第四章 管理学组织
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管理学课程第四章 组织
●管理层次是指在组织中所形成的不中断的等级系列 的环节数。
影响管理幅度的因素
● 主管人员与其下属双方的素质与能力 ● 主管所处的管理层次 ● 下属工作的相类似性程度 ● 计划的完善程度 ● 上级管理者必须承担非管理性职责 ● 助手的配备情况 ● 信息沟通技术的先进性 ● 工作地点的接近性 ● 组织环境的稳定性 ● 管理工作的复杂性和相似性
●影响集权或分权程度的因素
（1）决策的代价 （2）政策的一致性要求 （3）规模问题 （4）组织形成的历史 （5）管理哲学 （6）主管人员的数量和管理水平 （7）控制技术和手段是否完善 （8）分散化的绩效 （9）组织的动态特性及职权的稳定性、。 （10）环境影响
授权
授权是指管理者把由其全权负责的一项任务委托给下属，其过程包 括分派任务、授予权力、明确责任、确立监控权。
以经济生产为导向的组织、以政治为导向的组织、 整合组织、模型维持组织
●按人员顺从度划分
强制型组织、功利型组织、正规组织
组织的作用
●组织力量的汇聚作用 ●组织力量的放大作用 ●组织与个人交换作用
第二节 组织结构设计
●组织结构设计的要求和导向 功能性组织结构、目标导向的组织结构
●常见的组织结构形式 扁平式结构与垂直式结构
综上，组织是为有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实 现一定的共同目标而按照一定的规划、程序所构成的一种责权结构安 排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。
组织的分类
●按组织性质划分
经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织
●按组织形成方式划分
正式组织、非正式组织
●按社会功能划分
直线制组织机构
特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，权力集中，责任明确， 机构简单，管理成本低；但易造成滥用职权，掌权者如果突然离去将会 给组织造成重大损失。适用于规模不大的组织。
影响管理幅度的因素
● 主管人员与其下属双方的素质与能力 ● 主管所处的管理层次 ● 下属工作的相类似性程度 ● 计划的完善程度 ● 上级管理者必须承担非管理性职责 ● 助手的配备情况 ● 信息沟通技术的先进性 ● 工作地点的接近性 ● 组织环境的稳定性 ● 管理工作的复杂性和相似性
●影响集权或分权程度的因素
（1）决策的代价 （2）政策的一致性要求 （3）规模问题 （4）组织形成的历史 （5）管理哲学 （6）主管人员的数量和管理水平 （7）控制技术和手段是否完善 （8）分散化的绩效 （9）组织的动态特性及职权的稳定性、。 （10）环境影响
授权
授权是指管理者把由其全权负责的一项任务委托给下属，其过程包 括分派任务、授予权力、明确责任、确立监控权。
以经济生产为导向的组织、以政治为导向的组织、 整合组织、模型维持组织
●按人员顺从度划分
强制型组织、功利型组织、正规组织
组织的作用
●组织力量的汇聚作用 ●组织力量的放大作用 ●组织与个人交换作用
第二节 组织结构设计
●组织结构设计的要求和导向 功能性组织结构、目标导向的组织结构
●常见的组织结构形式 扁平式结构与垂直式结构
综上，组织是为有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实 现一定的共同目标而按照一定的规划、程序所构成的一种责权结构安 排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。
组织的分类
●按组织性质划分
经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织
●按组织形成方式划分
正式组织、非正式组织
●按社会功能划分
直线制组织机构
特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，权力集中，责任明确， 机构简单，管理成本低；但易造成滥用职权，掌权者如果突然离去将会 给组织造成重大损失。适用于规模不大的组织。
专升本《管理学》第四章考点总结
专升本《管理学》第四章考点总结《管理学》第四章主要内容为组织与管理，是管理学的核心章节之一、本章重点讲述了组织的概念、组织的设计与变革以及组织的行为与文化等内容。
下面是针对该章节的考点总结。
一、组织的概念与特征1.组织的定义：组织是由一群人通过一种特定的关系连接在一起来实现共同目标的社会系统。
2.组织的特征：目标性、社会性、经济性、合理性。
二、组织的设计与变革1.组织结构的概念：组织结构是指组织各部门、岗位以及各种关系的总体安排方式。
2.组织结构的类型：功能型、分工型、矩阵型、团队型等。
3.组织设计的原则：适应性原则、一致性原则、清晰性原则、简单性原则。
4.组织变革的原因：外部环境变化、内部问题、组织发展需求。
5.组织变革的过程：诊断与评估、设计与实施、评估与调整。
三、组织的行为与文化1.组织行为的概念：组织行为是指个体在组织中的行为，包括个体的态度、情感和行动。
2.组织文化的定义：组织文化是指组织成员共同持有的信念、价值观和行为规范。
3.组织文化的特征：共享性、稳定性、动态性、非物质性。
四、组织变革与文化管理1.组织变革的影响因素：领导力、组织结构、制度与制度文化、技术与创新。
2.组织文化与绩效：积极文化与绩效的关系、消极文化与绩效的关系、文化调节的作用。
3.组织文化管理的方法：引导型、参与型、塑造型。
五、组织学习与知识管理1.组织学习的概念：组织学习是指组织成员通过获取、共享与应用知识来提高组织绩效的过程。
2.组织学习的层次：个体学习、团队学习、组织学习。
3.知识管理的概念：知识管理是指组织运用各种手段来获取、整合、创造和应用知识的过程。
4.知识管理的实施方法：知识获取、知识共享、知识创造和知识应用。
六、组织伦理和社会责任1.组织伦理的概念：组织伦理是指组织成员在工作中遵守的道德规范和价值观。
2.组织伦理与社会责任：组织伦理与盈利、组织伦理与员工权益、组织伦理与环境保护的关系。
以上是《管理学》第四章组织与管理的考点总结，需要注意的是，除了上述内容之外，还应该掌握相关理论模型、案例分析等具体应用。
《管理学》第四章组织
同的特点和任务。
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于设实践
案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
组织发展策略与措施
组织结构调整
优化组织结构，提高组织运行效率。
人员培训与发展
提供培训和发展机会，提高员工素质 和能力。
组织发展策略与措施
激励机制完善
建立合理的激励机制，激发员工积极性和创造力。
企业文化建设
培育积极健康的企业文化，增强组织凝聚力和向心力。
案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
效。
团队建设措施
02
该企业采取了制定明确目标、加强内部沟通、建立激励机制等
措施，促进团队成员之间的协作和配合。
实践效果
03
经过一段时间的团队建设实践，该企业组织绩效得到了显著提
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
THANKS
感谢观看
群体阻力
群体内的规范和惯性，以 及变革对群体利益的影响 等因素。
组织阻力
组织结构和文化的惯性， 以及变革对组织稳定性的 影响等因素。
