Kristen饼干公司-案例分析
《卡夫案例分析》课件
随着消费者消费习惯和趋势的变化，卡夫公司需要及时调整业务定位，以适应市场需求 变化。
卡夫的应对策略
产品创新
卡夫公司加大研发投入，鼓 励员工提出设计和创新，提 升产品质量和创意性，以满 足消费者需求。
市场份额拓展
卡夫公司不断加强对全球市 场的投资和扩张，开拓新通 路和渠道，提升市场份额， 扩大品牌影响力。
提高品牌知名度
卡夫公司注重品牌建设和传 播，积极开展营销和宣传活 动，提高品牌知晓度和认可 度，吸引更多消费者关注。
卡夫公司战略调整的成果
1
竞争力提高
卡夫公司通过优化产品和服务质量，识别和满足消费者需求，在竞争中获得了更多的市场份 额。
2
品牌价值增强
卡夫公司重视品牌建设和管理，通过不断创新和营销，增强了品牌的价值和知名度。
总结报告内容
卡夫公司历史和背景
卡夫公司面临的挑战
卡夫的应对策略
卡夫公司战略调整的成果
卡夫成功的经验
展望卡夫未来的发展
本次课件总结了卡夫公司的历史，介绍了它面临的挑战和策略，同时分析了卡夫公司战略调整的成果，总结了 成功的经验和分享了未来的展望。
最后，期望卡夫公司可以在竞争中不断创新和发展，为消费者提供更好的服务和体验。
3
市场份额扩大
卡夫公司扩大了市场覆盖范围，提高了市场份额，拓展了市场空间，增强了公司的全球影响 力。
总结卡夫公司成功的经验
研发投入
• 加大研发投入，不断提 高产品质量和竞争力。
品牌管理
• 重视品牌建设和管理， 提高品牌价值和知名度。
本土化策略
• 收集本地市场需求，完 善产品线与销售网络， 提高本地服务质量。
展望卡夫公司未来的发展
Kristen饼干公司 案例分析
Kristen’s cookie company案例分析肖** 汤**一、案例背景介绍本案例主要介绍的是好室友1和好室友2要在学校里开一家饼干公司。
该公司根据订单情况，提供定制化的产品。
并且，公司的订单必须是完全新鲜的，因此在接到订单之前不能烘烤饼干。
Kristen饼干的制作流程很简单，第一个步骤是接到订单，接订单的时间忽略不计；然后是清洗制作上一批产品时，用于混合原材料的碗，接着进行搅拌，清洗和搅拌的过程需要6分钟；将饼干放入烤盘，需要2分钟；接着把饼干放入烤箱并设定时间和温度，这个过程需要1分钟的时间；烤制饼干需要9分钟；饼干烤熟之后，进行5分钟冷却；继而进行包装，需要2分钟；最后收钱需要1分钟。
在这个过程中，好室友1需要做的是清洗和搅拌工作以及把饼干放入烤盘；好室友2需要做的是讲饼干放入烤箱并设定时间和温度，把烤好的饼干进行包装，以及最后的收费工作。
在这个过程中涉及到的成本主要有：原料成本——0.6美元/打；用来包装饼干的盒子成本——0.1美元/打，这种盒子每个只能装1打饼干；好室友1和好室友2的时间成本。
二、案例说明1、时间以及成本根据案例，我们对饼干制作流程以及制作过程中的人员分配进行简单归纳，见表1.表1：各项流程耗时及人员说明2、流程分析为了更好的理解Kristen饼干制作时的过程，我们绘制出整个饼干产品生产的流程图。
6分钟/次2分钟/盘9分钟/次5分钟/次2分钟/打1分钟/单图1：饼干制作流程图3、其他饼干是完全新鲜的，因此在接到订单之前不能烘烤饼干。
三、案例分析1、你需要多长时间来处理一个紧急的订单？为了简化分析，我们首先来考虑一种比较简单的情况，即对问题做出如下基本假设：假设1：仅分析订单单位均为1打的情况，即我们假设，紧急订单都需要的是1打饼干。
假设2：如果紧急订单到达时有正在处理的订单，则正在处理的订单之后无订单。
（即正在处理的订单之后就马上是紧急订单）假设3：烤箱、烤盘、搅拌器均只有一个。
KRISTEN饼干公司流程分析
生产流程
清洗和搅匀6分钟 至多3打 放入烤盘 2分钟 1打 设定时间、 温度1分钟
收费1分钟
包装2分钟
冷却5分钟
烤制9分钟
（1）处理一个紧急订单的时间：26分钟
操作 步骤 所需 时间 清洗和 放入 搅匀 烤箱 6分钟 2分钟 设定温 取出 度和烘 冷却 烤饼干 1+9= 5分钟 10分 钟 打包 收费 合计
第一打饼 1 2 3 4 5 6 7 8 9 干的时间 第二打饼 烤盘2 11 12 13 14 15 16 17 18 19 干的时间 第三打饼 烤盘3 21 22 23 24 25 26 27 28 29 干的时间 第四打饼 烤盘4 31 32 33 34 35 36 37 38 39 干的时间
在计划阶段，还会考虑哪些其他因素？
业务量是否足够？ 业务量足够大时，是否能快速租赁到烤箱，或者 是否需要招聘兼职 库存材料的管理产生的费用如何 是否考虑现场直接接受订单 人工时间优化问题
2+1= 26分 3分钟 钟
（2）晚上4小时，最多处理22个订单
由于最大订单数是由最小产能流程决定的，本案 例的最小产能为烘烤饼干流程，需要占用烤箱10 分钟，因此1个烤箱、不受限制的烤盘的假定下一 个晚上4个小时能处理的订单数为：
（240分钟-26分钟）/10分钟+1=22.4打 约能处理22打的订单
假定只有一个烤箱，根据上表的测算可知，第一个烤盘从第7分钟开始使用，第 23分钟退出使用；第2个烤盘可以从17分钟开始使用，第33分钟退出使用；到 第三打饼干放入烤盘的时间为第27分钟，比第一个烤盘退出时间晚，因此只需2 个烤盘即可。
（6）改进生产计划
根据（4）的测算可以知道，烘烤饼干为生产流程的瓶 颈。1个烤箱不限烤盘的情况下，240分钟的产量为 22打
KRISTEN’S-COOKIE-COMPANY-(A)-英文版案例分析
