效
改進品質、時間、成本、彈性等方面
程
序Leabharlann 改進程序方面二、及時生產制度(JIT)：
藉由作業流程改善、人力素質提升及供應商關係的建立等管理控
• 過去以財務性指標來衡量經營狀況的觀點，已無法滿 足現今強調高品質、低成本比爭取客戶競爭環境。
• 為使企業同時獲得企業股東、員工及顧客的認同： 1990年kaplan及Norton在「組織未來之績效評估制度」 計劃中，發展出一套從學習成長面、企業內部程序面、 顧客面、財務面等四個衡量企業績效的構面。
• 它採取整體觀點以考慮績效，打破傳統的功能部門觀點，不僅為 了避免不同功能間的本位主義，而且藉此消除由於部門觀點所造 成的繁複而多餘的活動。
• 它更進一步擴大到不同組織間價值活動鏈的整合，這樣才能配合 目前所謂「供應鏈」（supply chain）或「依訂單生產」（buildto-order, BTO）的趨勢。
平衡計分卡概論
品質之層面
組織結構 服務流程 整體結果
醫療機構之行為目標(策略)
• 一切以醫師為主(建立機構口碑，穩固市場)
● 追求組織結構的優勢，須衝刺業績，無法降低成本， 無暇顧及品質
• 利潤極大化(提高營收，降低成本)
● 因價格競爭不易，改由非價格競爭，由服務流程著手，品質提 昇有限
• 效用極大化(投資軟硬體，不計營收利潤)
● 重點項目全力提升品質，注重整體結果，但面臨財務壓力。
傳統績效評估的缺失
• 會計衡量指標，只能告訴管理人員決策作成後 的結果，很少用來預測未來的績效。
• 無法提供決策所需資訊。
• 財務性指標強調內部性而非外部性，將實際數 與預算數相比，而非與競爭者相比。
平衡計分卡？
(Balanced Scorecard)
平衡計分卡構面及基本精神
構面
基本精神
財務面
為了成功獲取資金，我門該如何面對我們的 股東？
內部程序面
為了滿足我們的股東及顧客，我們必須採取 什麼樣的營運程序？
顧客面
為了達成我們的遠景，我們該如何面對我們 的顧客？
時間的連結
短期動因 員工抱怨數 顧客抱怨數 無附加價值作業比例
中介指標 員工滿意度 顧客滿意度
流程品質
價值鍵
研發/設計 新產品數目
製造 流程可靠度
配送 準時遞送率
長期指標 員工流動率 市場佔有率
• 平衡計分卡提供一個將策略轉換成行動方案的架構， 且平衡計分卡已逐漸發展成一項策略管理制度，並藉 由結合策略與績效協助管理者實現企業願景。
平衡計分卡特色
• 它以追求顧客滿意度為基本導向，要求經理人採取顧客觀點來界 說績效標準。
• 它將績效評估提升到策略層次，要求組織的高階管理者必須參與 標準的訂定和衡量結果的詮釋與決策。
有資源，企業須選擇「做什麼？」也選擇「不做什 麼？」
• 設計與策略相連結的績效衡量指標(遵循下列三原則)
1.因果關係：策略是一連串因果關係假設，必須能以「如果我們 怎麼作，會以什麼結果表達」
2.結果與績效動因：lead indicator及 lag indicator有適當組合 3.與財務連結：無論顧客、內部程序及學習成長面旨在與財務連
績效評估指標─顧客面
• 門診及掛號平均等候時間 • 入出院平均等待時間 • 病患或家屬抱怨率 • 病患抱怨處理或專案達成時間 • 和當地民眾互動關係 • 與宗教、公益、社團、媒體、政府機構互動 • 與當地診所及別院的轉診等交流關係 • 員工流動率
績效評估指標─學習成長面
• 員工教育訓練數 • 員工服務態度 • 員工忠誠度 • 員工提案及改善建議案 • 對新的醫療知識或服務方案之接受度 • 醫學研究教學投入程度 • 推動TQM及建立TQIP程度 • 次專科項目引進程度
現金流量
服務 要求保證數
平衡計分卡的應用
• 澄清策略並建立對策略的共識 • 將策略傳達到組織的每的角落 • 使部門和個人的目標與策略配合一致 • 讓策略目標與長期指標，年度預算連結 • 判別和校準策略行動計劃 • 進行定期和系統化的策略檢討 • 取得回饋以便學習及改進
平衡計分卡是把組織的使命和策略化為一套全 方位的績效量度，作為策略衡量和管理體系 的架構
如何建立策略性績效評估系統
策略與目標
績效衡量
管理企業程序作業
時間─反應速度 複雜性 成本 品質
顧客滿意度
提高股東價值
平衡計分卡的設計步驟
遠景〈任務〉陳述
如果我們遠景能成功，我們必須有什麼不同？ 〈四個構面及其基本精神〉 關鍵成功要素是什麼?