组织发展策略与措施
适应性策略
通过调整组织结构、人员配置等方式，适应外部环境的变化。
创新性策略
通过引入新技术、新方法等手段，推动组织的创新和发展。
组织发展策略与措施
• 预防性策略：通过预测未来趋势，提前采取相应措 施，避免潜在问题。
该企业在实施组织变革过程中，注重员工参与和沟 通，及时调整变革策略，确保变革的顺利进行。同 时，也意识到变革是一个持续的过程，需要不断完 善和调整。
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于设实践
案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
组织发展策略与措施
组织结构调整
优化组织结构，提高组织运行效率。
人员培训与发展
提供培训和发展机会，提高员工素质 和能力。
组织发展策略与措施
激励机制完善
建立合理的激励机制，激发员工积极性和创造力。
企业文化建设
培育积极健康的企业文化，增强组织凝聚力和向心力。
案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
效。
团队建设措施
02
该企业采取了制定明确目标、加强内部沟通、建立激励机制等
措施，促进团队成员之间的协作和配合。
实践效果
03
经过一段时间的团队建设实践，该企业组织绩效得到了显著提
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
THANKS
感谢观看
群体阻力
群体内的规范和惯性，以 及变革对群体利益的影响 等因素。
组织阻力
组织结构和文化的惯性， 以及变革对组织稳定性的 影响等因素。
组织发展策略与措施
适应性策略
通过调整组织结构、人员配置等方式，适应外部环境的变化。
创新性策略
通过引入新技术、新方法等手段，推动组织的创新和发展。
组织发展策略与措施
• 预防性策略：通过预测未来趋势，提前采取相应措 施，避免潜在问题。
该企业在实施组织变革过程中，注重员工参与和沟 通，及时调整变革策略，确保变革的顺利进行。同 时，也意识到变革是一个持续的过程，需要不断完 善和调整。
管理学基础(第4章：组织)
组织设计 目标 环境 资源 确定实现 组织目标 所必需的 1 活动 对活动进 行分组， 形成职位， 2 部门和层 次 配备人员， 划分职责 3 和权限 设置横向 纵向联系 手段和基 本制度规 范
组织变革
组织运作
4.1.3 组织设计的总原则 • • • • • 目标导向原则 统一指挥原则 有效管理幅度原则 权责对等原则 稳定性与适应性相结合原则
扁平式结构是指组织规模已定，管 扁平式结构 理幅度较宽，管理层级较少的 一种组织结构形态。 • 其优点是管理层级少、管理人 员也少、可以节约管理费用； 要求上级授权；必须制订明确 的目标、政策和计划；必须谨 慎的选择下属人员。 • 其缺点是上级主管负担较重； 上级有失控的危险；要求管理 人有较好的素质。 高长式结构是指管理幅度较窄，管 高长式结构 理层级较多的高、尖、细的金 字塔形态。 • 其优点是可以进行严密的监督 和控制；上下级之间的联络迅 速。 • 其缺点是上级往往过多地参与 下级的工作；管理层级多，管 理费用多；最高层与最低层的 距离长，信息传递慢，容易失 真。
4.5 人员配置
4.5.1人员配备概念及其重要性 人员配备概念及其重要性 • 人员配备是指对组织中全体工作人员的配备。 • 包括管理人员的配备和非管理人员的配备。 • • 人员配备是组织有效活动的保证
4.5.2人员配备的原则 人员配备的原则
• • • • • • 用人所长原则 公平竞争原则 优化组合原则 权责利一致原则 不断培养原则 动态平衡原则
4.3 组织的层级化
4. 3.1管理层级与管理幅度 管理层级与管理幅度
1.管理层级与管理幅度的概念 管理层级与管理幅度的概念
• 管理层级亦称组织层次 或管理层次，是指组织 中内部从最高一级管理 组织到最低一级管理组 织的各个组织等级的数 目。 • 管理层级实质上反映提 组织内部纵向分工关系， 各个层级将担负不同的 管理职能。 • 管理幅度亦称管理跨度 或管理宽度，是指一个 管理者直接管理下级人 员的数目。 • 管理幅度实际上反映着 上级管理者直接控制和 协调的业务活动量的多 少。
组织变革
组织运作
4.1.3 组织设计的总原则 • • • • • 目标导向原则 统一指挥原则 有效管理幅度原则 权责对等原则 稳定性与适应性相结合原则
扁平式结构是指组织规模已定，管 扁平式结构 理幅度较宽，管理层级较少的 一种组织结构形态。 • 其优点是管理层级少、管理人 员也少、可以节约管理费用； 要求上级授权；必须制订明确 的目标、政策和计划；必须谨 慎的选择下属人员。 • 其缺点是上级主管负担较重； 上级有失控的危险；要求管理 人有较好的素质。 高长式结构是指管理幅度较窄，管 高长式结构 理层级较多的高、尖、细的金 字塔形态。 • 其优点是可以进行严密的监督 和控制；上下级之间的联络迅 速。 • 其缺点是上级往往过多地参与 下级的工作；管理层级多，管 理费用多；最高层与最低层的 距离长，信息传递慢，容易失 真。
4.5 人员配置
4.5.1人员配备概念及其重要性 人员配备概念及其重要性 • 人员配备是指对组织中全体工作人员的配备。 • 包括管理人员的配备和非管理人员的配备。 • • 人员配备是组织有效活动的保证
4.5.2人员配备的原则 人员配备的原则
• • • • • • 用人所长原则 公平竞争原则 优化组合原则 权责利一致原则 不断培养原则 动态平衡原则
4.3 组织的层级化
4. 3.1管理层级与管理幅度 管理层级与管理幅度
1.管理层级与管理幅度的概念 管理层级与管理幅度的概念
• 管理层级亦称组织层次 或管理层次，是指组织 中内部从最高一级管理 组织到最低一级管理组 织的各个组织等级的数 目。 • 管理层级实质上反映提 组织内部纵向分工关系， 各个层级将担负不同的 管理职能。 • 管理幅度亦称管理跨度 或管理宽度，是指一个 管理者直接管理下级人 员的数目。 • 管理幅度实际上反映着 上级管理者直接控制和 协调的业务活动量的多 少。
管理学教程第四章管理的组织职能
• 浪费时间
• 不能作出决断，拖沓迟缓，令人沮丧
• 由一些个性鲜明的家伙把持
• 提出水准最低的推荐意见
• 鼓励靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定
• 分散责任
• 资金，时间的成本昂贵
• 局限在琐事上
管理学教程第四章管理的组织职能
委员会的优缺点
• 优点
– 集体决策 – 便于协调 – 集团利益得到体现 – 下级参与,有积极性
管理学教程第四章管理的组织职能
2. 控制幅度
• 控制幅度的概念 • 控制幅度过宽的缺点 • 控制幅度过窄的缺点 • 控制幅度的定量方法 • 控制幅度的定性方法
管理学教程第四章管理的组织职能
控制幅度的概念
• 控制幅度也叫管理幅
效率
度指一个人直接管理
的下级人数.
人数
管理学教程第四章管理的组织职能
控制幅度过宽过窄的缺点
告诉他们你已经做好决定 问他们有什么意见
管理学教程第四章管理的组织职能
用人的名言
• 有句老话说得好：“如果你有件工作必 须做，把它交给最忙的那个人准没有错”
•
罗伯特。卢比
管理学教程第四章管理的组织职能
如何用人
• 松下幸之助说过：“最成功的管理是让 人乐于拼命而无怨无悔”。
• 法约尔指出：管理所处的时代背景已经 发生了很大的变化，没有一个领导人有 足够的知识，精力，时间来解决一个大 企业，大公司面临的所有问题，授权式 的管理成为必需
– 关系数1 6 18 44 100 222
• 一般原则
– 中上层
4-8人
– 中下层
8-15人
• 讨论:一个科只有三个人怎么办?