KRISTEN’S COOKIE COMPANY (A)SUNNYProcess Flow Diagram for Kristen’s CookiesQuestion 1The time required to fill the “rush order” is:Process’s Throughput Time=26 minutesNOTE: The answer of 26 minutes assumes that there no cookies in the oven, or, if there are cookies in the oven, the remaining baking time is at most 8 minutes. If cookies are in the oven and have a baking time in excess of 8 minutes, then, if the cookies are not removed from the oven, the time required to fill the “rush order” increases above 26min.Question 2Assuming we open four hours each night，work in progress is the biggest bottleneck for o ur order processing capacity. Once it is “up and running”, The process’s hourly capacity equals.If we stood at the end of the process, and, if the process were continually busy, how much time would elapse between the completions of successive units (in this case,successive dozens of cookies? The answer is kno wn as the process’s cycle time. Because the process’s hourly capacity is 6 dozen per hour, the process’s cycle time is 10min.NOTE: The process completes its first dozen after 26 minutes, and, thereafter, the process completes a dozen every 10 minutes. That is process completes a dozen at the following times: 26, 36, 46, 56, … , 216, 226, 236.The process’s nightly capacity is 22 dozenSo, Kristen’s nightly capacity is actually 24 dozen.Question 3Recall that the process’s cycle time is 10 minutes.From the previous procedure analyzes, we know that Kristen will be idle 20% of the time, and her roommate will be idle 60% of the time.So, the cycle time is 10 minutes.8/10min*100%=80% is busy for filling each order; while the roommate is 40% is busy in each order.Question 4From the previous procedure analyzes, recall that, in each 10-minute cycle, Kristen and her roommate work a total of 12 minutes. Kristen’s and the roommate’s wage is $12/hr or $0.20 /min.Night capacity is 24 dozen.From the case, the materials cost per dozen is $0.60 for ingredients and $0.10 for the box, for a total of $0.70Employee fee is 6$ per hour and estimated profit rate is 20%(20% of investment)；1.2$ per min for people.Quantities unit:dozen LaborcostMaterialcostTotalcostCost unit price=Investment costPrice perdozenDiscount1 1.2 0.7 1.9 1.9 2.28 No discount2 1.6 1.4 3.0 1.5 1.8 1.8/2.28=80%3 2.0 2.1 4.1 1.37 1.64 1.64/2.28=70%So, 2 dozen with the same cookies will have 8 discount while 3 dozen will have 7 discount.Question 5From the Process Flow Diagram for Kristen’s Cookies and the previous procedure analyzes we can know that: Operations Wash ＆MixBakeoutput(4 hours per night; it means 240min night)240min/6min per dozen=40dozens 240min/10min per