關鍵衡量是什麼?
平衡計分卡
平衡計分卡設計因素
• 策略：產業SWAT分析，轉化企業競爭策略，為了充分運現
結產生因果關係，已達成財務目標。
• 將績效衡量指標與報酬制度相連結：
總報酬
部門
個人
構面與策略綱領圖
總床數1500床 創造合理利潤
提升客戶滿意 提供完整服務
財務面
顧客面
邁向世界級醫學大學
三年評鑑醫學中心
內部程 序面
學習成長面
ISO9000認證 提高生產力
勇於創新突破 培養核心技術 建立公司文化
平衡計分卡的架構
David P. Norton Robert S. Kaplan
績效評估指標─財務面〈成本優勢〉
• 年度盈餘百分比 • 人事費佔總支出比率 • 每床營運成本 • 人員病床比 • 醫療處置單項作業成本 • 臨床路徑建立之完整性 • 資產淨值
績效評估指標─內部營運面
• 員工生產力/月 • 佔床率 • 門診每人次、平均費用 • 住院每人次、平均費用 • 急診每人次、平均費用 • 平均住院日 • 病患滿意度 • 新病人成長率 • 病患滿意度
四個構面的目標
遠景
四個構面的目標
策略綱領 公司具體行動計劃
策略內容 公司衡量指標 公司目標值
一級單位 四個構面
具體行動計劃 衡量指標
目標值
短期策略
二級單位
四個構面 具體行動計劃 衡量指標 目標值
一、二階單位展開之平衡計分卡
衡量構面
財務面 顧客面 內部程序面 學習成長面
具體行動 衡量指標 目標值 計劃
目標
季 目標 實際 季 目標 實際 季 目標 實際 季 目標 實際
管理工具及表單
平衡計分卡與其他管理制度之關聯
一、標竿制度〈以目標公司作為標準，不斷改進〉
策 略
對產業及企業加以分析，以確認優勢所在
績 效
改進品質、時間、成本、彈性等方面
程
序Leabharlann 改進程序方面二、及時生產制度(JIT)：
藉由作業流程改善、人力素質提升及供應商關係的建立等管理控
• 過去以財務性指標來衡量經營狀況的觀點，已無法滿 足現今強調高品質、低成本比爭取客戶競爭環境。
• 為使企業同時獲得企業股東、員工及顧客的認同： 1990年kaplan及Norton在「組織未來之績效評估制度」 計劃中，發展出一套從學習成長面、企業內部程序面、 顧客面、財務面等四個衡量企業績效的構面。
• 它採取整體觀點以考慮績效，打破傳統的功能部門觀點，不僅為 了避免不同功能間的本位主義，而且藉此消除由於部門觀點所造 成的繁複而多餘的活動。
• 它更進一步擴大到不同組織間價值活動鏈的整合，這樣才能配合 目前所謂「供應鏈」（supply chain）或「依訂單生產」（buildto-order, BTO）的趨勢。
平衡計分卡概論
品質之層面
組織結構 服務流程 整體結果
醫療機構之行為目標(策略)
• 一切以醫師為主(建立機構口碑，穩固市場)
● 追求組織結構的優勢，須衝刺業績，無法降低成本， 無暇顧及品質
• 利潤極大化(提高營收，降低成本)
● 因價格競爭不易，改由非價格競爭，由服務流程著手，品質提 昇有限
• 效用極大化(投資軟硬體，不計營收利潤)
● 重點項目全力提升品質，注重整體結果，但面臨財務壓力。
傳統績效評估的缺失
• 會計衡量指標，只能告訴管理人員決策作成後 的結果，很少用來預測未來的績效。
• 無法提供決策所需資訊。
• 財務性指標強調內部性而非外部性，將實際數 與預算數相比，而非與競爭者相比。
平衡計分卡？
(Balanced Scorecard)
平衡計分卡構面及基本精神
構面
基本精神
財務面
為了成功獲取資金，我門該如何面對我們的 股東？
內部程序面
為了滿足我們的股東及顧客，我們必須採取 什麼樣的營運程序？
顧客面
為了達成我們的遠景，我們該如何面對我們 的顧客？