管理学教程第四章管理的组织职能
管理的组织
在工程技术领域，同样的机器零件，由于 钳工的经验和水平不同，装配出来的机器在 性能上可能相差很大。
古代士兵作战，同样的军队，列阵不同， 战斗力会有很大的差异的。
那么，经济组织的情况怎样呢？
27
导入案例2
王先生是一名有能力的工程师，开办了一 个50多人的小厂。
作为老板的他几乎处理企业的所有业务， 包括企业经营决策、生产计划、采购、销售、 人事到生产监督的每一项工作。
2.横向部门结构: 决策机构、执行机构、参谋机构、监督机构 反馈机构
12
（二）行为组织理论
• 组织结构的设计与建立，既要考虑组织目标任务
的完成，也要考虑组织成员的社会心理要求。人 们通常把持有这种观念的理论称为行为组织理论 （第四组织系统）。
• 行为组织理论形成于是乎20世纪30—60年代。 • 主持完成霍桑实验的行为学家梅奥、心理学家马
斯洛，还有麦格雷戈、赫茨伯格、弗鲁姆、利克 特等是这种理论的代表人物。
调动下级积极性。 2．扁平结构的特点
优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利 于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管 理费用。
缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横 向沟通与协调难度大。
24
二、部门划分
（一）部门划分的意义和原则
1．有效性原则 2．专业化原则 3．满足社会心理需要原则
25
（二）部门划分的方法
合） 4．部门化原则 5．统一指挥原则 6．集权与分权原则（统一指挥与分权管理相结合） 7．责权一致原则。 8．人才使用与人才发展相结合原则。
8
分工协作原则：
传统观念：劳动分工是提高生产的不竭之源 现代观念：过细的分工将导致生产率下降 优点：使人更快地掌握技能 提高工作效率和熟练程度 减少变换工作带来的时间浪费 减少技能的损失 缺点：工作枯燥、疲劳 个人能力不平衡适应能力差 可能助长组织内冲突 避免分工缺陷的办法： 工作轮换和职务扩大化 工作丰富化 自治工作小组 全面质量管理 企业流程再造、团队组织
古代士兵作战，同样的军队，列阵不同， 战斗力会有很大的差异的。
那么，经济组织的情况怎样呢？
27
导入案例2
王先生是一名有能力的工程师，开办了一 个50多人的小厂。
作为老板的他几乎处理企业的所有业务， 包括企业经营决策、生产计划、采购、销售、 人事到生产监督的每一项工作。
2.横向部门结构: 决策机构、执行机构、参谋机构、监督机构 反馈机构
12
（二）行为组织理论
• 组织结构的设计与建立，既要考虑组织目标任务
的完成，也要考虑组织成员的社会心理要求。人 们通常把持有这种观念的理论称为行为组织理论 （第四组织系统）。
• 行为组织理论形成于是乎20世纪30—60年代。 • 主持完成霍桑实验的行为学家梅奥、心理学家马
斯洛，还有麦格雷戈、赫茨伯格、弗鲁姆、利克 特等是这种理论的代表人物。
调动下级积极性。 2．扁平结构的特点
优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利 于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管 理费用。
缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横 向沟通与协调难度大。
24
二、部门划分
（一）部门划分的意义和原则
1．有效性原则 2．专业化原则 3．满足社会心理需要原则
25
（二）部门划分的方法
合） 4．部门化原则 5．统一指挥原则 6．集权与分权原则（统一指挥与分权管理相结合） 7．责权一致原则。 8．人才使用与人才发展相结合原则。
8
分工协作原则：
传统观念：劳动分工是提高生产的不竭之源 现代观念：过细的分工将导致生产率下降 优点：使人更快地掌握技能 提高工作效率和熟练程度 减少变换工作带来的时间浪费 减少技能的损失 缺点：工作枯燥、疲劳 个人能力不平衡适应能力差 可能助长组织内冲突 避免分工缺陷的办法： 工作轮换和职务扩大化 工作丰富化 自治工作小组 全面质量管理 企业流程再造、团队组织
管理学基础第4章组织课件
24
直线制是一种最早、最简单的组织结构模式。 以企业为例，其结构如示意图4-1
25
图4-1 直线制组织结构示意图
26
职能制是指设立若干职能部门，各职能部门在 自己
的业务范围内都有权向下级下达命令和指示， 即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外 ，还要受上级各职能部门的领导。以企业为例，其 结构示意见图4-2。
29
图4-3 直线职能组织结构图
30
这种类型结构的特点是，组织按地区或所经营 的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算 、自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织最高 管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策 和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动 性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。
58
（3）激励管理者不断自我提高和自我完善。 （4）为合理确定并适当调整管理者的报酬提 供依据。
59
管理人员考评的内容主要包括以下方面，即德
60
（三）管理
1. 2. 3. 4.
61
为了满足组织的工作需要，对管理人员进行适 当形式的培训是提高管理水平、增强组织运作效率
62
第五节 任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间
39
所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是指 决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行 动权。
40
为了使授权取得良好的效果，需要灵活运用以 下原则：
1. 2. 3. 4. 5. 6.
41
简单授权没有必要划分步骤，而较为规范的授 权可以划分为以下几个步骤：
1. 2. 3.
42
职权是指由于占据组织中的职位而拥有的权力 。与职权相对应的是职责，指担当组织职位而必须 履行的责任。职权是行使职责的必要条件和手段；
直线制是一种最早、最简单的组织结构模式。 以企业为例，其结构如示意图4-1
25
图4-1 直线制组织结构示意图
26
职能制是指设立若干职能部门，各职能部门在 自己
的业务范围内都有权向下级下达命令和指示， 即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外 ，还要受上级各职能部门的领导。以企业为例，其 结构示意见图4-2。
29
图4-3 直线职能组织结构图
30
这种类型结构的特点是，组织按地区或所经营 的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算 、自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织最高 管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策 和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动 性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。
58
（3）激励管理者不断自我提高和自我完善。 （4）为合理确定并适当调整管理者的报酬提 供依据。
59
管理人员考评的内容主要包括以下方面，即德
60
（三）管理
1. 2. 3. 4.
61
为了满足组织的工作需要，对管理人员进行适 当形式的培训是提高管理水平、增强组织运作效率
62
第五节 任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间
39
所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是指 决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行 动权。
40
为了使授权取得良好的效果，需要灵活运用以 下原则：
1. 2. 3. 4. 5. 6.
41
简单授权没有必要划分步骤，而较为规范的授 权可以划分为以下几个步骤：
1. 2. 3.
42
职权是指由于占据组织中的职位而拥有的权力 。与职权相对应的是职责，指担当组织职位而必须 履行的责任。职权是行使职责的必要条件和手段；
管理学原理 第4章 组织管理
27
10-28
1972年起任GE董事长的
雷金纳德· 琼斯于1978年 再次改组了公司的体制， 实行“执行部制”，也 就是“超事业部制”。 这种体制就是在各个事 业部上再建立一些“超 事业部”，来统辖和协 调各事业部的活动，也 就是在事业部的上面又 多了一级管理。