dozen=24dozensSo, we can easily find , baking time is too long so that restricting the production efficiency, Therefore, it take up the tray, While the spoon need only one task can be completed.So, there only need two tray, they can be continuous production.Question 6:The expansion of production capacity analysis:The bottleneck of the production process depends on the oven,If they want to expand production capacity, they must add an oven in production planning.Following:Operations Wash＆Mix Input the tray BakeCoolPack＆payment output(4 hours per night; it means 240min night) 240min/6min per dozen=40dozens240min/2min per dozen=120dozen240min/10min per dozen*2=24dozens*2=48 dozens 240min/5min per dozen=48 dozens240min/3min per dozen=80 dozensSo, Wash＆Mix has become a new bottleneck, The process’s new hourly capacity is the new bottleneck’s hourly capacity – 7.5 dozen per hour. they maximum output of the link is 40 dozens,compared to the previous 24 dozens,that has been optimized.From question 4,we assume the total profit is 20% .total costs is 1.9$ per dozen,net margin is 0.38$ per dozen, total profit is 2.28$，night capacity is 9.12$.so, they total margin is 15.2$ per night.Therefore, an oven to rent cannot be more than 6.08$（15.2-9.12）.。
Kristen饼干公司-案例分析资料讲解
Kristen’s cookie company案例分析肖** 汤**一、案例背景介绍本案例主要介绍的是好室友1和好室友2要在学校里开一家饼干公司。
该公司根据订单情况，提供定制化的产品。
并且，公司的订单必须是完全新鲜的，因此在接到订单之前不能烘烤饼干。
Kristen饼干的制作流程很简单，第一个步骤是接到订单，接订单的时间忽略不计；然后是清洗制作上一批产品时，用于混合原材料的碗，接着进行搅拌，清洗和搅拌的过程需要6分钟；将饼干放入烤盘，需要2分钟；接着把饼干放入烤箱并设定时间和温度，这个过程需要1分钟的时间；烤制饼干需要9分钟；饼干烤熟之后，进行5分钟冷却；继而进行包装，需要2分钟；最后收钱需要1分钟。
在这个过程中，好室友1需要做的是清洗和搅拌工作以及把饼干放入烤盘；好室友2需要做的是讲饼干放入烤箱并设定时间和温度，把烤好的饼干进行包装，以及最后的收费工作。
在这个过程中涉及到的成本主要有：原料成本——0.6美元/打；用来包装饼干的盒子成本——0.1美元/打，这种盒子每个只能装1打饼干；好室友1和好室友2的时间成本。
二、案例说明1、时间以及成本根据案例，我们对饼干制作流程以及制作过程中的人员分配进行简单归纳，见表1.表1：各项流程耗时及人员说明2、流程分析为了更好的理解Kristen饼干制作时的过程，我们绘制出整个饼干产品生产的流程图。
6分钟/次2分钟/盘9分钟/次5分钟/次2分钟/打1分钟/单图1：饼干制作流程图3、其他饼干是完全新鲜的，因此在接到订单之前不能烘烤饼干。
三、案例分析1、你需要多长时间来处理一个紧急的订单？为了简化分析，我们首先来考虑一种比较简单的情况，即对问题做出如下基本假设：假设1：仅分析订单单位均为1打的情况，即我们假设，紧急订单都需要的是1打饼干。
假设2：如果紧急订单到达时有正在处理的订单，则正在处理的订单之后无订单。
（即正在处理的订单之后就马上是紧急订单）假设3：烤箱、烤盘、搅拌器均只有一个。
梅森凯瑟管理案例文案
梅森凯瑟管理案例文案六人团：谢家新周敏吴婷张均燕张婷婷温美梅森凯瑟管理案例文案卷首语梅森凯瑟公司是糕点烘焙业的新秀，虽然只是成立不到四年，但已荣获“全国五星级饼店”的殊荣，还获得中国企业营销创新奖等一系列奖项，这一切都证明梅森凯瑟无论是在管理上还是在产品制作上都是可圈可点的，都有很强的实力。
但是经过我们对梅森凯瑟的深入了解，通过调查顾客对梅森凯瑟的感觉、评论，发现梅森凯瑟有些不足地方，在销售上、企业的组织结构和人力资源管理上、供应和生产环节、企业文化和经营理念、发展战略等方面上都有很大的提升空间。
在接下来的分项描述中，我们根据自己掌握的相关信息，自己的亲自实践和对梅森凯瑟公司的了解，对梅森凯瑟公司的诸多方面都提出了操作性和可行性都比较强的建议和意见。
作为一个团队，我们集中了所有成员的智慧和每个人与众不同的创意来做一个对梅森凯瑟公司的发展真正有用的文案。
