从用人策略看华为到底是如何走向成功的(3)
从管理的角度分析华为成功的原因
从管理的角度分析华为成功的原因华为成功的原因可以从很多方面来进行分析，从管理的角度来看，华为成功的原因主要体现在以下几个方面：1.创新的管理理念：华为在管理上一直秉持着自主创新、开放分享的理念。
华为的创始人任正非提倡“以客户需求为中心”，并将“持续创新”作为核心战略，不断追求技术创新和业务模式创新。
华为以市场为导向，通过持续的创新来满足客户需求，并在全球范围内不断推出符合不同市场需求的产品和解决方案。
2.强大的研发能力：华为在研发方面投入巨大，拥有大量的研发人员和实验室。
华为注重人才引进和培养，建立了一套完善的人才培养体系，激励员工持续学习和创新。
华为还与全球顶尖的大学和研究机构合作，开展前沿技术研究。
这些都为华为提供了持续不断的创新动力，使得华为能够在技术和产品上保持领先地位。
3.灵活的组织架构：华为采用了分散式的管理架构，将组织分成多个独立运作的业务单元。
每个业务单元都类似于一个小型企业，拥有独立的决策权和责任。
这种组织结构使得华为能够更快速地做出决策和响应市场变化。
此外，华为还建立了灵活的沟通机制和激励制度，鼓励员工之间的合作和协作，并且可以快速调整团队的组成和配置，以适应市场需求的变化。
4.客户导向的经营理念：华为在经营方面始终以客户的需求为出发点，将客户视为合作伙伴，注重与客户的紧密合作。
华为通过不断了解客户的需求，提供量身定制的解决方案，并为客户提供全方位的支持和服务，与客户建立了长期的合作关系。
华为的客户导向的经营理念不仅使得华为能够更好地满足客户的需求，也为华为在竞争激烈的市场中取得了竞争优势。
5.全球化的战略布局：华为在战略布局上始终秉持全球化的思维，从中国本土市场起步，逐步拓展到全球市场。
华为在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络，与全球的运营商和企业客户建立了紧密的合作关系。
华为的全球化战略使得华为能够更好地理解和把握全球市场的需求，加速了华为的国际化进程。
综上所述，华为成功的原因主要体现在其创新的管理理念、强大的研发能力、灵活的组织架构、客户导向的经营理念以及全球化的战略布局等方面。
华为人才管理策略
华为人才管理策略华为作为一家世界知名的企业，其人才管理策略备受瞩目。
华为的人才管理策略可以总结为“能者为先”、“价值共享”、“结果导向”和“全球一体化”。
这些策略坚持以人为本，以优秀的员工为基础，注重人才的培养和发展。
首先，华为公司强调“能者为先”。
在招聘和选拔人才时，华为注重岗位要求和应聘者的能力匹配，尽可能挑选最适合岗位需求的人才。
同时，华为给予优秀员工更多发展机会，为他们提供更多的发展平台和空间。
这样一来，员工们的潜力得以充分发挥，效益也得到了进一步提高，同时公司也从中获得了更多的利润。
其次，华为公司强调“价值共享”。
华为坚信员工的创造力和创新能力，同时重视员工的价值观和个人发展。
因此，公司制定了以“股份制”为特色的激励政策，即只要员工符合相应条件，就可以享受公司的分红和奖励。
这样的策略不仅能够激发员工的积极性和创造性，同时也让员工们感受到公司的认可和尊重。
第三，华为公司强调“结果导向”。
公司注重员工的实际工作绩效，通过设定具体的工作目标和考核标准，来衡量员工的职业生涯发展和公司的业绩水平。
这种策略让员工们清楚地知道自己的工作目标和责任，同时也让领导知道工作任务的完成情况，从而更好地对员工进行激励和奖励。
最后，华为公司强调“全球一体化”。
这种策略是公司对国际化趋势的响应，同时也是为了进一步提高员工的全球视野和工作能力。
公司在全球范围内设立多个研发中心和生产基地，力争在全球市场中赢得更多的份额，同时也让员工有更多机会到海外工作和交流。
这样一来，员工们的能力得到了更大的展示和发挥，同时也增强了公司的国际影响力。
总体来说，华为公司的人才管理策略很成功，是公司成为行业领跑者的重要原因之一。
这些策略不仅让员工们在工作中得到了更多的发展机会和奖励，同时也让公司在全球市场中更具竞争力。
希望以后更多中国企业能够向华为学习，注重人才管理，提高企业核心竞争力。
华为成功的因素
华为成功的因素 华为为什么如此成功?他有哪些成功的因素?以下是店铺分享的华为成功的因素，⼀起来和⼩编看看吧。
