绩效管理期末复习重点及答案

绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一恶搞持续性过程。

这个定义包括持续性过程和与战略目标保持一致这两方面重要内容。

绩效管理和绩效评价的区别：绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过集合、辅导、评估和激励等环节来实现，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。

而绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序。

对人性的假设不同：绩效管理认为人本身是目的，不再是简单的被控制，更多的是信任，授权和被激励，绩效考核把人当做经济人，在成本一定情况下追求个人利益最大化管理的宽度不同：绩效管理是一个完整的体系。

绩效考核是绩效管理的一个环节，且绩效考核需要绩效管理来执行。

管理的目的不同：绩效管理目的是为人员的内部供求计划提供较为详细的信息。

绩效考核是评判员工绩效水平，判断员工绩效等级，从而使绩效面谈与反馈有针对性。

管理者扮演角色不同：绩效管理中，管理者角色是多重的，如辅导员、记录员、裁判员。

绩效考核中，管理者角色是裁判员。

绩效管理体系对组织的贡献：1强化完成工作的动力2增强员工的自尊心3使管理者对下属有更深入的了解4更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准5强化员工的自我认知与自我开发6使管理活动更加公平和适宜7使员工更加胜任工作8最大限度减少员工不端行为8使组织目标更加清晰9使组织能够更好地避免法律诉讼10使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工11上级对员工绩效的看伐能够更清晰地传递给员工12使组织变革更加容易推动13强化员工的动机、承诺度和留在组织中的意愿14鼓励建言行为15强化员工敬业度糟糕的绩效管理体系可能带来的不利后果或危害：1增加人员流动率2使用错误的或者带有误导性的信息3损伤员工的自尊心4浪费时间和金钱5破坏人际关系6削弱完成工作任务的动力7员工产生工作倦怠感，工作满意度下降8增加遭遇诉讼的风险9对管理者和员工的资源产生不合理的要求10绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平11产生偏见12绩效评价等级体系不清晰绩效管理体系的目的和作用：1战略目的：帮助高层管理人员实现战略性经营目标2管理目的：为制定员工管理决策提供有效和有用的信息3信息传递目的：告知员工她们的表现如何，并传达组织和管理者对她们的期望4开发目的：使管理人员对她们的下属提供指导5组织维持目的：为人力资源规划和配置提供信息6档案记录目的：收集可以用作各种目的的有用的信息（如甄选测试工具开发、管理决策等）绩效计划：结果、行为和开发计划在每一个绩效周期开始时，商机和下属都应当会面讨论，就需要做什么以及如何去做达成共识。

战略规划：含义：战略规划是一个过程，它的内容包括：描述一个组织的终极目标；评估一个组织在实现其终极目标的过程中可能遇到的各种障碍；选择有效的方法帮助组织扫除障碍、实现目标。

目的：1、让组织界定自己的身份2、可以帮助一个组织为未来做好准备，这是因为它帮助组织阐明了希望达到的目标3、还会要求一个组织去分析它所处的环境。

而这种分析能提升它适应外部环境的能力，甚至提高它预见未来变化的能力4、可以帮助一个组织让它变得更加聚焦，从而使它能够将资源配置到最重要的核心任务上去5、帮助一个组织在其内部塑造一种合作文化，为组织带来关键的竞争优势6、为组织打开视野提供良好机会，可能包括向新的市场扩张或者提供新的产品7、是指导员工日常工作的一个有效工具。

战略规划失败的原因：1制定战略规划却没有采取任何切实有效的行动2花费了大量的时间和精力来描绘他们的使命陈述和愿景陈述，但是却没有采取任何具有实际意义的后续活动。

SWOT 优势strengths劣势weakness 机会opportunity 威胁threats使命：组织的使命陈述界定了一个组织存在的目的、活动的范围、所要服务的客户以及所要提供的产品和服务等。

愿景：愿景陈述是对一个组织希望在未来成为的那种组织所做的一种描述。

绩效的决定因素：1陈述性知识(事实、原则、目标）2程序性知识(认知技能、精神运动技能、生理技能、人际关系技能）3动机（选择是否付出努力、努力的程度、努力的持续性）绩效指标和绩效标准的区别？绩效指标是指对员工绩效进行衡量或评估的具体方面。

绩效标准明确了员工的工作要求，即对于绩效内容的界定，是绩效指标的数量化或明确化。

绩效维度：绩效是一个多维度的概念，我们在理解绩效时需要考虑多种不同的行为，有两种类型的行为或绩效是最突出的：任务绩效和周边绩效任务绩效和周边绩效的主要区别：定义：1任务绩效是将原材料转化为组织生产的产品或服务的各项活动2周边绩效是通过提供能够促进任务绩效发生的良好环境来帮助组织提升效率的那些行为区别1任务绩效; 各职位间不同很可能是角色事先规定的达成的前提：能力和技能2周边绩效: 各职位间很相似不大可能是角色事先规定好的达成的前提：人格衡量绩效的方法：A行为法、强调员工在工作中做了些什么，主要强调员工如何完成工作的以过程为中心的方法适用情境：行为和结果之间的联系不明显、结果发生在遥远的未来、造成不良后果的原因不在被评价者的控制范围之内B结果法、强调员工的工作产出和结果适用情境：员工能很熟练地执行工作所需要的行为、行为和结果之间存在很明显的联系、结果会随时间推移而得到不断改进、正确完成工作的方式有多种C特征法、强调绩效完成者个人的情况Smart S具体的specific M 可衡量的measurable A 可达到的achievable R 以结果为导向的results-based T 有具体时限的time-specific胜任能力：胜任能力是一些可衡量的知识、技能以及能力的集合，这些知识、技能以及能力的集合对于判断结果的达成情况具有至关重要的作用。