通过对宏观、微观经济的全面解读，利用SWOT分析法深入分析梅森凯瑟品牌所面临的竞争及其优势和劣势，认为梅森凯瑟在糕点烘焙业，这块产业中有其独特的优势：极富吸引力的品牌和其无可比的产品口感及质量在同行业中是出类拔萃的。
而劣势也很明显：对品牌的推广力度不够、核心竞争力有待聚集发展。
根据市场细分模式和市场细分标准，公司明确销售方向和销售对象。
运用客户金字塔模式建立客户关系群。
采用不同的分销渠道，如飞机营销、高铁营销等不同的交通方式去营销，网络营销、服务营销、旅游景点营销、商业会馆营销等，树立公司形象，宣传公司。
采用不同的绩效评估理念和方法，使公司的销售业绩提高。
在组织方面，为了提高公司的知名度和增大公司的宣传力度，我们提出增设导购员；为了及时消除安全隐患，我们提出增设安全部；为了保证产品质量，我们提出增设质检部等。
在人力资源管理方面，我们提出员工工资的“三挂钩”，并且提出统一规范员工的行为，从而彰显公司的企业文化。
针对生产运营，企业要把握供应、生产、营销到最后的安全质检每一个环节。
卡夫奥利奥品牌管理案例分析
核心价值
卡夫食品的员工在生产、销售与运营、 回馈社区、内部沟通等各个方面都实践 着共同的价值观。 主要奉行以下几条核心价值观： 我们相互信任，我们要做主人翁，我们 力求简洁 我们开放，我们包容，我们实 事求是，我们做事理智，也听从内心， 我们探讨，我们决定，我们实现
品牌口号只有奥利奥扭一扭舔一舔泡一泡与众多饼干品牌相比奥利奥最为绝妙的核心差异是扭一扭舔一舔泡一泡以动作作为独特的品牌识别既加强了产品与人的互动性增加了品牌的趣味性娱乐性又提高了品牌的记忆度
品牌管理
——奥利奥
简介
奥利奥饼干独有的黑白夹心、精雕细刻，风行 全世界，使人一见难忘。将全世界销售的奥利 奥饼干摞起来的长度够从地球到月球来回6次。 奥利奥很多有趣的吃法也曾经掀起了一场“奥 利奥的最好食用方式”的争论——把它泡在牛 奶里吃？将饼干扭开先吃中间的夹心？除此之 外，大家还在争论：是单独食用？放在蛋糕里 面？或是当成饭后甜点？今天，它仍然延续着 “扭一扭、舔一舔、泡一泡”的独特吃法。
品牌历史
奥利奥于1912年在美国问世，至今已有 100多年历史。作为卡夫旗下的旗舰产品， 截至2009年，全世界 销售奥利奥饼干将 近5000亿块，摞起来的高度足以从地球 到月球来回折返8趟。全世界每年销售额 更是超过10亿美元。奥利奥1996年进入 中国市场，在长达10余年的时牌理念
“只有奥利奥 ” 奥利奥品牌营销主要走情感路线。奥利奥饼干成立近 百年来，一直代表卓越的品质以及愉悦温馨的家庭回 忆。它用简单有力的方式连接着人们，把日常生活中 的寻常片段，透过扭、舔、泡的有趣吃法，转变为一 家人共享的亲近时刻，让生活充满了童真的愉悦，呈 现甜美温馨的家庭乐趣。许多奥利奥的广告，都以 “只有奥利奥”结束，一个连接词，加上品牌名称构 成的广告结束语，将奥利奥在情感以及功能方面能给 顾客带来的好处和利益表现无遗。而且，这没有触及 产品具体特征，甚至没有品牌形象描述的广告语，为 奥利奥的一次次创新植下了最富延展性的品牌伞。
运营管理：KRISTEN’SCOOKIECOMPANY
运营管理：KRISTEN’SCOOKIECOMPANYCASE: KRISTEN’S COOKIE COMPANYKristen 与他的室友计划做烤饼干的生意，产品的流程如下图：假设该流程已是最优流程，并且变动成本仅包括原料成本（0.6美元/打），包装盒子的成本（0.1美元/个），盒子只能装一打饼干。
目前拥有未知个食物搅拌器，拥有未知个烤盘，拥有未知个烤箱，同时不考虑原料供应短缺。
那么当出现紧急订单，这打饼干的生产时间表如下：因此，完成一单的紧急生产耗费时间6+2+1+9+5+2+1=26mins当不止有一个订单产生时，我们可以通过甘特图（1）一个烤箱发现，食物搅拌器在完成一次搅拌后能够迅速进行第二个订单的搅拌，而搅拌过程是需要Kristen 全程参与的，因此如果增加一个搅拌器而不增加人手将造成第二个搅拌器的浪费，故只需要1个搅拌器就足够了。
而1个食物搅拌器的最大产能是3打饼干，而一个烤盘只能装1打饼干，因此需要1个食物搅拌器和3个烤盘才能使得订单顺利的通过Kristen 而不出现停滞。
放入烤盘 00:06 00:08 2 设定烤箱参数 00:08 00:09 1 开始烘烤00:09 00:18 9 取出冷却 00:18 00:23 5 包装 00:23 00:25 2 交付00:2500:261图（1）订单生产流程图（1个1打饼干的订单）甘特图（1）一个烤箱因为需求的不确定性，无法预测连续订单的产生情况，因此我们假设需求均匀分布，每次只产生一个订单，且每个订单都只有一打饼干，且Kristen 和他的室友无法预测需求（称之为假设1）。
基于这些前提条件，可以得出甘特图（3个订单），如下图甘特图（1）一个烤箱由上图可知，第一打曲奇需要26mins ，从第二打开始每多做1打多用的时间为10mins ，故订单的流程时间是10mins 。
如下表，可以发现完成第22打的交付时，已经累计236分钟，故一晚（4h ）能做22打饼干。
波特五力模型分析以克莉丝汀为主的交大西点店
经营方式
现培现卖面包 蛋糕等 产品的吸引力大 ，增加些许座位后 也能为顾客 克莉丝汀的经营方式优点 提供方便 利于扩大营业额。 门店的规模不够大 像甜魔咖啡屋的空间很大 可以供更多的顾客做下品 克莉丝汀的经营方式缺点 尝糕点面包之类的，而且地理位置位于校车站旁占据更大优势 早餐面包、晚上的糕点、生日蛋糕等 克莉丝汀的特色产品 据考察促销活动靠总公司控制，最近只有过买二送一的活动，促销策 克莉丝汀的促销策略 略效果不明显。
行业现有的竞争状况