华为成功的因素 1、艰苦奋⽃ 我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋⽃才能赢得客户的尊重与信赖。
奋⽃体现在为客户创造价值的任何微⼩活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提⾼⾃⼰⽽做的努⼒。
我们坚持以奋⽃者为本，使奋⽃者得到合理的回报。
我以为，华为的⽂化和精神已经逐渐融⼊我内⼼，但那都是表⾯的，甚⾄可能就是假象。
课间休息时，⼀同事和我说：“Jimmy, 我感觉⼀直以来我都很认同华为的艰苦奋⽃⽂化，我不知道这有什么问题。
艰苦奋⽃，就是持续让⾃⼰进步和发展的原动⼒”。
仔细⼀想，公司所说的艰苦奋⽃，其实精髓就在于此。
艰苦奋⽃是融⼊⽇常⼯作中的点滴，我离这个核⼼价值观差得还很多。
艰苦奋⽃意味着持续的要求⾃⼰进步，追求卓越，迎接⼀个个挑战。
满⾜于现在的舒适区，也就是这样⼀天天过，其实⼯作的意义不仅在于此。
想要得到，⼜不想付出，这是当今很多⼈的思路。
⾝边的领导，⽆不都是追求卓越激情澎湃的⼈，要得到要提升就意味着需要艰苦卓绝的努⼒，就意味着需要占⽤业余的时间，意味着不断的思考和总结，这都是需要艰苦奋⽃精神的。
⾃⼰付出了，⼀定会得到，公司也受益，这是⼀种双赢。
这更多是⼀种内⼼的⾃我挑战，⼈最难战胜的就是⾃⼰，这是⼀种精神层⾯的艰苦。
2、⾃我批判 ⾃我批判的⽬的是不断进步，不断改进，⽽不是⾃我否定。
只有坚持⾃我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他⼈和与他⼈合作，实现客户、公司、团队和个⼈的共同发展。
⼀同事分享：“我从机关到⼀线做主管，是⼀个重⼤的转⾝，每天晚上我都会不断反省我今天的⾏为，哪些做得不够好，后⾯需要如何改进?”这就是典型的⾃我批判⾏动。
⼈都是不喜欢被批判的，当别⼈说你不好时⼼⾥或多或少都会难受，尽快⾃⼰本⾝是不对的。
但是⾃我批判就不同了，这是⼀种内在的要求，有了艰苦奋⽃的前提，再加上不断的⾃我批判⾏为，我想在公司的进步⼀定会很快。
华为的成功之道
华为的成功之道华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
以下是小编为大家整理的关于华为的之道，欢迎阅读!探索华为的成功之道：在这些年中，许多制造类企业几经沉浮，惟独华为真正成为了中国少有的大型国际化高科技企业。
这一年，华为销售额为233亿美元，其中海外市场占75%，收入约170亿美元。
与金融危机下其他企业的形势大有不同，华为要比20xx年更好。
华为究竟缘何可以成功?她为“中国制造”向“中国创造”提供了哪些有益的借鉴?本文不妨将做一探索性的回答。
差异化战略选择企业的成功首先是战略的成功。
华为战略的成功体现为集中、差异化、注重服务和适当竞合。
“凡是战略，都是专注”。
《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
”许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。
太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。
此外，华为理性地采同差异化的竞争战略。
最初电信业在国内还是较小的行业，通信质量仍不能满足人们的需要，更重要的是其价格高和使用不方便，大多数单位和私人的通信需求被大大压抑。
因此华为在进入电信行业之初，便倾全力投入到程控交换机的开发上。
产品开发成功，使华为与国内竞争对手拉开差距，在电信行业站稳脚跟。
国际巨头主要集中在城市市场，华为程控交换机等产品开发成功后，开始选择农村“新市场进入”，走“农村包围城市”路线。
走向海外后华为依然沿用国内成功的路线图——即从第二、第三世界国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。
目前有些产业已经出现了国内市场日益饱和的情况，许多制造型企业开始面临战略策略问题，如何开辟更大的市场无疑各大企业的当务之急。
于是，在战略化选择中一定要注重“差异化”。
任正非的用人之道
任正非的用人之道任正非是华为公司的创始人和董事长，他以其独特的用人之道而闻名于世。
在任正非的领导下，华为公司成为全球领先的信息通信技术解决方案供应商之一，赢得了广泛的赞誉和尊重。
那么，究竟是什么样的用人之道让任正非和华为公司取得如此辉煌的成就呢？任正非非常注重人才的选拔和培养。