在改组后的体制中，董 事长琼斯和两名副董事 长组成最高领导机构执 行局，专管长期战略计 划，负责和政府打交道， 以及研究税制等问题。 执行局下面设5个“执 行部”，每个执行部由 一名副总裁负责。执行 部下共设有9个总部， 50个事业部，49个战略 事业单位。
职能制由泰勒的职能工长制 演变而来。泰勒主张经理下 面设不 车间主任
职能制按专业分工设置职能 部门并授予相应的职权。 车间主任 优点：专业分工 缺点：多头领导；横向协调 差
25
3.直线职能制
直线职能制组织结构示意图
直线职能制在我国应用较为 广泛，主要适用于环境变化 及业务活动并不复杂的中小 企业。
第四章 组织管理
1
组织结构及其影响因素 组织设计的程序和原则
学习重点
职能设计、部门设计、职权设 计、人员配备
组织变革的动力和阻力
非正式组织的作用和管理策略 运用所学理论模拟组建公司
技能要求
判断组织结构的具体类型，绘制组 织结构图 掌握组织变革的趋势
10-2
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
组织结构 组织设计 组织变革 组织创新 非正式组织
10-22
香港城市大学创意媒体学院助理教授魏时煜认为，香港 是一个中西文化汇聚的国际都市，而迪斯尼文化本身的多 元性更加强了它对本土文化的适应性。随着时间的推移， 文化的融合应从“叉烧汉堡包”式的简单结合向纵深发展， 汲取更多本土文化的精髓，整合更丰富的本土资源。 也许将来有一天，迪斯尼乐园里会诞生“西游记世界”， 孙猴子和米老鼠共舞。中国的小朋友会在这里看到他们喜 爱的孙悟空和猪八戒。”
10-28
1972年起任GE董事长的
雷金纳德· 琼斯于1978年 再次改组了公司的体制， 实行“执行部制”，也 就是“超事业部制”。 这种体制就是在各个事 业部上再建立一些“超 事业部”，来统辖和协 调各事业部的活动，也 就是在事业部的上面又 多了一级管理。
在改组后的体制中，董 事长琼斯和两名副董事 长组成最高领导机构执 行局，专管长期战略计 划，负责和政府打交道， 以及研究税制等问题。 执行局下面设5个“执 行部”，每个执行部由 一名副总裁负责。执行 部下共设有9个总部， 50个事业部，49个战略 事业单位。
职能制由泰勒的职能工长制 演变而来。泰勒主张经理下 面设不 车间主任
职能制按专业分工设置职能 部门并授予相应的职权。 车间主任 优点：专业分工 缺点：多头领导；横向协调 差
25
3.直线职能制
直线职能制组织结构示意图
直线职能制在我国应用较为 广泛，主要适用于环境变化 及业务活动并不复杂的中小 企业。
第四章 组织管理
1
组织结构及其影响因素 组织设计的程序和原则
学习重点
职能设计、部门设计、职权设 计、人员配备
组织变革的动力和阻力
非正式组织的作用和管理策略 运用所学理论模拟组建公司
技能要求
判断组织结构的具体类型，绘制组 织结构图 掌握组织变革的趋势
10-2
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
组织结构 组织设计 组织变革 组织创新 非正式组织
10-22
香港城市大学创意媒体学院助理教授魏时煜认为，香港 是一个中西文化汇聚的国际都市，而迪斯尼文化本身的多 元性更加强了它对本土文化的适应性。随着时间的推移， 文化的融合应从“叉烧汉堡包”式的简单结合向纵深发展， 汲取更多本土文化的精髓，整合更丰富的本土资源。 也许将来有一天，迪斯尼乐园里会诞生“西游记世界”， 孙猴子和米老鼠共舞。中国的小朋友会在这里看到他们喜 爱的孙悟空和猪八戒。”
管理学第四章 组织
总经理
人事部
财务部
开发部
投资部
事业部
事业部
事业部
工厂A
工厂B
技术部
销售部
采购部
（5）其他组织结构类型
A．矩阵型组织结构
厂 长
生产科
技术科
销售科
车间A
车间B
A项目负责人
B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
B．多维立体型组织结构 C．控股型组织结构 D．网络型组织结构
4.3 人员配备
4.3.1 人力资源管理
正式组织中的非正式组织
正式组织与非正式组织的主要区别：
A.正式组织的设立、运作和解散都是经过程 序化的过程的，而非正式组织则更多地体现非 程序化的特征； B.正式组织和非正式组织都有自己的目标， 但两者的目标可能一致也可能不一致甚至相反。 正式组织的活动以成本和效率为主要标准，而 非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。
集权与分权反映组织的纵向职权关系， 其意思是指组织中决策权限的集中与分散 程度。 集权意味着决策权在很大程度上向 处于较高管理层次的职位集中； 分权则表示决策权在很大程度上分 散到处于较低管理层次的职位上。
（1）集权
①集权倾向产生的原因： A.组织发展的历史原因； B.领导的个性。 ②过分集权的弊端： A．降低决策的质量； B．降低组织的适应能力； C．降低组织成员的工作热情。
“权力”通常被描述为组织中人与人之间 的一种关系，特指处在某个管理岗位上的人， 对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力， 简称管理者影响别人的能力。 权力主要来源于三个方面：专长权、个人 影响权与制度权（或称法定权）。这里关心的 主要是制度权，它作为赋予管理系统中某一职 位的权力，其实质就是决策权。制度权力与组 织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人 无关。
人事部
财务部
开发部
投资部
事业部
事业部
事业部
工厂A
工厂B
技术部
销售部
采购部
（5）其他组织结构类型
A．矩阵型组织结构
厂 长
生产科
技术科
销售科
车间A
车间B
A项目负责人
B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
B．多维立体型组织结构 C．控股型组织结构 D．网络型组织结构
4.3 人员配备
4.3.1 人力资源管理
正式组织中的非正式组织
正式组织与非正式组织的主要区别：
A.正式组织的设立、运作和解散都是经过程 序化的过程的，而非正式组织则更多地体现非 程序化的特征； B.正式组织和非正式组织都有自己的目标， 但两者的目标可能一致也可能不一致甚至相反。 正式组织的活动以成本和效率为主要标准，而 非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。
集权与分权反映组织的纵向职权关系， 其意思是指组织中决策权限的集中与分散 程度。 集权意味着决策权在很大程度上向 处于较高管理层次的职位集中； 分权则表示决策权在很大程度上分 散到处于较低管理层次的职位上。
（1）集权
①集权倾向产生的原因： A.组织发展的历史原因； B.领导的个性。 ②过分集权的弊端： A．降低决策的质量； B．降低组织的适应能力； C．降低组织成员的工作热情。
“权力”通常被描述为组织中人与人之间 的一种关系，特指处在某个管理岗位上的人， 对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力， 简称管理者影响别人的能力。 权力主要来源于三个方面：专长权、个人 影响权与制度权（或称法定权）。这里关心的 主要是制度权，它作为赋予管理系统中某一职 位的权力，其实质就是决策权。制度权力与组 织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人 无关。
管理学基础第四章 组织
灵活性，对外界环境变化的反应比较迟钝，不利于培养综 合型的人才
• 适用范围：企业规模不太大、经营单一、外部环境相当稳 定的情况下
4. 事业部制组织结构
• 特点：“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。 • 优点：实行统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积
极性、主动性，并能更好地适应市场；有利于组织最高层摆脱了具体的 日常管理事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于培养和训练 综合管理人才 • 缺点：组织机构重叠，管理成本高；事业部局部利益和公司总体利益不 易协调；事业部急于追求短期性的成绩，对需要长期或大量投资的新产 品研制问题很难做到迅速决策 • 适用范围：较复杂的产品类别和较广泛的地区分布的跨国公司或大型企 业与企业集团
• 缺点：职能部门之间的协调性差。每个职能部门都有权指 挥下层，导致基层和工人要接受多头领导以至于无所适从
• 适用范围：较少采用
3. 直线职能型组织结构
• 特点：纵向的直线指挥系统+横向的职能管理系统
• 优点：集中领导、统一指挥，也有利于强化专业管理职能 • 缺点：各个职能单位自成体系，容易引发各种矛盾；缺乏
通用电气公司的组织管理 。
任务三 组织设计
1.组织设计的概念
组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织 活动和组织结构进行设计的活动，是在特定环境中 ，把组织的任务与组织的职能、职权和规范进行有 效的结构性配合的过程。其基本功能是协调组织中 人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应 性，从而有效地实现组织目标。
