05招聘筛选录用

内部 员工 推荐 校园 招聘 猎头 公司 职业 代理 机构
内部氛围控制不当 会影响公正性
费时费钱，事先要做好 准备，需要对招聘人 （Recruiter）实施培训
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费用昂贵，公司信息 泄露的可能，自身优 秀人才成为猎头公司 关注的对象
质量难以保证
高级管理人员或高级技 术人才短缺，组织缺乏 对此类人员的筛选技能 与经验 组织没有设立人事部门 或缺乏相关专业人才或 技术经验，根据经验难 以招聘到合格的人员
（5）招聘评估
o 招聘评估可以从数量、质量和效率对招聘工作进行
评估。 o 通过招聘评估工作可以发现招聘工作中存在的问题， 以便在将来的工作中进行修正，提高下一轮的招聘 工作质量
反映招聘流程的招聘报告范例
x x公司招聘报告 1．招聘决策 2．招聘过程 3．招聘结果 4．招聘费用 5．招聘评价
Methods
优势 劣势 几种常见招聘方法的比较
节省广告费用，能得到忠诚可 靠的员工，营造冷漠组织中的 家庭氛围 能够吸引到优秀的人才，能部 分地进行初步筛选，宣传公司 形象和文化，加强企学合作 能得到素质高的经理人员，节 省招聘与选择时间
应用条件
员工数量在500-2000人的 企业（美国企业实践）， 成长中的企业
人 力 资 源 管
理（三）
开篇案例：B公司失去的一笔财富
B公司是一家大型电子产业集团，拥有员工 近万人，年销售额达10亿元，利润1亿多元，与 其他高科技企业一样，B公司也在高速发展，不 断增加对人才的大量需求。 1997年冬季，B公司人力资源部刘经理负责 公司在南京地区高校的招聘工作。一天，当刘 经理正在所住宾馆对企业技术人员面试时，一 位穿着普通的中年人走进面试房间，与刘经理 热情交谈起来。通过一个小时的交谈，刘经理 感到异常兴奋，果然，这位应聘者不同寻常， 其个人情况如下：

M，男，1960年生，1977年在南京工学院无线电系 读本科，1982年在南京工学院读硕士研究生，毕业后留 校，很快担任教研室副主任，曾承担数字信号阵列处理 科研，国家863项目数字信号处理CAD项目负责人，其职 称为副教授。 1989年去英国，享受博士后待遇。在一家公司任技 术开发总监，设计过数字收音机等产品。现在在朗讯公 司Bell实验室，是ASIC／VHDL组负责人，曾负责企业完 成了64信道GMS基站。 M先生多年漂流国外，一直希望回国创业，这次回来 就是特意寻找适合自己的企业。刘经理在了解了情况之 后，马上请来公司两位技术专家来与M博士交谈，双方 谈得很投机。1个多小时后，A高级工程师急着找到正在 面试现场的刘经理，很高兴地说：“刘经理，赶快，M 博士要走，你去送送，这绝对是难得的人才!”
安排
试用
正式录用
评估
录用
评估
岗位
要求 报酬 匹配结果影响
人力资源后 果
个人 知识 技能 工作 动力
吸引力 工作业绩 出勤率 工龄 满意程度 其他目标
人—职匹配假设
1.工作满意度高的员工不会辞职 2.工作绩效好的员工不会被开除
成功的人—职匹配会给企业带来：
更高的工作满意度
更好的工作绩效 较低的离职率
3．招聘结果 (1)副总· 经理应聘者42人，参加招聘测试25人， 送企业候选人3名，录用0人。 (2)销售经理应聘者56人，参加招聘测试30人， 送企业候选3名，录用1人。 4．招聘费用 招聘预算为4万元，实际费用是4.1万元。实际 支出包括：招聘广告费1.5万元；招聘测试费 1.4万元；体格检查费0.4万元；应聘者纪念品 费0.1万元；招待费0.3万元；杂费0.4万元。