他认为人才是企业最宝贵的财富，只有拥有优秀的人才才能推动企业的发展。
因此，任正非在招聘和选拔人才时，注重综合素质和潜力，而不仅仅看重经验和学历。
他鼓励员工进行自我挑战和自我突破，给予他们充分的信任和支持。
他还提出了“三个能力”理论，即专业能力、创新能力和执行能力，并将这三个能力作为选拔和培养人才的重要标准。
任正非倡导平等、开放和自由的工作环境。
他认为，只有给员工提供一个自由和开放的工作环境，才能激发他们的创造力和潜力。
因此，华为公司实行扁平化管理，打破了传统的等级制度，鼓励员工提出自己的意见和建议，并为他们提供广阔的发展空间。
任正非还强调团队合作的重要性，他鼓励员工之间相互合作，共同解决问题，实现共同的目标。
任正非注重以德才兼备的人才为核心。
他认为，一个人不仅要有专业能力，还要有道德品质。
在华为公司，任正非强调员工要具备良好的职业道德和团队合作精神。
他提倡“三个坚持”，即坚持正确的价值观、坚持正确的方向和坚持正确的行为。
他要求员工不仅要有出色的业绩，还要做一个有责任感和担当精神的人。
任正非鼓励员工不断学习和创新。
他认为，科技行业发展迅速，只有不断学习和创新，才能跟上时代的步伐。
因此，任正非鼓励员工自主学习和研究，提供各种培训和学习机会。
他还提出了“勇于创新、不断超越”的口号，鼓励员工勇于尝试新事物，不断突破自我，推动企业的创新发展。
任正非的用人之道以人才为核心，注重选拔和培养人才，倡导平等、开放和自由的工作环境，注重以德才兼备的人才，鼓励员工不断学习和创新。
这些用人之道使得华为公司成为一个充满活力和创造力的组织，取得了令人瞩目的成就。
华为成功的关键因素
华为成功的关键因素每一个企业的崛起都不是偶然的，首先企业文化要奠定基础，再次不拘一格降人才的员工管理。
最最重要的，要有一个智慧的老板!华为的成功又是因为那些因素呢?店铺精心为大家搜集整理了华为成功的关键因素，大家一起来看看吧。
华为成功的关键因素篇1：文化大家普遍认可的华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观。
正如任正非所说："人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。
"企业文化实际上就是企业沉淀的集体人格，去到华为参观，每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。
2002年是华为比较艰难的时刻，我?强吹交??蹦甑哪昊崾悠担?握?钦偌?煌蚨嗝?惫ぁ⒐┯ι獭⒖突У炔渭幽昊幔?嵘显惫じ甙旱氖科?萌苏鹁钊苏鹁?氖牵??龌疃??汤锩挥幸桓鋈说氖只?迳?炱穑?匏?镆裁挥蟹⑾盅掏罚?庠谝话愕钠笠凳悄岩韵胂蟮摹?任正非的人生经历使他懂得人性，能把握人性的弱点，招招打中人的要害。
企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的"狼文化"、"床垫文化"、"激情文化"等等。
销售团队有狼文化，研发团队有床垫文化。
一位华为员工说，他驻非洲负责销售工作，每天的工作就是泡在政府官员办公室搞定订单，而华为总部的研发团队则几乎24小时在线，随时给前方解决问题。
华为成功的关键因素篇2：专注专注是一种强大的力量。
许多公司垮下去，不是因为机会太少，而是因为机会太多。
太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区不能自拔。
《华为基本法》第一条规定："为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
"华为的专注使它健康地走到了今天。
华为用人的五个标准感悟
华为用人的五个标准感悟首先，华为用人标准强调“以德为先”。
华为一直强调“以德为本”，在用人标准中也是如此。
华为不仅要求员工具备专业技能和出色的工作经验，更重视员工的品格和文明修养。
在面试和评估过程中，华为会通过多种方式来考察员工的品德和道德素质，例如询问一些道德伦理方面的问题，或者通过评价员工在日常工作中的行为举止来考察其品德。
华为认为，一个公司的成功不仅取决于技术和产品，更取决于员工的品格和价值观。
因此，华为始终重视员工的遵纪守法、公正正直、诚实守信等品德素质，通过不断培养和强化员工的品德修养，来打造一支品德高尚、实干担当的优秀团队。