包括客户服务能力、书面或口头沟通能力、创造性思维能力以及可靠性等。

相对评价和绝对评价（论述题）相对评价体系是通过将员工相互比较来进行衡量的。

绝对评价体系则是通过将员工与事先确定的绩效标准加以比较进行衡量的。

相对评价体系：简单排序法、交替排序法、配对比较法、相对百分位法、强制分布法绝对评价体系：评语法、行为核查清单法、关键事件衡量法、图等级评价尺度法行为锚定等级评价法是一种在图等级评价尺度法中采用关键事件作为行为锚定标杆的方法。

适用：关键事件法确定总绩效评价等级将绩效评价表格填写完毕，还需要计算出一个绩效总分。

在获得每位员工的绩效总分时，主要可以采取两种战略：判断战略和机械战略。

判断战略和机械战略哪个优？判断战略的程序是：首先对员工绩效的各部分情况加以考虑，然后得出一个具有说服力的总体结论。

机械战略的程序则是：首先考虑评价表格中每部分的得分情况，然后简单地将这些分数加在一起得到绩效总分。

在大多数情况下，机械战略要优于判断战略。

如果对各种绩效维度的相对重要性没有制定出一个清晰的规则，同时对于如何将员工在每一个绩效维度上的得分加总起来也没有提供明确的指导意见，那么在计算绩效总分时，作为评价者的管理人员很可能会将个人的偏见强加进来。

应该由谁来提供绩效信息（优缺）员工的上级是主要的绩效信息来源，其他的还有同事、下级、员工本人以及客户等。

上级：上级通常是最重要的信息来源，因为他们了解公司的战略目标，清楚绩效要求，并且通常负责管理员工绩效; 有些工作，员工可能无法经常观察爱到自己下级的绩效表现。

同事：1）员工不会把绩效评价结果当回事，也就不会运用得到的反馈进行绩效改进2）同事评价往往会在被评价者的所有绩效维度上保持较高的一致性3同事评价会受到所谓语境效应的影响下级：下级提供的绩效信息会较准确，但，员工可能会有意抬高他们提供的绩效评价分数。

申诉程序的问题当存在申诉程序时，员工就有能力对两类问题提出自己的疑问，即判断性问题和管理性问题。

判断性问题主要集中在绩效评价的效度方面。

管理性问题则涉及是否遵守了相关的政策和程序。

评价者误差培训（论述）评价者误差培训并不能保证一定能提高评价的准确性，这是因为虽然评价者误差培训的确使评价者对于他在评价过程中可能出现的误差有了更清楚的认识，但是，由于许多误差都是在无意中发生的，因此，仅仅使他们意识到评价误差的存在还不能保证他们将来就不会犯这些方面的错误。

但是无论如何，使评价者了解所有可能出现的各种评价误差还是非常有用的。

无意的误差：相似性误差、对比误差、晕轮误差、前因误差、近因误差、负面误差、首因误差、溢出误差、刻板印象误差、归因误差有意的误差：宽大误差、严格误差、居中趋势误差八、开发计划的目标总体目标是鼓励持续学习、改善绩效以及实现个人成长。

此外，还有更具体的目标：改善在当前职位上的工作绩效保持在当前职位上的工作绩效为员工的发展做准备丰富员工的工作经验360度反馈体系通过从各个不同侧面收集意见，从而改进自己工作绩效的首选工具。

当把360度反馈体系仅仅用于开发目的，而不是用与管理目的时，其效果最好。

因为如果人们知道这些信息将会被用于帮助个人提高绩效，而不仅仅是用来惩罚她们或者是向她们提供报酬，人们更愿意说实话。

良好的360度反馈体系的特点：1匿名进行2观察员工绩效3对反馈进行解释4跟进5仅用于开发目的6避免出现调查疲劳7只强调行为8评价者不仅仅做评价9培训评价者。

绩效辅导绩效辅导是管理者与下属员工共同参与的一个持续性互动过程，在此过程中，管理者应当扮演积极的角色，并且要对员工的绩效感兴趣。

总的来说，绩效辅导涉及指导员工、激励员工并为之提供报酬等方面的活动。

绩效辅导的主要职能：提供建议；给与指导；提供支持；赋予信心；提升胜任能力关键行为：制定开发目标；有效沟通；激励员工；记录绩效；提供反馈；诊断绩效问题；开发员工。