• 3.1 组织的人力集中和放大作用 • 3.2 组织的纽带和桥梁作用 • 3.3 组织的资源整合作用
（2） 组织的类型
根据组织的目标划分： • 互益组织 • 工商组织 • 服务组织 • 公益组织
• 适用范围：企业规模不太大、经营单一、外部环境相当稳 定的情况下
4. 事业部制组织结构
• 特点：“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。 • 优点：实行统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积
极性、主动性，并能更好地适应市场；有利于组织最高层摆脱了具体的 日常管理事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于培养和训练 综合管理人才 • 缺点：组织机构重叠，管理成本高；事业部局部利益和公司总体利益不 易协调；事业部急于追求短期性的成绩，对需要长期或大量投资的新产 品研制问题很难做到迅速决策 • 适用范围：较复杂的产品类别和较广泛的地区分布的跨国公司或大型企 业与企业集团
• 缺点：职能部门之间的协调性差。每个职能部门都有权指 挥下层，导致基层和工人要接受多头领导以至于无所适从
• 适用范围：较少采用
3. 直线职能型组织结构
• 特点：纵向的直线指挥系统+横向的职能管理系统
• 优点：集中领导、统一指挥，也有利于强化专业管理职能 • 缺点：各个职能单位自成体系，容易引发各种矛盾；缺乏
通用电气公司的组织管理 。
任务三 组织设计
1.组织设计的概念
组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织 活动和组织结构进行设计的活动，是在特定环境中 ，把组织的任务与组织的职能、职权和规范进行有 效的结构性配合的过程。其基本功能是协调组织中 人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应 性，从而有效地实现组织目标。
• 3.1 组织的人力集中和放大作用 • 3.2 组织的纽带和桥梁作用 • 3.3 组织的资源整合作用
（2） 组织的类型
根据组织的目标划分： • 互益组织 • 工商组织 • 服务组织 • 公益组织
管理学概论第四章 组织PPT课件
昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了 张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她 告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，
7
➢ 统一指挥原则： 组织的各级机构及个人必须 服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和 多头指挥，不允许发生越级指挥的现象。“手 表效应”
➢ 权责对等原则:既要明确每一管理层次和各个 部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须 的管理权限。权力与职责必须协调一致。
8
➢ 集权与分权相结合：能够加强组织的灵活性 和适应性。过度集权不仅会使最高层主管忙 于繁琐的事务当中，顾此失彼，而且还会助 长官僚主义、忽视了组织有关战略性、方向 性的大问题。过度分权也会产生权力滥用和 决策低效等问题。所以，要集权与分权相结 合。
2>、采取风险型战略的企业的组织结构设计：柔性结 构——规范化相对较低、控制性分权、信息沟通以 横向为主、鼓励创新。
3>、采取分析型战略的企业的组织结构设计：二者之 间。
3、技术的影响
➢ 计算机一体化
11
4、企业发展阶段的影响
美国经济学者J·Thomas Cannon将组织发展分 为五个阶段： ➢ 创业阶段：组织结构不正规，信息沟通建立在
1、管理幅度：直接管理的下属数量 2、管理层次：按照委托层次关系，从
最高委托人至能直接安排和协调组 织成员的具体业务活动的受托人之 间所形成的不同层次。
13
3、两种基本的组织结构形态：
➢ 扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较
大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现 信息反映的问题，尽早解决，信息失真可 能性小；有利于下属发挥主动性。
4
三、组织设计的任务和原则
7
➢ 统一指挥原则： 组织的各级机构及个人必须 服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和 多头指挥，不允许发生越级指挥的现象。“手 表效应”
➢ 权责对等原则:既要明确每一管理层次和各个 部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须 的管理权限。权力与职责必须协调一致。
8
➢ 集权与分权相结合：能够加强组织的灵活性 和适应性。过度集权不仅会使最高层主管忙 于繁琐的事务当中，顾此失彼，而且还会助 长官僚主义、忽视了组织有关战略性、方向 性的大问题。过度分权也会产生权力滥用和 决策低效等问题。所以，要集权与分权相结 合。
2>、采取风险型战略的企业的组织结构设计：柔性结 构——规范化相对较低、控制性分权、信息沟通以 横向为主、鼓励创新。
3>、采取分析型战略的企业的组织结构设计：二者之 间。
3、技术的影响
➢ 计算机一体化
11
4、企业发展阶段的影响
美国经济学者J·Thomas Cannon将组织发展分 为五个阶段： ➢ 创业阶段：组织结构不正规，信息沟通建立在
1、管理幅度：直接管理的下属数量 2、管理层次：按照委托层次关系，从
最高委托人至能直接安排和协调组 织成员的具体业务活动的受托人之 间所形成的不同层次。
13
3、两种基本的组织结构形态：
➢ 扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较
大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现 信息反映的问题，尽早解决，信息失真可 能性小；有利于下属发挥主动性。
4
三、组织设计的任务和原则
第四章 组织【管理学】
营销 经理
财务 经理
‹#›
★安全管理学★
4.2 组织设计的经典模型
分部型 ——产品部门化
优点：
促进不同产品或服务项目间的合理竞争；
加强对企业产品或服务的指导和调整；
有利于“多面手”式的人才成长。
缺点：
需要更多的“多面手”；
存在本位主义倾向；
导致管理费中用国的民航增大加学安。全科学与工程学院
‹#›
★安全管理学★
‹#›
★安全管理学★
4.2 组织设计的经典模型
分部型 ——产品部门化
按照产品种类对企业活动进行细分；
中国民航大学安全科学与工程学院
‹#›
★安全管理学★
4.2 组织设计的经典模型
分部型 ——产品部门化
总经理
A产品经理
B产品经理
供应部 生产 经理 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 生产 经理 经理
中国民航大学安全科学与工程学院
‹#›
★安全管理学★
4.2 组织设计的经典模型
职能型
委员会
分部型
任务小组
简单型
网络型
矩阵型
中国民航大学安全科学与工程学院
‹#›
★安全管理学★
4.2 组织设计的经典模型
职能型
按照生产、财务管理、营销、人事、研 发等基本活动相似或技能相似的要求， 分类设立专门的管理部门 通过将同类专家组合在一起，从劳动分 工中取得效率性
★安全管理学★
4.1 组织设计的基本概念
关于组织概念的总结：
共同目标的存在是组织存在前提，管理者必须使组员 确信共同目标的存在并根据组织的发展不断制订出新 的目标
没有分工与合作的群体不是组织，只有分工和协作结 合起来才能产生较高的集团效率
第四章 组织 《管理学基础》PPT课件
职能型组织结构又称为多线性组织结构，与直线型组织结构不同， 它的特点是：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全 能管理者，也就是把相似或相关职业的专家们组合在一起来组建的结构。 在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这 些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直 接指挥下属（见图4-2）。
1）战略发展的决策权。 2）资金分配的决策权 。 3）人事安排权 。
11
五、矩阵制组织结构
严格地讲，矩阵制结构是一种非长期的组织结构，是一种把按职能 划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式 （见图4-5）。 主要优点是：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的 协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 主要缺点是：组织结构稳定性较差；条块发生矛盾时，处于双重领 导下的项目组成员会面临两难的困境；同时还可能导致项目经过多、机 构臃肿的弊端。这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较 强的工作或单位。