• 根据调查，在东川路永平路克莉丝汀饼屋为中心，除克莉丝汀饼屋外 ，人力（走路、自行车等方式易达）可及的2.5公里半径内至少有10家 西点店，且不排除未被统计进得西饼屋。分别为： • A玉兰面包房 地址：闵行区东川路800号上海交通大学内(近永平路) • B顺乐斯面包 地址：闵行区沧源路768号(近东川路) • C 静安面包房 地址：闵行区瑞丽路163号(近第五人民医院) • D金贝壳面包 地址：闵行区江川路277号(近兰坪路) • E冰冰蒟蒻 地址：闵行区沪闵路130-4号(近华坪路) 闵行区瑞丽路145 号(近鹤庆路) 两家 • F 香特莉 地址：闵行区鹤庆路188号(安宁路鹤庆路) • G 元祖食品 地址：上海市江川东路1050号 • H 闵行饭店蛋糕房 地址：闵行区兰坪路202号(近江川路) • I （与G同，不算） • J 杏花楼 闵行区兰坪路202号(近江川路)
新进入者的威胁
• 潜在进入者，我们将潜在进入者设立为85度C。 在调查问卷中我们也向顾客调查了一下对此的看法： 如果在永平路开一家85度C，你还会选择克莉丝汀么？
新进入者的威胁
• 我们将85度C的优势和克莉丝汀的优势列成表格
克莉斯汀 代购券消费 品种丰富 性价比高 餐点可口 门店分布广泛 门店分布广泛 产品外观 打折优惠多 品牌名气大 服务质量 * * * * * * * * * 85度C 度 *
好时案例(终结)
好时公司案例分析1.好时公司概况2005年6月，好时食品公司生产了一种被称为 Sweet Escapes的低脂肪巧克力糖果新产品系列。
它不同于公司过去生产的低脂肪巧克力。
这种精制的“好时”（好时公司食品的中文品牌——译注）巧克力不含脂肪替代物，基本上是以新方式加工的。
Sweet Escapes与领先的糖果产品相比，其脂肪含量要低33%－50%，卡路里含量要低33%，因而打入了由想吃巧克力但又躲避脂肪的人构成的这一尚未被开发的市场。
测验显示该产品的味道足够好。
公司对在全国范围，而不只是在地区范围推出该产品充满信心。
好时公司预期在2005年可得到1亿美元的新增收入。
这与公司成功推出其他新产品时所获的收入相比不相上下：Nutrageous产品第一年的销售收入为9000万美元，Hugs and Kisses和 Almonds产品在开始销售的 6－9个月中的收入也各约为9000万美元。
你最喜欢什么牌子的巧克力棒？Mr. Good bar，Reese’s，Kit Kat，Big Block，What chamacallit，Allsorts，Rolo，Krackel，BarNone，Mounds，Almond Joy，5th Avenue，Snickers，还是 Baby Ruth？你是否知道，在这些产品中，除Snickers由玛氏公司（M&M Mars）生产、Baby Ruth由雀巢公司生产外，其他都是好时公司的产品？玛氏公司与雀巢公司是好时公司的两家主要竞争对手。
你曾否到过宾夕法尼亚州的赫尔希？在那里你可以走在巧克力大道上，观看由好时的Kisses糖果形路灯照亮的街道，参观赫尔希动物园，并在赫尔希公园观看“巧克力接吻塔。
”赫尔希是好时食品公司的家乡。
该公司每天生产 3800多万支Hershey Kisses糖果。
自1893年好时公司诞生以来，它已经从一个车间、一种产品的小厂成长为销售额达40亿美元的大公司。
杨儿比克里斯汀甜品店成本控制的途径与方法分析
2016 届本科生毕业论文题目：克里斯汀甜品店成本控制的途径与方法分析2016年5月15日2016 Undergraduate Graduation ThesisTitle：Christine dessert shop ways and methods to analyze the cost control.Department, Specialty: Economics & Management, AccountingMay 15, 2016摘要2016年中国经济发展缓慢，各大行业波动较大，企业发展处于不利环境，竞争变得更加激烈，因此企业的成本控制就变得至关重要。
本文以克里斯汀国际控股有限公司为案例，分三个步骤简要分析企业的成本控制的途径及方法分析。
第一步，从成本分类角度出发，分析克里斯汀公司在经营过程中为什么要注重成本控制。
第二步，从克里斯汀公司店成本发生的各个过程，结合其当前成本控制的现状来看，对其成本构成进行分析，进一步发现克里斯汀在连锁甜品店方面的运营过程中所产生的成本控制问题。
第三步,根据企业成本分布、控制目标以及所发现的成本控制问题，提出切实可行的应对方法。
引用一般的成本管理方法，调整企业成本控制方式，全面改善作为餐饮企业成本的控制系统，实现对企业的各项成本费用的有效控制，做到企业运营成本全面降低的目标。
本文采用文献研究法和描述性研究法等方法来探索克里斯汀甜品店成本控制的解决方案。
关键词：成本分类；成本控制；克里斯汀甜品店ABSTRACTIn 2016 China's economic development is slow, the volatile industry, enterprise development in the adverse environmen t, the competition is more intense, so the cost control of enterprise becomes crucial. This paper takes Christine international holdings co., LTD., as a case, three steps of the brief analysis of enterprise cost control analysis of the ways and methods. As a first step, from the perspective of cost classification, the analysis of why Christine company in the business process sh ould pay attention