其次，华为用人标准注重“创新与进取”。
作为一家科技公司，创新是华为的生命线。
因此，在招聘员工时，华为更加注重员工的创新能力和进取精神。
华为希望能够吸纳到具有开拓精神、勇于创新、敢于挑战的员工，这种精神将成为公司发展的推动力。
在用人标准中，华为会考察员工的学习能力和思维方式，鼓励员工不断学习、不断进步，勇于尝试新事物，不畏失败，敢于追逐梦想。
因此，华为的员工团队中充满了创新型人才，他们的出色想象力和创造力为公司的发展注入了源源不断的活力。
第三，华为用人标准追求“合作与共赢”。
在华为，一个重要的用人标准就是员工要具备良好的合作精神和团队意识。
华为强调“以人为本”，在评价员工时不仅注重个人的表现，更重视员工在团队合作中的表现。
在招聘之初，华为就会考察员工是否具有良好的沟通能力和团队协作精神，因为这些都是员工在与同事和客户合作中必不可少的素质。
华为希望能够吸纳到具有相互信任、相互尊重的员工，这样的员工更容易融入团队，更容易与他人合作。
在华为，合作与共赢的理念不仅体现在员工间，也体现在公司与客户、公司与合作伙伴之间，这种理念为公司的发展创造了良好的外部环境。
第四，华为用人标准崇尚“专业与精益”。
华为公司注重员工的专业素养和实战经验。
作为一家技术型企业，华为要求员工具备丰富的专业知识和技能，能够精通所从事的工作，并且在实际工作中能够灵活运用这些知识和技能，高效解决实际问题。
华为人力资源管理的成功经验
华为人力资源管理的成功经验
华为是全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，其成功的发展离不开人力资源管理的成功实践。
以下是华为人力资源管理的成功经验：
1. 以人为本
华为一直坚持“以人为本”的理念，将员工视为公司最宝贵的财富。
公司为员工提供全面的福利待遇，包括健康保险、培训、职业发展等方面的支持，以吸引和留住优秀人才。
2. 面向全球招聘
华为的人才招聘是全球化的，吸引了来自不同国家和地区的优秀人才。
华为致力于打造国际化人才队伍，为公司的全球化战略提供有力的支持。
3. 打造人才培养体系
华为建立了完善的人才培养体系，为员工提供全方位的职业发展支持。
公司通过各种形式的培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识水平，提高综合素质。
4. 强调员工的自我管理
华为鼓励员工进行自我管理，让员工对自己的职业发展负责。
公司提供了多样化的职业发展道路，员工可以通过不同的发展路径实现职业目标。
5. 建立良好的企业文化
华为始终坚持“敬业、创新、担当、共赢”的企业核心价值观，
这一价值观成为华为企业文化的重要组成部分。
公司通过各种形式的文化建设，不断强化员工的团队精神和认同感。
华为的成功不仅来自于其领先的技术和产品，更来自于其人力资源管理的成功实践。
华为的成功经验可以为其他企业提供借鉴，帮助企业吸引和留住优秀人才，推动企业健康快速发展。
华为的人才战略
华为的人才战略：发展潜力重于学历经验我以前在公司多次讲过，在下一个世纪(21世纪)的前几年，应该是华为公司进入成熟的时期。
这是百年难逢的良机，我们有可能向外国大公司进行一次挑战，从而占领国际市场。
但是如果你们马马虎虎，不求甚解，浅尝辄止，下个世纪将是灾难!我相信希望一定在你们身上，下个世纪华为公司一定会有希望。
希望是寄托在全体华为员工身上的。
——任正非华为的大门随时敞开2003年，华为西安研究所只招两人，报名者却达二百多人。
看着那些女孩紧张、认真地答题，只为那百里挑一的职位，华为员工刘彦玲感到自己的工作来之不易，应该珍惜、努力。
华为在国内外市场上披荆斩棘、声名显赫的时候，对各种人才都产生了强烈的吸引力，成为华为的一员是众多高校毕业生梦寐以求的。
华为则对各类人才敞开了大门。
这一年，华为开始大规模招兵买马。
在北京召开大型招聘会，广募研发和营销人员。
在成都、南京、深圳、合肥、厦门等多个城市进行专场招聘，共招1000多名人员，涵盖技术研发、技术营销、财务、国际业务律师、人力资源等数十个岗位。
2004年5月15日，华为在东莞举办了一场现场招聘会。
东莞也是珠三角重要的通信电子生产基地，诺基亚的手机生产基地就设在那里。
5月22日，华为到惠州举办现场招聘会，一次开列了上千个空缺职位，其中大部分与手机设计、制造等专业有关。
惠州也是珠三角重要的信息产业基地，这些人才大部分集中在TCL。