事后，刘经理耐心地听取了两位技术专家的意见，立即 起草一份报告，全面介绍了M博士的情况，以及两位专家面 谈后的意见，希望公司重用M博士。传真发出1天后，刘经理 收到总裁的传真，并约定时间让刘经理带M博士去公司总部 面谈。 刘经理按时把M博士带到公司，但一路上并没有人迎接他 们，走进总裁的办公室，他们被告知董事长有事不在公司。 而总裁正在与一位高级副总谈事情，见到M博士，总裁和高 级副总裁站起来迎接M博士，并与M博士谈起来，谈的内容基 本是M博士在国外的工作情况，很少谈及技术内容。整个过 程大约半小时，总裁很热情，但始终没有离开那把老板椅。 会谈结束后，M博士已经没有了初到B公司时的热情，匆 匆告辞而去。一年以后，刘经理在一次国际电子产品展览会 上偶然见到M博士，当时，M博士正在代表B公司的一家国内 竞争对手公司向客户介绍由他研发出来的最新产品，这项产 品后来为这家公司赢利1.3亿元。
质量。
（3）筛选
o 筛选目的是将明显不合乎职位要求的申请
者排除。 o 筛选的基础是职务说明书。 o 筛选候选人的主要手段是各种测试与考试， 如心理测试、面试、评价中心等。
（4）聘用与试用
o 对决定录用的求职者要发出正式通知，对不予录
用的求职者也要致函表示歉意。 o 对决定聘用的人员，在签定劳动合同后，要有3-6 个月的试用期。
5．招聘评价 (1)主要成绩。由于委托专业机构进行科学测 试，录用的销售经理素质令人满意。同时测试 结果指出了副总经理应聘者中无合适人选，最 后没有录用。 (2)主要不足之处。由于招聘广告设计有些问 题，所以没有吸引足够多的高层次应聘者来竞 争副总经理职位，致使副总经理最终没有合适 人选录用。另外由于各种杂务费用过多，使招 聘费用超出了预算。
组织需要5名工程师 需要向8个人发出录用 通知书（Offer） 实际接受面试的人数
5
8
20 30 180
发出面试通知的人数
需要吸引的职位申请者
由上图看出筛选贯穿于招聘整个过程，筛 选的结果就是录用。 不管是内部招聘还是外部招聘，只要应聘 者多于组织需要的人数，必然存在着筛选。 筛选导致了招聘金字塔，也使组织能录取 到较为适合的人员
1．招聘决策 2003年6月23日董事会决定，向全社会公开 招聘负责华中区域的副总经理1名，销售经理1 名。 实际工作由人力资源开发管理部李泉经理 在分管副总经理王晓明的直接领导下进行。 招聘测试工作全权委托武汉管理咨询公司 人力资源服务部实施。
2．招聘过程 7月1日，《经济日报》和《光明日报》刊登招 聘广告。 7月20日——7月31日报名登记。 8月1日——8月10日，初步筛选，去掉明显不 符合要求的应聘者。 8月11日——8月11日，招聘测试。 9月12日--9月20日，最终人事决策。 10月8日，新员工上岗。
三 内部招聘与外部招聘
内部招聘渠道与方法主要有内部提升、工作 调换、工作轮换、转岗培训、返聘或重新聘用 等。 外部招聘渠道与方法主要有刊登招聘广告、 招聘会、校园招聘、就业代理机构、猎头公司、 推荐、网上招聘等。 各种招聘各有特点，有自己的适用范围 如下表举例：
招聘过程中应聘者的主要来源
来源
内部搜寻 招聘广告 员工推荐
人员素质评价的三个重要工具： 心理测验、面试、评价中心
1、心理测验
根据测验的具体对象。可以将心理测验划 分为认知测验与个性测验。认知测验测评的是 认知行为，而人格测验测评的是社会行为。 认知测验又可以按其具体的测验对象， 分为成就测验、智力测验与能力倾向测验。 人格测验，按其具体的对象，可以分成： 态度、兴趣与人格(包括性格)测验。
好处
花费少；有利于提高雇员士气；申 请者了解企业的情况 覆盖面广；可以有目标地针对某一 特殊群体 可通过现 有的雇 员提供 有关的信 息；推荐者会根据自己对企业的了 解对申请者进行筛选
不足
供给有限 会吸引来很多不合 格的申请者 对增加雇员的种类 和改变结构不利
公共就业 花费比较合理；有时还能免费 主要面对低层 机构 私人就业 对“猎取”高级和临时人才特别有 可能上当受骗 机构 用 应聘者缺乏实践操 针对性比较强；能够吸引比较大量 校园招聘 作能力；可能有比 的申请者 较高的雇员流失率 临时招聘 能够满足企业的临时人力资源需求 雇员缺乏忠诚度
•成就测验 •智力测验 •能力倾向测验 心理测验 •态度测验 •个性测验 •兴趣测验 •人格(包括性格)测验
•认知测验
成就测验主要测评人的知识与技能，这是对认 知活动结果的测评； 智力测验主要测评认知活动中较为稳定的行为 特征，是对认知过程或认知活动的整体测评； 能力倾向测验是对人的认知潜在能力的测评， 是对认知活动的深层次测评。
第二节筛选与录用
一 为什么要进行筛选
目的
人与事的匹配，降低风险 降低成本（离职、培训） 为人员的预测与发展奠定基础
思考的问题
最高标准还是适合标准 相互比较还是绝对比较
筛选过程
人员素质评价
职位 申请人
被雇佣
评价 申请表 和简历
初步 面试
选择 测试
雇佣 面试
背景 调查
选择 决策
体检
被拒绝者Βιβλιοθήκη 招聘金字塔招聘的目标： 1、获取企业需要的人员 2、减少未来不必要的人员流失 3、树立企业形象
招聘流程的五个关键点
（1）确定招聘策略
招聘策略是为了实现招聘计划而采取的具 体策略。
o 招聘地点 o 招聘时间的确定 o 招聘的宣传策略
（2）征召
o 征召就是吸引和寻找候选人的过程。 o 吸引和寻找候选人实际上就是开发候选人资源。 o 这项工作在很大程度上决定应聘人员的数量与

第五章 员工招聘
所谓员工招聘，是指通过各种信息，把具有 一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到组织 空缺岗位的过程。
包括征召、筛选和录用三个阶段
第一节 招聘的过程
一 员工招聘的动因
从总体上讲，为适应不断变化的组织内外环 境，组织往往需要不断地吸收新生的力量， 以为组织的发展提供可靠的人力资源保障。
具体地讲，其原因主要有： （1）新组建一个组织； （2）原有组织规模扩大导致人员不足；
（3）组织内部由于原有员工调任、离职、退休或升 迁等原因而产生的职位空缺。