to cost control. The second step, from Christine company store costs of each process, combining with itscurrent cost control current situation, analyzes its cost, further found that christen in chain dessert produced in the process of the hotel the operation cost control problems. The third step, according to enterprise cost distribution of cost control, control targets, and have found problems, put forward the feasible approach. Cited the general cost management method, adjust th e enterprise cost control method, an overall improvement as catering enterprises cost control system, realize the effective con trol of the cost of the enterprise, make enterprise operating costs lower the target. In this paper, the methods of literature re search and descriptive study method to explore Christine dessert shop cost control solutions.Keywords: Cost classification; Cost control; Christine dessert shop目录绪论1一、成本控制的概念与一般方法11.1 成本控制的分类21.2 成本控制的主要方法2二、克里斯汀的成本控制现状32.1 克里斯汀公司的概要32.2 克里斯汀公司的经营状况42.3 克里斯汀公司成本控制的现有措施4三、克里斯汀成本控制存在的问题53.1 采购验收过程中成本控制存在的问题63.2 销售服务过程中成本控制存在的问题63.3 存储过程中成本控制存在的问题6四、克里斯汀公司成本控制对策74.1 采购过程中成本控制对策74.2 销售服务过程中成本控制对策84.3 存储过程中成本控制对策9结论11参考文献：12致谢13绪论饮食文化随着经济的发展，不仅拥有繁复多样的品种类型，各式各样的地域特色，还形成了一个又一个的经济增长点。
2战略决策者：一个软糖作坊
案例4 一个软糖作坊戴布诺·爱丁顿东密西根大学西里尼·温凯特维瑞东密西根大学克雷斯汀·奥威赫兹·劳斯作为主要决策者已有数年，她很快就会成软糖作坊的唯一所有者。
从1981年作坊在密执安的里厅弗得创立之日起，克雷斯汀一直在帮助其父母从事这项生意。
随着父母年纪越来越大并出现了健康问题，她在生意中投入的时间和精力越来越多。
克雷斯汀的父母打算在未来的几年里把他们的股份转让给她。
在过去的几年里，克雷斯汀对日常生意投入太大，以至也没留点时间想想将来。
她在作坊里花了很多时间，但仍难以赚到足够的钱来维持家计。
自从同她丈夫离婚后，经济问题变很非常突出，因为再也不能享受丈夫的经济支持。
作坊的销售额在1987年达到了创记录的25万美元，但最近的五年都维持在20万美元。
克雷斯汀想多陪一陪自己的女儿，同时又担心父母未来的医药费没有着落。
她到底是把作坊卖了去找一份别的工作还是不卖？她必须订一个行动计划。
“我们家在这里已干了十二年，我们一直在努力做我们认为是很好的工作，但看起来我们并不顺利。
我们得到的是紧张和劳累，我们必须想一想能否做得更好。
好象我在给爸爸妈妈帮倒忙。
我并不认为这是一项真正的职业。
现在我女儿已大了，而我真不知该怎么办。
我已经四十岁了，我得设法养活自己和女儿。
我必须着手想一想怎么办才好？这项生意值得我投入更多的时间吗？软糖作坊的历史弗雷得·奥威赫兹夫妇于1981年10月1日在密执安的底特律北部的一个名叫里厅弗得的小镇上创建了软糖作坊。
奥威赫兹从纪克拉克岛上最有名的软糖制造师傅那儿学到了软糖生产手艺并对其配方进行了改进。
（马克拉克岛是密执安北部一个有名的旅游胜地，那儿有许多生产和销售软糖的店子）奥威兹夫人是这样描述生意是怎么开始的：“1981年经济萧条很厉害，弗雷得的单位破产了，而且我们工作也要转到圣·路易丝去，但我想和我的小孩呆在一起。
弗雷得很难找到工作，但他知道怎么做软糖，他做的越多，懂得其中的诀窍也就越多，成功的改进试验也增多。
卢马克公司的饼干生产
案例一卢—马克公司的饼干生产卢—马克烘烤公司（Lew-Mark Baking Company）位于纽约西部的一小城镇。
卢和马克兄弟俩刚开始经营的烘烤食品店。
当他们购买了Archway饼干公司（Archway品牌产品一其红色的包装和耐嚼的饼干而闻名）特许权后组成了这一公司。
有了在纽约和新泽西的专营权后，它成了拥有最大Archway特许权的公司。
该公司雇员不足200人，主要是蓝领工人，气氛很融洽。
该公司唯一的产品是软饼干，有50多种。
Archway饼干不含任何添加剂和防腐剂。
高质量的饼干确立了其在市场上的稳定地位。
饼干在遍布纽约和新泽西的便利商店或超市中销售。
Archway因其无添加剂和防腐剂的特色而给其饼干冠以“好食品”的形象来销售，而这吸引市场上有健康意识的顾客群。
许多年龄在45岁以上的顾客喜欢软而不甜的饼干，有小孩的家庭也买这种饼干。
该公司有两个大烘炉用来加工饼干，饼干的生产过程被称成批量加工系统。