23
4—7
3、精神层文化。 它主要表现为组织员工所具有的共同价值观、经营理念。它是组织 文化中最深层、最稳定的内容，是组织文化发挥作用的源泉。同时，它 是组织文化建设的最终目标，也是最为困难的。精神层次的组织文化一 般要通过员工的行为方式分析才可能真正感受与把握。所以，精神层次 组织文化的形成，标志组织员工的基本价值观的统一，就会自觉地在日 常的组织行为中发挥作用。组织文化的这三个层次，可以用图4—7予以 表示：
3）攻坚文化。 4）过程文化。
2、我国学者的分类 1）网络型组织文化。 2）利益型组织文化。 3）个人型组织文化。 4）俱乐部型组织文化。
25
六、组织文化的建设
1）战略发展的决策权。 2）资金分配的决策权 。 3）人事安排权 。
11
五、矩阵制组织结构
严格地讲，矩阵制结构是一种非长期的组织结构，是一种把按职能 划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式 （见图4-5）。 主要优点是：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的 协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 主要缺点是：组织结构稳定性较差；条块发生矛盾时，处于双重领 导下的项目组成员会面临两难的困境；同时还可能导致项目经过多、机 构臃肿的弊端。这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较 强的工作或单位。
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4—7
3、精神层文化。 它主要表现为组织员工所具有的共同价值观、经营理念。它是组织 文化中最深层、最稳定的内容，是组织文化发挥作用的源泉。同时，它 是组织文化建设的最终目标，也是最为困难的。精神层次的组织文化一 般要通过员工的行为方式分析才可能真正感受与把握。所以，精神层次 组织文化的形成，标志组织员工的基本价值观的统一，就会自觉地在日 常的组织行为中发挥作用。组织文化的这三个层次，可以用图4—7予以 表示：
3）攻坚文化。 4）过程文化。
2、我国学者的分类 1）网络型组织文化。 2）利益型组织文化。 3）个人型组织文化。 4）俱乐部型组织文化。
25
六、组织文化的建设
管理学概论第四章组织ppt课件
创新
组织结构创新是组织发展的重要动力 ，可以通过引入新的管理思想、技术 和方法来实现，如平台化组织、生态 化组织等。
03
组织文化与行为
组织文化的内涵与功能
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织成员共同认可 并遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和。
组织文化的功能
导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能和辐射功 能。
明确变革的目标、步骤和时间表等。
组织变革的过程与方法
要点一
实施变革
采取相应措施，推动变革计划的落实。
要点二
评估效果
对变革的结果进行评估和反馈。
组织变革的过程与方法
01
结构变革
调整组织的部门设置、权责关系和 沟通渠道等。
人员变革
改变员工的态度、技能和知识结构 等。
03
02
技术变革
引进新的技术、设备和工作方法等 。
协调功能
协调组织内部各部门、各成员 之间的关系，确保组织高效运 转。
维护功能
维护组织成员的合法权益，保 障组织的稳定和发展。
组织的类型与特点
正式组织与非正式组织
正式组织：具有明确的规章制度和组 织结构，成员的权利和义务由制度规
定。
非正式组织：没有明确的规章制度和 组织结构，成员之间的关系基于共同 的兴趣、爱好或经历等。
原则
组织效能评价应遵循客观公正、全面系统、科学可行、 动态适应等原则，确保评价结果真实可靠，为组织改进 提供有力支持。Leabharlann 组织效能评价的指标体系与方法
指标体系
组织效能评价的指标体系包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长指标等四个方面，每 个方面包含多个具体指标，如收入、利润、客户满意度、员工满意度等。
组织结构创新是组织发展的重要动力 ，可以通过引入新的管理思想、技术 和方法来实现，如平台化组织、生态 化组织等。
03
组织文化与行为
组织文化的内涵与功能
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织成员共同认可 并遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和。
组织文化的功能
导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能和辐射功 能。
明确变革的目标、步骤和时间表等。
组织变革的过程与方法
要点一
实施变革
采取相应措施，推动变革计划的落实。
要点二
评估效果
对变革的结果进行评估和反馈。
组织变革的过程与方法
01
结构变革
调整组织的部门设置、权责关系和 沟通渠道等。
人员变革
改变员工的态度、技能和知识结构 等。
03
02
技术变革
引进新的技术、设备和工作方法等 。
协调功能
协调组织内部各部门、各成员 之间的关系，确保组织高效运 转。
维护功能
维护组织成员的合法权益，保 障组织的稳定和发展。
组织的类型与特点
正式组织与非正式组织
正式组织：具有明确的规章制度和组 织结构，成员的权利和义务由制度规
定。
非正式组织：没有明确的规章制度和 组织结构，成员之间的关系基于共同 的兴趣、爱好或经历等。
原则
组织效能评价应遵循客观公正、全面系统、科学可行、 动态适应等原则，确保评价结果真实可靠，为组织改进 提供有力支持。Leabharlann 组织效能评价的指标体系与方法
指标体系
组织效能评价的指标体系包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长指标等四个方面，每 个方面包含多个具体指标，如收入、利润、客户满意度、员工满意度等。
管理学教学第四章 组织
实体组织
营利组织是指组织的所有者或经营者能得到利益的组织，一般 而言，营利组织即指企业。
非营利组织是指以公共服务为使命，不以营利为主要目的，组 织的盈余不分配给内部成员并具有民间独立性质的组织。广义 的非营利组织是指除企业以外的全部其他组织，狭义的非营利 组织是指除企业和政府部门以外的非营利组织。
组织职能
组织机构的设计。 适度分权和正确授权。 资源的合理配置。 组织文化的培育和建设。
组织环境
组织是在一定的环境下生存与发展的。组织与它的环 境是相互作用、相互影响的，组织依靠环境来获得资 源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并 决定是否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供 环境所能接受的产品和服务，则环境就会不断的为组 织提供资源和机会，组织就会不断壮大、发展；否则， 环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会，这时组织 将难以生存，所以环境对组织起着支持、约束的双重 作用。
直线职能型结构
职能部门 车间
厂长 车间
职能部门 车间
职能部门
职能部门
班组
班组
班组
工 工 工 工工 工 人 人 人 人人 人
直线职能型结构的优缺点
直线职能型结构既保持了直线型结构的集中统一指挥的优点， 又吸收了职能型结构的专业分工管理的长处，从而大大提高了 管理的效率。它具有较高的稳定性，在外部环境变化不大的情 况下，易于发挥组织的集团效率。
非营利组织的特征
正规性。有组织章程、组织运行规则、工作人员或其他相对持 久的指标。 独立性。狭义的非营利组织独立于政府部门之外，实行自我管 理、自我控制。 民间性。非营利性组织从组织上与政府组织分离，也不是政府 的组成部分，往往由民间自发组建，设立不由政府官员控制的 决策层。 志愿性。在非营利组织的活动和管理中有显著的志愿参与成分， 其成员从事服务，通常是义务的、自觉的。 非营利性。非营利组织不为其拥有者谋求利润。它可以在一定 时期内积累盈余，但不得在组织内成员之间分配，必须投入组 织宗旨所规定的活动之中。 公益性。即服务于某些公共目的和为公众奉献的事务。
管理学第四章 组织目标的制定及管理
第四章 组织目标的制定及管理
一、组织目标及其特点 二、目标管理 三、目标制定和运用技巧
1
一、组织目标的涵义和特点
㈠组织目标和组织使命
1、组织目标 是指组织期望其未来能达到的一种状态。它反映
了组织在特定的时期内，在综合考虑内外部环境条件 的基础上，希望某一时间段内在履行其使命上能够达 到的程度或取得的成效。
6
5、时间性 组织目标是组织在未来一段时间内要达到的目