此时，TCL某研发项目正处于紧急关口，研发人员都在争分夺秒地赶工。
TCL移动公司突然组织惠州本部的主要技术、管理骨干及全体研发人员，前往距惠州大约150公里的南昆山旅游。
TCL这是在有意回避来势凶猛的华为。
华为给当地众多潜在的求职者们一个强烈的信号：华为的大门随时向他们敞开。
在“人才战略”上，华为是决不含糊的。
华为在众多国内企业还在思考是否给员工增加几十块钱工资而犹豫不决的时候，华为就以相当于普通企业数倍的高薪“囤积”了一大批重点院校的优秀毕业生。
励志_华为成功的秘诀是什么
华为成功的秘诀是什么华为成功的秘诀就是 : 重赏之下必有勇夫如果你问我成功的原因，应该有三个。
第一是我们重视研发投入、技术和创新。
过去10年在这些方面的投入达到250亿美元。
我们非常重视管理。
当华为还是一家非常小的公司的时候，我们的首席执行长和创始人任正非说道，我们可以学习，我们应该从其他公司学习管理经验。
因此我们对管理的投入很大。
第三个成功的因素是我们的员工持股机制。
这使得员工可以分享公司的成果。
我们有84,000名员工持有公司股份。
最大的持股人是我们的创始人任正非。
他只持有公司1.4%的股份。
华为成功的秘诀——文化员工艰苦奋斗能使公司更具竞争力，这一理念并不难理解。
但华为要弘扬艰苦奋斗的精神，让每位员工都能接受这一价值观却并非易事。
华为将价值观的落实纳入员工激励体系。
华为不是一家上市公司，而是由员工持股。
华为年报显示，任正非拥有公司接近1.4%的股份，82,471名员工持有剩余股份。
这种员工持股机制被称为“银手铐”，它与更常见的“金手铐”——期权制度有所不同。
员工持股制度背后的理念是任正非想与员工分担责任、分享利益，让大家“一起做老板，共同打天下”。
然而，值得一提的是，只有绩效优异的员工才有资格获得股票。
有学者认为，上市将导致小部分人变得非常富裕，而大多数员工会失去工作动力。
华为坚持不上市，并长期实行目前的员工持股制度，有助于确保公司始终坚持以集体奋斗为导向的价值观。
高瞻远瞩员工持股制度不仅能助力华为吸引并留住艰苦奋斗的.员工，还能使公司作出长远规划。
任正非认为这一制度也能让员工朝着他们的目标和公司长远愿景不断努力。
例如，华为通常制定5至10年发展方案，而爱立信和摩托罗拉等大多数华为友商则按照财政季度或财政年度制定计划。
民营企业的身份让华为可以制定10年发展规划，而其友商则需竭力应对资本市场的各种短期变动。
例如，华为引入了轮值CEO制度，在此制度下，由3名副董事长轮流担任CEO，轮值期为6个月。
华为成长的战略逻辑：详解华为为什么能称霸世界的分析
华为成长的战略逻辑：详解华为为什么能称霸世界的分析华为成长的战略逻辑：详解华为为什么能称霸世界华为成功的外部市场条件1、机会牵引能力据说华为创始人任正非上个世纪80年代刚刚开始下海创业时，试水过不少行业和领域。
但幸运的是，最终进入了通信设备领域。
俗话说，男怕入错行，这一选择不管是任正非深思熟虑的产物，还是误打误撞的结果（许多企业家创业时，多种客观因素将其推到某个舞台上，用今天的话说，是上帝将他摆到了气流强劲的“风口”上），对华为以后的发展起了决定性作用。
我国属于后发追赶型经济，处于其中的企业，其战略思维必定是机会牵引能力。
因为开始创业时，绝大多数民营企业不可能有什么技术和能力积累，由内而外（即从能力出发）的战略行不通。
延展开来说，近20年来，一些日本企业面对急剧变化的环境未能有效应对，战略上没有突破，经济业绩持续下滑，恐怕与恪守能力导向、漠视新的机遇有关。
容量迅速增长、内部结构快速变化的通信设备市场，像一片波涛翻滚的大海，为华为从一条小鱼变成大鲸提供了机遇、创造了条件。
多年前，任正非在《北国之春》的文章中，说过这样一段话：“华为成长在全球信息产业发展最快时期，特别是中国从一个落后网改造成世界级先进网的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，就这样，华为躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。
因此华为的成功应该是机遇大于其素质和本领。
”这段话有些自谦，但准确揭示了华为成长的宏观背景和必要条件。
2、巨变的蓝海市场从CT（Communication Technology）到ICT（Information Communication Technology）领域，近几十年来一直都在发生剧烈的变化。
