公司治理

公司治理一、公司治理（corporate governance）概述（一）公司治理所解决的主要问题1. 企业约束问题良好的公司内部治理安排将有助于明确公司不同参与方（股东、董事、经理等）之间的权利和义务，从而使公司有效运作。

⑴社会约束企业——外部公司治理公司外部治理机制包括法律与监管环境、公司控制权市场、债权人、机构投资者、中介机构与自律组织的外部约束、以及资本市场、产品市场和经理人市场的竞争等。

①法律与监管环境（law and supervisory environment）各国的公司治理机制都是在不同的限制企业和投资者行为的法律和规章制度下发展起来的。

每一种公司治理机制的目的都是根据本国法律和制度来抑制管理人员滥用股东赋予的权力，但各有利弊。

如果各国通过建立规范的法律环境和市场迫使企业采用最佳的公司治理方法，则整个国家都将获益。

②控制权市场（market for corporate control ）公司控制权市场是不同的利益主体通过各种手段收集具有控制权性质的股权或委托表决权，以获得对公司的控制而互相竞争的市场。

公司控制权市场交易类型可分为并购和企业代理权争夺。

上市公司收购：又叫要约收购，是指收购人通过向目标公司股东公开发出要约的方式购买其拥有的股份，从而获得目标公司控制权的行为。

公司要约收购大体上可以分为全面要约收购和部分要约收购。

代理权竞争：是不同的公司股东组成的不同利益集团，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权，进而达到更改管理者或者公司战略目的行为。

作用：对于控制权市场的作用，学者们存在着不同的看法。

一些学者认为，当公司的内部治理结构无效时，公司控制权市场能够用于缓和代理冲突。

敌意竞价的目标来自衰落或面临严重变化的行业，如果处于这些行业的公司没有对外部变化迅速作出反应，那么接管就会发生。

一些经验研究为接管会增进靶子公司的效率提供了证据。

对此持不同观点的学者则认为，接管并不一定与较差的公司绩效相关，而可能是出于广泛战略原因的考虑。

就资产处臵、经理人员解雇、全面的公司重构来说，接管通常会产生巨大的成本。

第一，接管是昂贵的，但是主要的绩效失败可能得到纠正；第二，当竞价的经理人员寻求能给他们带来私人控制利益的购并时，接管会导致代理成本的增加；第三，接管要求一个流动的资本市场，它能使竞价者短期内在别人缺乏注意的情况下获得巨大的资本；第四，由于经理层的游说，敌意接管③债权人治理机制（creditors governance）债权人是公司的借入资本的所有者。

理论上，债权人要承担本息到期不能收回的风险，因此债权人和股东一样，在公司治理上，有权对公司行使监督权。

债权人可以通过给与或拒绝贷款、信贷合同条款安排、信贷资金使用监管、参加债务人公司的董事会等渠道起到市是公司治理的目的。

④经理人市场（managers market）经理人市场为公司随时获取经营管理资源提供了一个免费“博弈”场所，这一“无形”之手所形成的现实压力无疑促使经理人员更加关注公司的发展。

而作为一种特殊的人力资源，经理对一个企业的发展具有关键性的作用。

因此经理人市场对公司治理作用可概括为：⑴能形成一种竞争环境；⑵能提供一种优胜劣汰的机制；⑶提供一种机制，使进入市场的经营性人力资本所有者的全部能够体现其经营管理素质的信息资料可以充分披露；⑷为公司所有者及时替换不称职的经营者提供便捷有效的途径。

⑤中介机构和信息披露（intermediary and information system）外部中介机构，尤其是对上市公司财务会计信息进行独立审计的会计师事务所以及在上市公司新股发行中承担主承销责任的投资银行，能否充分履行诚信义务，保证财务信息的真实可靠，对提高上市公司治理水平有积极意义。

信息披露要求：第一，公司治理框架应当保证真实、准确、完整、及时地披露与公司有关的全部重大问题，包括公司治理结构状况、经营状况、所有权状况、财务会计状况等信息；第二，公司应当披露的重要信息至少包括：⑴公司概况及治理原则⑵公司目标⑶经营状况⑷股权结构及其变动情况⑸董事长、董事、经理等人员情况及报酬⑹雇员和其他利害关系者有关的重要问题⑺财务会计状况及经营成果⑻可预见的重大风险；第三，公司应依据国际会计准则等高质量会计标准、审计标准和其他相关标准，进行生成、审计、披露信息，全面禁止提供虚假信息，防止利用信息进行欺诈；第四，公司披露的年度财务会计报告应由注册会计师进行审计，并且，年度财务会计报告不得长期由同一会计师事务所和注册会计师进行审计；第五，公司信息的传播应公正、公开、及时，使用者可通过正常渠道获取公司的有关信息，建议并鼓励公司通过互联网披露信息。

⑵投资者约束企业——股东会（general meeting of shareholders）公司股东是公司的所有权人，他们可以通过所享有的各种权利诸如表决权、诉讼提起权和公司剩余财产的索取权以确保自己对公司事务的最终控制：通过表决权的行使，公司股东可以就公司董事的选任和解任等事项加以控制，可以对公司的某些结构变更加以控制；通过诉讼提起权的行使，股东可以对滥用职权的董事和高级官员的行为加以监督，抑制他们的不适当行为，追究他们的法律责任；而通过剩余财产索取权的行使，股东可以保障自己财产利益在公司清算中的实现。

作用：这三种权力的享有和行使，尤其是表决权的行使，使股东通过股东会对公司事务享有最终的控制权。

股东大会制度是股东主权的象征，是股东对公司进行直接控制的唯一法定机关。

⑶企业约束总经理——董事会（board of directors）董事会是代表公司行使其法人财产权的必要的会议机关，它由股东大会选举产生，不少于法定代表人数的董事所组成。