公司一收到经销商的订单就开始安排生产。
每一轮班开始时，当天要制造的饼干清单就送到了负责搅拌的人手中。
该负责人检查一下主单，将上面写明的每一量，并把这一信息传达到位于厂外的仓库，那里存放有主要的配料（面、糖及糕点粉）。
这些配料被自动送往大型搅拌机，在那里这些配料要同适当数量的鸡蛋、水和调味品混合。
当配料搅拌好后，这一糊状物倒入切片机中，在这里被切成单个的饼干。
接着这些饼干滴落到传送带上，穿过其中一个烤炉。
充填饼干，比如填入苹果、枣和草莓，需要另外的工序。
不充填的饼干采用斜切。
斜切的饼干比直切饼干需要的空间少，结果可使生产率更高。
另外，该公司最近将每个炉的长度增加了25英尺，这也使生产率得到进一步提高。
饼干从炉中出来后就被输送到高20英尺、宽3英尺的螺旋形冷却架上。
当饼干离开冷却架后，工人们就用手把他们放到箱子中，捡出在生产过程中碎裂或变形的饼干。
接着箱子被自动打包、密封并贴上标签。
大部分饼干被立即装上卡车运到经销商那里，一小部分被暂时存放在公司仓库中，但由于它们储存期限不长，所以必须在短时间内发运走。
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Kristen’s cookie company案例分析肖** 汤**一、案例背景介绍本案例主要介绍的是好室友1和好室友2要在学校里开一家饼干公司。
该公司根据订单情况，提供定制化的产品。
并且，公司的订单必须是完全新鲜的，因此在接到订单之前不能烘烤饼干。
Kristen饼干的制作流程很简单，第一个步骤是接到订单，接订单的时间忽略不计；然后是清洗制作上一批产品时，用于混合原材料的碗，接着进行搅拌，清洗和搅拌的过程需要6分钟；将饼干放入烤盘，需要2分钟；接着把饼干放入烤箱并设定时间和温度，这个过程需要1分钟的时间；烤制饼干需要9分钟；饼干烤熟之后，进行5分钟冷却；继而进行包装，需要2分钟；最后收钱需要1分钟。
在这个过程中，好室友1需要做的是清洗和搅拌工作以及把饼干放入烤盘；好室友2需要做的是讲饼干放入烤箱并设定时间和温度，把烤好的饼干进行包装，以及最后的收费工作。
在这个过程中涉及到的成本主要有：原料成本——0.6美元/打；用来包装饼干的盒子成本——0.1美元/打，这种盒子每个只能装1打饼干；好室友1和好室友2的时间成本。
二、案例说明1、时间以及成本根据案例，我们对饼干制作流程以及制作过程中的人员分配进行简单归纳，见表1.表1：各项流程耗时及人员说明2、流程分析为了更好的理解Kristen 饼干制作时的过程，我们绘制出整个饼干产品生产的流程图。
6分钟/次2分钟/盘9分钟/次5分钟/次2分钟/打1分钟/单图1：饼干制作流程图3、其他饼干是完全新鲜的，因此在接到订单之前不能烘烤饼干。
三、案例分析1、你需要多长时间来处理一个紧急的订单？为了简化分析，我们首先来考虑一种比较简单的情况，即对问题做出如下基本假设：假设1：仅分析订单单位均为1打的情况，即我们假设，紧急订单都需要的是1打饼干。
假设2：如果紧急订单到达时有正在处理的订单，则正在处理的订单之后无订单。
（即正在处理的订单之后就马上是紧急订单）假设3：烤箱、烤盘、搅拌器均只有一个。
在分析之前，我们定义一个函数()y i表示完成每一个生产流程所需要y i。
()的时间。
其中，i表示的是根据图1所表示的生产流程进行到第i个步骤，取值为1,2,...,7y i的表达式如下：i 。
根据案例背景，我们很容易得到()（1）紧急订单之前，好室友1和好室友2是闲暇的，即不存在排队情况。
那么此时处理这个紧急订单的时间，即为处理1打饼干的时间。
根据生产流程图以及每部分所需要的时间进行计算，总时间为：71()26i T y i ===∑（分钟）（2）接到紧急订单时，恰好进行到步骤i 的第x 分钟。
此时又分两种情况——紧急订单恰好是正在做的饼干的口味，或者紧急订单和正在做的饼干的口味不同。
①正在做的饼干的口味与紧急订单要求的口味一致由于此时恰好进行到步骤i 的第x 分钟（0()x y i ≤≤），因此处理紧急订单需要的时间一般表达式为：26(())T y i x =--∑我们假设一种极端情况，即紧急订单来临时，恰好进行到步骤i ，则此时0x =。
处理紧急订单需要的时间与进行到流程的第几步是有关的，具体情况总结为表2.表2：处理紧急订单所需要的时间②正在做的饼干的口味与紧急订单要求的口味不一致在这种情况下，为了便于分析，我们首先做出如下补充假设：假设4：必须将现在的订单处理完，才能处理紧急订单。
由于好室友1和好室友2在制作饼干时有明确分工，因此在分析时我们不考虑两个好室友之间互相帮忙的情况。
（例如，好室友1不会帮助好室友2进行包装的工作）我们再来明确一下整个流程。
由于清洗和搅拌一共需要6分钟的时间，假如在烤箱中烤了8分钟的时候，恰好来了紧急订单，此时好室友1可以马上开始进行清洗搅拌工作；6分钟后，清洗和搅拌工作恰好完成，而此时冷却工作也恰好完成，烤盘被空出，好室友1就可以将原料放入烤盘中，从而进行后续的生产流程。
此种情况下，处理紧急订单的时间依然是26分钟。
（如图2）图2：烘烤8分钟时来紧急订单如果在烤箱中烤了7分钟的时候，恰好来了紧急订单，此时好室友1也马上开始清洗搅拌工作；6分钟后，清洗和搅拌工作恰好完成，但此时冷却工作才进行了4分钟，因此，需要等待1分钟，才能空出烤盘，好室友1才能将原料放入烤盘中，进行后续的生产流程。
在这种情况下，处理紧急订单的时间是26+(9-7)+5-6=27分钟。
（如图3）图3：烘烤7分钟时来紧急订单如果在烤箱中烤了9分钟的时候，恰好来了紧急订单，此时好室友1可以马上进行清洗搅拌工作；而好室友2可以等待5分钟的冷却后，进行包装并对订单收钱，整个生产流程不会被耽误。
因此这样的情况下，处理紧急订单的时间依然是26分钟。
（如图4）图4：烘烤9分钟时来紧急订单根据上述分析，我们可以看出，处理紧急订单所需要的时间跟紧急订单到达时，是否已经进行到流程4（在烤箱内进行烧烤）的第8分钟有关。