的，因此，任何组织目标都有时间性。这一方面意 味着组织目标都是在特定时间内要达成的，没有时 间限制的目标无法准确衡量。另一方面，在不同的 发展时期，组织的目标是发展变化的，管理者要根 据环境的发展和组织内部条件的变化及时地制定出 新的组织目标。
一个精心制定的使命是制定目标的基础。没有明 确的使命，管理者就有可能随意地制定目标，组织因 而难以实现预订的目标。
3
㈡组织目标的特点
1、系统性 每一个组织都有自己的目标，而且任何组织的目标都 不是单一存在的独立的目标，往往是一系列目标的总 和，形成一个目标系统。
2、差异性 组织目标往往是由组织性质决定的，不同的组织有不 同的组织目标。
在实践中，目标管理理论从一种管理哲学、一种评价工具、一种激 励手段、一种计划和控制的手段，发展为一种全面的管理系统。
13
㈡目标管理的基本步骤
1、目标设定 这是目标管理的第一步，也是最重要的阶段。目
标设定必须有各层员工的参与，必须超越日常事务。 2、制定行动计划
行动计划详细说明了实现既定目标所需的行动进 程，个人和部门都需要行动计划。 3、检查进度
9
㈤组织目标的制定过程
一般说来，确定组织目标需要经历调查研究、拟 订目标、评价论证和目标决断四个具体步骤。 1、调查研究
一、组织目标及其特点 二、目标管理 三、目标制定和运用技巧
1
一、组织目标的涵义和特点
㈠组织目标和组织使命
1、组织目标 是指组织期望其未来能达到的一种状态。它反映
了组织在特定的时期内，在综合考虑内外部环境条件 的基础上，希望某一时间段内在履行其使命上能够达 到的程度或取得的成效。
6
5、时间性 组织目标是组织在未来一段时间内要达到的目
的，因此，任何组织目标都有时间性。这一方面意 味着组织目标都是在特定时间内要达成的，没有时 间限制的目标无法准确衡量。另一方面，在不同的 发展时期，组织的目标是发展变化的，管理者要根 据环境的发展和组织内部条件的变化及时地制定出 新的组织目标。
一个精心制定的使命是制定目标的基础。没有明 确的使命，管理者就有可能随意地制定目标，组织因 而难以实现预订的目标。
3
㈡组织目标的特点
1、系统性 每一个组织都有自己的目标，而且任何组织的目标都 不是单一存在的独立的目标，往往是一系列目标的总 和，形成一个目标系统。
2、差异性 组织目标往往是由组织性质决定的，不同的组织有不 同的组织目标。
在实践中，目标管理理论从一种管理哲学、一种评价工具、一种激 励手段、一种计划和控制的手段，发展为一种全面的管理系统。
13
㈡目标管理的基本步骤
1、目标设定 这是目标管理的第一步，也是最重要的阶段。目
标设定必须有各层员工的参与，必须超越日常事务。 2、制定行动计划
行动计划详细说明了实现既定目标所需的行动进 程，个人和部门都需要行动计划。 3、检查进度
9
㈤组织目标的制定过程
一般说来，确定组织目标需要经历调查研究、拟 订目标、评价论证和目标决断四个具体步骤。 1、调查研究
管理学原理第四章组织
权责对等原则
赋予各部门和个人相应的权力和责任 ，使其能够履行职责并承担责任。
2024/1/27
管理幅度原则
根据管理者的能力和下属的素质、工 作性质等因素，合理确定管理幅度， 避免管理过度或不足。
统一指挥原则
每个下属应当只接受一个上级的指挥 ，避免多头领导造成的混乱。
灵活性原则
组织设计应具有一定的灵活性，以适 应内外部环境的变化。
14
04 组织文化与行为
2024/1/27
15
组织文化的概念与特点
组织文化的定义
独特性
组织文化是指组织内部成员共享的价值观 、信仰、行为准则和符号系统等，它反映 了组织成员对组织的认同感和归属感。
每个组织都有其独特的文化，这种文化是 在组织发展过程中逐渐形成的。
稳定性
影响力
组织文化一旦形成，往往具有相对稳定性 ，不容易改变。
9
组织结构的类型
直线制
最简单的组织结构形式，各级管理者 直接负责下属的工作，不设专门的职 能机构。
网络型组织
以信息技术为基础，通过契约关系将 不同企业和个人连接起来，形成动态 、灵活的组织结构形式。
2024/1/27
01
02
职能制
在各级管理者之下设置相应的职能机 构，协助管理者开展工作。
03
事业部制
03
促进个人发展
组织为成员提供学习和成长的平台，促进个人能力的提 升。
5
组织的类型
A
正式组织
具有明确的规章制度、组织结构和职权关系的 组织，如企业、政府等。
非正式组织
基于共同兴趣、情感或经历等因素自发形 成的组织，如兴趣小组、社交团体等。
B
C
虚拟组织
赋予各部门和个人相应的权力和责任 ，使其能够履行职责并承担责任。
2024/1/27
管理幅度原则
根据管理者的能力和下属的素质、工 作性质等因素，合理确定管理幅度， 避免管理过度或不足。
统一指挥原则
每个下属应当只接受一个上级的指挥 ，避免多头领导造成的混乱。
灵活性原则
组织设计应具有一定的灵活性，以适 应内外部环境的变化。
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04 组织文化与行为
2024/1/27
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组织文化的概念与特点
组织文化的定义
独特性
组织文化是指组织内部成员共享的价值观 、信仰、行为准则和符号系统等，它反映 了组织成员对组织的认同感和归属感。
每个组织都有其独特的文化，这种文化是 在组织发展过程中逐渐形成的。
稳定性
影响力
组织文化一旦形成，往往具有相对稳定性 ，不容易改变。
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组织结构的类型
直线制
最简单的组织结构形式，各级管理者 直接负责下属的工作，不设专门的职 能机构。
网络型组织
以信息技术为基础，通过契约关系将 不同企业和个人连接起来，形成动态 、灵活的组织结构形式。
2024/1/27
01
02
职能制
在各级管理者之下设置相应的职能机 构，协助管理者开展工作。
03
事业部制
03
促进个人发展
组织为成员提供学习和成长的平台，促进个人能力的提 升。
5
组织的类型
A
正式组织
具有明确的规章制度、组织结构和职权关系的 组织，如企业、政府等。
非正式组织
基于共同兴趣、情感或经历等因素自发形 成的组织，如兴趣小组、社交团体等。
B
C
虚拟组织
管理学 -第4章组织
岗位和部门任务。
按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、 职能、工艺、产品、区域、用户等
管理层次确定——纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次，
并规定各层次管理人员的职责和权限。
管理幅度的确定
组织层次的划分：直式结构、扁平结构
2019/11/10
27
职能部门化
某制造工厂按职能划分的部门
工厂经理
组织变革 与发展
组组组组组 织织织织织 工工工理含 作作作论义 内步任 容骤务
组组组 织织织 结结结 构构构 类设设 型 计计
的的 原内 则容
2019/11/10
的正 关个 集 直 组 职 组
关式 系人 权 线 织 权 织
系组 领 与 与 结 的 结
织 导分参构有构
与 与权谋运关运
非 集的的行问行
正 体关关的题的
式 领系系关
含
组导
键
义
织的
组组 织织 发变 展革
3
组织概述
组织含义 组织理论 组织工作任务 组织工作步骤 组织工作内容
2019/11/10
4
组织的含义
在管理学中，组织有两方面含义：
1.作为实体(Entity)的组织(Organization) 是指人们为了一定目标的实现而进行合理的 配置和协调,并具有一定边界的社会团体.
缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难
适用范围：大型企业，多品种生产
2019/11/10
40
直线--职能制组织结构形式
直线-职能制图示：
L1
F1
F1
L2
L2
L2
F2
F2
L3
2019/11/10
按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、 职能、工艺、产品、区域、用户等
管理层次确定——纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次，
并规定各层次管理人员的职责和权限。
管理幅度的确定
组织层次的划分：直式结构、扁平结构
2019/11/10
27
职能部门化
某制造工厂按职能划分的部门
工厂经理
组织变革 与发展
组组组组组 织织织织织 工工工理含 作作作论义 内步任 容骤务
组组组 织织织 结结结 构构构 类设设 型 计计
的的 原内 则容
2019/11/10
的正 关个 集 直 组 职 组
关式 系人 权 线 织 权 织
系组 领 与 与 结 的 结
织 导分参构有构
与 与权谋运关运
非 集的的行问行
正 体关关的题的
式 领系系关
含
组导
键
义
织的
组组 织织 发变 展革
3
组织概述
组织含义 组织理论 组织工作任务 组织工作步骤 组织工作内容
2019/11/10
4
组织的含义
在管理学中，组织有两方面含义：
1.作为实体(Entity)的组织(Organization) 是指人们为了一定目标的实现而进行合理的 配置和协调,并具有一定边界的社会团体.
缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难
适用范围：大型企业，多品种生产
2019/11/10
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直线--职能制组织结构形式
直线-职能制图示：
L1
F1
F1
L2
L2
L2
F2
F2
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二、组织的类型
（2）按组织的形成方式分： 按组织的形成方式分：
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实体) 正式组织(实体)：为达成一定目标而结合在 一起，是有正式关系的一群人。 正式关系的一群人 一起，是有正式关系的一群人。 正式关系：明确职权关系、 正式关系：明确职权关系、责任关系和利 益关系。 益关系。
非正式组织： 非正式组织：
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导语
组织的词源：编织，即将麻织成布帛。 组织的词源：编织，即将麻织成布帛。 社会管理的组织： 社会管理的组织： 编制。 按照一定的目的、任务和形式加以编制 （1）按照一定的目的、任务和形式加以编制。 为特定目的所作的、有系统的安排 安排。 （2）为特定目的所作的、有系统的安排。
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思考：石墨与钻石，有什么区别？ 思考：石墨与钻石，有什么区别？
小思考： 小思考：
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2、为了避免一些人在组织中逃避责任或滥用职 必须坚持（ 权，必须坚持（ ） A 目标导向管理 B 统一指挥原则 C 有效管理幅度原则 D 权责对等原则
三、组织工作原则
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（3）管理宽度原理 管理宽度原理是指组织中主管人员监督管辖其直接下 属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。 属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。 （4）分工协作原则
A车间主任
B车间主任
组长
组长
组长
组长
1、直线型组织结构 、
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优点：结构比较简单；责任与职权明确； 优点：结构比较简单；责任与职权明确；作出决 定可能比较容易和迅速。 定可能比较容易和迅速。 缺点：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂， 缺点：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂， 所有的管理职能都集中由一个人来承担， 所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比 较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以 较困难的；而当该“全能”管理者离职时， 找到替代者；部门间协调差。 找到替代者；部门间协调差。 该种组织结构类型一般只适用于那些没有必 要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现 场作业管理。 场作业管理。
分工协作原则是指组织结构越能反映为实现 组织目标所必要的各项任务和工作分工以及相互 间的协调，组织结构就越是精干、高效。 间的协调，组织结构就越是精干、高效。
（5）集权与分权相结合原理 集权与分权相结合原理是指对组织结构中的职权的集 权与分权的关系处理得越是适中， 权与分权的关系处理得越是适中，就越是有利于组织 的有效运行。 的有效运行。
构成要素 1．管理人员 2、共同目标 3．规章制度 4．企业信息
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大树模型
二、组织的类型
（1）按组织的性质分： 按组织的性质分：
经济组织：担负人们衣食住行、 经济组织：担负人们衣食住行、文化娱乐等物质 任务生活资料的任务； 任务生活资料的任务； 政治组织： 政治组织：国家政权组织 文化组织： 文化组织：社会团体 群众组织：工会、共青团、 群众组织：工会、共青团、妇女联合会等 宗教组织： 宗教组织：宗教信仰的团体
小思考： 小思考：
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3、确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项 重要内容。关于什么是合理的管理幅度， 重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下 列四种说法，你最赞同哪一种？ 列四种说法，你最赞同哪一种？( )
A、管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低 、管理幅度越窄，越易控制， 管理幅度越宽，组织层次越少， B、管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大 幅度上升 管理幅度应视管理者能力、下属素质、 C、管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素 的不同而定 管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题， D、管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题， 无须过多考虑
2、职能型组织结构 、
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在各级直线主管下面相应地设立一些职能机构和人员， 在各级直线主管下面相应地设立一些职能机构和人员，这些人 员有权在自己的业务范围内向下级单位下达命令直接指挥下属， 员有权在自己的业务范围内向下级单位下达命令直接指挥下属，而 下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外， 下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各 职能机构的领导。 职能机构的领导。
小思考
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思考： 思考：一个人可以 构成组织吗？ 构成组织吗？
案例导入
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案例： 案例： P100） 联想集团组织结构调整（P100）
思考： 思考：1）管理组织的有哪些要素构成？ 管理组织的有哪些要素构成？ 组织设计应考虑哪些因素？ 2）组织设计应考虑哪些因素？
(二)管理组织的构成要素
案例分析：
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我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。 我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30 分钟以后， 黛安娜的直接主管，基层护士监督员) 分钟以后，乔伊斯 (黛安娜的直接主管，基层护士监督员)走 进来问我为什么我的两位护士不在班上。 进来问我为什么我的两位护士不在班上。 我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位， 我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位， 说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下我告诉她， 说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下我告诉她，我也 反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？ 反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？ 她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后， 她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后， 她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说， 戴维斯博士， 她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说，“戴维斯博士， 这种事情每天都发生好几次的。 这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作 吗？” 试回答下面的问题 巴恩斯医院的结构并没有问题。间题在于，黛安娜• "巴恩斯医院的结构并没有问题。间题在于，黛安娜•波兰斯 基不是一个有效的监管者。 对此，你是赞同还是不赞同? 基不是一个有效的监管者。"对此，你是赞同还是不赞同?提 出你的理由。 出你的理由。 相关知识： 相关知识：组织工作的原则
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第四章 组织
学习目标
能力目标： 能力目标： 能够根据组织设计和组织结构理论， 能够根据组织设计和组织结构理论，设计 特定组织的组织结构； 特定组织的组织结构； 能够根据组织职权和部门划分理论， 能够根据组织职权和部门划分理论，确定 特定组织的部门和部门职权。 特定组织的部门和部门职权。 知识目标： 知识目标： 了解组织的定义、 了解组织的定义、特征及作用 掌握组织工作的部门划分及职权关系 了解组织工作中的几种常见的组织结构
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组织结构设计
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二、组织设计 层次的划分（层级化） 1、层次的划分（层级化） 管理层次的划分：上层、 （1）管理层次的划分：上层、中层和基层 组织层次的划分： 基层、 （2）组织层次的划分：上、中、基层、操作层或作 业层 2、部门的划分 按人数、时间、职能、地区、产品、 按人数、时间、职能、地区、产品、服务对象等划分 3、部门划分原则 力求维持最少部门、部门设置具有弹性、 力求维持最少部门、部门设置具有弹性、各部门 工作量分配应尽量达到平衡等
2、职能型组织结构 、
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特点： 特点：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线 型的全能管理者。 型的全能管理者。 优点：具有适应管理工作分工较细的特点， 优点：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职 能机构的专业管理作用 缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥， 缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造 成管理混乱，不利于明确划分职责与职权； 成管理混乱，不利于明确划分职责与职权； 各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差； 各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差； 对环境发展变化的适应性差； 对环境发展变化的适应性差； 强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识， 强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利 于培养上层管理者。 于培养上层管理者。 该种组织结构类型在实际工作中 在实际工作中， 该种组织结构类型在实际工作中，事实上不存在纯粹 的职能型组织结构。 的职能型组织结构。
小思考： 小思考：
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4、一般来说，集权或分权的程度，常常根据各 一般来说，集权或分权的程度， 管理层次拥有的（ 的情况来确定。 管理层次拥有的（ ）的情况来确定。 A领导权 B决策权 C计划权 D组织权
四、组织结构设计
一、组织结构设计的程序与内容 1、分析制约组织结构设计的因素 企业目标、企业外部环境、 企业目标、企业外部环境、企业内部环境等 2、职能分解与设计 基本职能设计、关键职能设计、 基本职能设计、关键职能设计、职能分解等 3、组织结构的框架设计 企业高层权责关系的形式； 企业高层权责关系的形式； 企业各部门、 企业各部门、岗位的责权划分 4、组织运行保障设计 管理规范设计、 管理规范设计、人员配备与训练设计
没有自觉的共同目标、 没有自觉的共同目标、共同的情感而建 立起来、自发形成的群体。 立起来、自发形成的群体。
小思考： 小思考：
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1、管理学上的组织的含义包括（多选） 管理学上的组织的含义包括（多选）
组织有一个共同目标； A 组织有一个共同目标； 组织是个过程； B 组织是个过程； C 组织是实现目标的一个过程 D 组织中包括不同层次的分工协作 E 组织是稳定不变的
三、组织工作原则
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（1）目标统一原则 目标统一原则是指组织中每个部门或个 人的贡献越是有利于实现组织目标， 人的贡献越是有利于实现组织目标，组织 结构就越是合理有效。 结构就越是合理有效。 （2）责权一致原理
责权一致原理是指在组织结构设计中， 责权一致原理是指在组织结构设计中，职位的 职权和职责越是对等一致， 职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有 效。
厂长
科室 科室 科室 科室