公司董事享有公司政策的制定权、公司重大结构变更的建议权和公司事务的管理权，以及委托公司高级官员来具体负责公司日常事务的管理的权力。

这些权力因为派生于公司股东，因此，它们的行使要受公司股东的约束。

20世纪50年代后，伴随着大型股份公司的兴起以及股权的日益分散化，公司股东的知识结构已越来越难以满足专业化、技术化管理工作的要求，其利益要求已逐渐从通过参与管理获取利益转向通过投资而获取利益。

在这一背景下，加强公司董事会的权力和地位，从而确立以董事会为核心的现代公司治理结构已势在必行。

作用：治理实践的角度讲，董事实际上就是那些对公司事务进行指导、处理、管理和监督的人，他们对公司的整个营运过程实际上享有最终的控制权。

公司董事核心法律地位体现在三个方面：董事会一般性管理权的享有、董事不受限制性的代理权的享有以及董事自我持董事会与公司治理：作为公司的经营决策机构，董事会的行为对于公司治理绩效产生直接的影响。

董事会的职能能否履行？1971年，美国商学院教授迈尔斯·梅斯（MylesMace）所作的董事会研究有划时代的意义：认为董事不过是“公司这颗圣诞树上的装饰”。

中国公司董事会存在的问题：①过度强调监控功能，而忽略决策功能；②董事会成员缺乏独立性；③董事会结构单一，董事责任不明确；④董事长与CEO兼任比例过重；⑤董事会经营管理能力较低。

⑷企业约束总经理——监事会（supervisory committee）监事会是对公司的业务活动进行监督和检查的常设机构。

作用：作为公司运行中的“免疫”系统和监督机制，监事会对于公司的健康运行具有重要的作用，是直接影响公司绩效的基本因素。

不同的监督机制设计的运行环境和运行机制是不中国的监事会制度存在的弊端⑴没有在上市公司的管理中得到普遍认同，“摆设”。

⑵不拥有控制董事会的实质性权利，作用逐渐虚化⑶监事会的人员机制及其成员构成决定了监事会在现实中不会起到大作用。

（上交所上市公司治理问卷调查：73%的公司监事会主席是内部提拔??）⑷监事会成员缺乏应有的激励机制，使得监事不会真正履行监督职能。

从形式上说，我国上市公司治理结构已经齐备。

疑问在于图中的四个问号所指，即执行监管职能的审计系统(包括内部审计和外部审计)究竟向谁负责?其一，不论内部审计还是外部审计，独立性是审计职能正常发挥的必要前提，所以不应该对公司管理当局负责；其二，审计委员会是公司治理机制中具有特殊性的重要组成要素，在公司治理结构网络中位于关键审计委员会：为完善董事会的内部控制机制，各国公司治理原则都规定在董事会内部建立审计委员会，并规定审计委员会成员应由占多数比例的外部董事构成。

如韩国公司治理最佳实务准则规定“为了保持审计委员会的客观与独立性，至少三分之二成员(包括委员会主席)应为外部董事”，并规定“为了保证正常发挥功能至少应当包含三名董事”。

美国商业圆桌会议公司治理声明甚至规定“审计委员会至少应由三人组成，成员仅限于公司的非执行董事且对于公司具有独立性”。

审计委员会的职责主要集中于与公司审计有关的内容，如审核财务报表的准确性、检查会计准则、会计估计变更的适当性、评价内部控制制度、评价外部审计人⑹总经理、执行经理和业务人员——管理层（managers）根据现代公司的治理结构，公司的董事会虽然对公司事务享有管理权，但他们实际上仅仅起着政策制定者和建议提出者的作用，很少具体管理公司的日常事务。

公司的日常事务的管理和具体业务的执行由公司高级管理人员负责，他们由公司董事会所选任，根据董事会的授权管理公司的事务，并对公司董事会负责。

分析——总裁生命周期的五个季节从企业治理结构的角度来考察，上述两个故事给我们提出了许多值得深思的问题。

亨利、福特和苦德·凯宁都是他们自己企业的大股东，搞好自己的企业是他们的根本利益之所在。

他们的坚持错误，抵制改革，显然不能用“代理成本”和“短期行为”来解释，因而也不能用“经理人持股”或“远期股权”的办法来解决。

在福特和康柏的这两个例子中，出问题的不是激励机制，而是企业家的思想方式和企业的决策机制问题。

这种原先非常优秀的领导人物从事物发展的动力变为阻力的现象，在管理实践上并不罕见。

“总裁生命周期”理论对此提供了一个很有意思的假说。

早期的领导理论是把人的领导能力作为一种天生才能、一种独特个性、一种风格魅力来研究的，研究的重点是什么样的人最合适当领导；以后的领导理论则把人的领导能力作为领导方法，领导艺术来研究，试图发现一个人采取什么样的领导方式最可能取得成功，这对于领导能力的“天生论”，是一种进步，承认领导能力是可以通过学习来提高、改善甚至开发的。

但是上述两种观点的共同缺点是没有考虑时间因素，作的都是横向的静态比较，缺乏纵向的动态分析。

二十多年以前，两位美国管理学学者爱特申和爱特曼（Eitzen and Yetman, 72）在研究总裁的领导能力时，发现了领导经验的长短与企业业绩高低之间的一种抛物线相关关系。

爱特申和叶特曼对美国三十几支职业垒球队主教练的教练经验长短和所在垒球队比赛成绩的作了相关关系的全面分析。