（即i =4,x =8的情况）我们给出如下表达式，来表示处理紧急订单的时间。
411126()(())56;1,2,3;0()26()56;4,0x 826;4,826;5,6,7;0()i i i y i y i x i x y i y i x i T i x i x y i -==⎧+-++-=≤≤⎪⎪⎪+-+-=≤<=⎨⎪=≥⎪=≤≤⎪⎩∑∑（1） 这个表达式中的后三种情况前面已经举例进行了说明。
下面解释下第一个式子。
例如，当紧急订单来临时，已经进行到流程2（即好室友1正在往烤盘中放原料），并且流程2已经进行了一分钟（即i =2,x =1，如图5）。
此时，好室友1需要将剩下的1min 进行完毕才能去进行清洗和搅拌工作；清洗和搅拌工作可以和流程3至流程7同时进行；而清洗完毕之后，还需要等待1+9+5-6=9分钟才能重新得到烤盘，从而把原料放入烤盘中（即流程2）。
因此这种情况下，开始处理紧急订单需要的等待时间是1+9=10分钟，因此处理紧急订单所需要的总时间为26+10=36分钟。
此过程归纳为数学表达式，即为：26+（6+2+1+9）-（6+1）+5-6=36分钟。
图5：流程2进行1分钟时来紧急订单x 。
我们假设一种极端情况，即紧急订单来临时，恰好进行到步骤i，则此时0（i=4时单独计算）根据表达式（1），我们总结出当紧急订单到达时，进行到不同流程时的紧急订单处理时间。
见表3.表3：处理紧急订单所需要的时间（口味不一致）根据上述分析，我们将处理紧急订单的情况进行一个最终的总结：进一步讨论在之前的讨论中，我们均假设每个订单只有1打的情况，而实际中的订单可能会有2打或者3打。
下面我们来简单分析下紧急订单是2打的情况。
（其他假设不变，紧急订单的数量变为2）。
（1）紧急订单之前，好室友1和好室友2是闲暇的，即不存在排队情况。
那么此时处理这个紧急订单的时间，即为处理2打饼干的时间。
其中，由于搅拌器中可以一次性放入3打的量，因此搅拌和清洗工作只需要进行1次，根据生产流程图以及每部分所需要的时间进行计算，总时间为：5712()+()23+20=43i i T y i y i ====∑∑（分钟）（2）接到紧急订单时，恰好进行到步骤i 的第x 分钟。
我们只分析正在做的饼干的口味与紧急订单要求的口味一致的情况。
我们假设一种极端情况，即紧急订单来临时，恰好进行到步骤i 。
处理紧急订单需要的时间与进行到流程的第几步是有关的。
由于正在做的订单只有1打的量，因此搅拌和清洗工作需要重新进行。
如果紧急订单来临时，恰好搅拌和清洗工作进行完毕，此时好室友1需要将原料放入烤盘中（2min），然后好室友1可以重新进行清洗和搅拌工作（6min），此时并行进行的工作是：好室友2对烤箱设定温度（1min），烤箱烘烤饼干（共9min）。
当第一打饼干冷却之后，好室友2才能重新进行流程2.因此这种情况下，处理紧急订单所需要的时间一共是：2+1+9+5+2+1+9+5+2+1=37min同理，我们分析得出当紧急订单来临时，恰好进行到不同流程所需要的处理紧急订单的时间，总结为表4.表4：处理紧急订单所需要的时间2、假设一个晚上营业4个小时，你一共能处理多少订单？（1）假设：①一个订单只订购一打饼干②只有一个碗和搅拌器能用③只有一个烤盘能用（2）制作流程回顾A（6）B（2）C（1）D（9）E（5）F（2）G（1）好室友1负责步骤（共8min）：A、B好室友2负责步骤（共18min）：C、D、E、F、G（3）情况分析●需要用到烤盘的步骤为B、C、D、E，所以这几步（共17min）只能串行发生。
●当流程进入C，好室友1可以开始下一单流程A，且在本单进行到流程D中途就能结束下一单的流程A，随后进入缓冲等待。
●当流程E结束后，烤盘空余，则下一单的B流程启动，好室友2的本单F流程与好室友1的下一单B同时启动，因为B、F耗时相同，所以两者同时结束。
●B、F结束时，好室友2进入本单的最后一个流程G，下一单的C进入缓冲等待，时长与G相同，即为1min。
●本单流程G结束后，下一单C立即启动，即流程进入C，下一循环开始。
小结：下一单的AB两步骤，总能在上一单的G流程结束前完成，则相当于，除去第一单，剩下的每单耗时实际为从C开始到G结束的时间。
（4）订单完成时间第1个订单完成的时间为：T=t A+t B+t C+t D+t E+t F+t G=6+2+1+9+5+2+1=26min第N（N=2、3……）个订单完成的时间为：T= t C+t D+t E+t F+t G=18min （5）四小时内完成的订单数量N= [(4*60-26)/18+1]=[12.8]=12，即一晚上营业4个小时，能处理的订单是12个。
（[X]为向下取整函数。
）3、处理一个订单需要花费你和你的室友多少时间？（1）假设：①一个订单只订购一打饼干②只有一个碗和搅拌器能用③只有一个烤盘能用（2）情况分析●室友1、2负责的步骤分别为：好室友1负责步骤：A、B好室友2负责步骤：C、D、E、F、G●但实际需要花费时间操作的步骤分别为：好室友1操作步骤：A、B好室友2操作步骤：C、F、G所以，一个订单花费的时间为：好室友1：t1= t A+t B=8min好室友2：t2= t C+ t F+t G=4min即，处理一个订单花费好室友1时间为8min，好室友2的时间为4min。
4、因为烤盘正好能装下1打饼干，所以饼干是以打为单位制作和出售的。
如果顾客购买两打饼干，你会提供折扣吗？3打或者3打以上呢？如果可以提供，具体折扣是多少？相比1打饼干的订单，处理2打饼干的订单是否要多花时间？（1）假设：①只有一个碗和搅拌器能用；②只有一个烤盘能用。
（2）制作流程回顾A（6）B（2）C（1）D（9）E（5）F（2）G（1）实际需要花费时间成本的步骤为：室友1操作步骤：A、B室友2操作步骤：C、F、G（3）分析①说明：[X]为向下取整函数。