全球通信网络不断更新换代，各国投资巨大（中国等新兴市场尤甚），通信设备市场容量持续放大。
以移动通信为例，短短的十年左右时间，就经历了从2G、3G 到4G、5G的多次迭代。
解读华为的体制、管理、用人与出路
华为下的蛋——解读华为的体制、办理、用人、出路系列之所以存眷华为下的蛋，是因为它已经成为中国通信行业的一个现象。
华为下的蛋几乎都被深深打上了华为的烙印。
那些“出走〞的员工无论出于何种原因，当他们选择产物、市场、模式还有文化时，无一例外都秉承了华为的风格。
“华为系〞概念成了很多创业者贩卖的成本和招牌，当然也不乏勇于挑战者。
他们和老店主抢生意，尽管实力悬殊。
虽然钱钟书先生说过，假设你吃了一只鸡蛋不错，又何必非要认识那只下蛋的母鸡？但是，不管华为下的蛋味道如何，人们更急于了解华为这只母鸡的真风采。
在对华为和华为系千丝万缕的关系条分缕析时，华为的股权布局、人才流动以及神秘低调的总裁任正非再一次勾起人们的好奇心。
我们并非有意将华为神化或者妖魔化，只是想借此勾勒出这家中国最大通信制造商的开展轨迹，触摸到中国民族通讯财产的历史脉搏。
〕公司概况华为技术成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。
华为从事通信网络技术与产物的研究、开发、出产与发卖，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
2003年，华为的发卖额为317亿元人民币，目前有员工22000多人。
华为在全球成立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地成立了研究所。
华为产物已经进入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家和地域。
华为每年将不少于发卖额的10%投入研发。
华为在对峙在自主开发的根底长进行开放合作，此刻已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。
从1997 年起，华为开始系统地引入世界级办理咨询公司，成立与国际接轨的基于IT 的办理体系。
在集成产物开发〔IPD 〕、集成供应链〔ISC 〕、人力资源办理、财政办理、质量控制等诸多方面，华为与Hay Group 、PWC 、FhG 等公司展开了深入合作。
从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的
从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的导语：没有任正非就没有华为，或者说没有任正非就没有今天的华为。
“力出一空”与“利出一空”的分配原则你们知道是什么吗？一起来看看吧。
华为的成功，一直是媒体津津乐道的话题，无论是专家教授还是媒体人士，大家或整体或局部，或战略或战术，或管理或文化，从不同的的角度，来诠释华为成功的秘密。
今天，木子斫从一名职场人的角度，透过华为几个简单的事例，来看看华为是如何走向成功的。
其一：“力出一孔”与“利出一孔”的分配原则华为刚创立的时候，只有两万的资金，三五条枪，加上租赁的几间房子，就这样开始了华为的起步。
这在当年盛行倒买倒卖的深圳，类似的企业多如牛毛。
但是，现在，这样的一些企业，这样的一些老板，早已经消逝的无影无踪。
任正非到底有什么高招，让华为不仅不倒，还取得快速成长，成为现在的世界电讯行业巨头?很简单，任正非不贪财，他把企业的股份几乎全部分给了员工，任正非仅把1.4%留给了自己。
华为的员工持股的`普惠制，让员工个个成为“奋斗者”，从而成就了华为的伟业。
而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”，在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少，也不说研发人员、市场人员的年薪多少，反正在若干年前，华为的人均个税缴纳是全国企业第一位的。
“力出一空”与“利出一空”的分配原则，利益共享机制的建立，反映了任正非对员工利益的基本态度，体现了任正非对员工的真正尊重，因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。
其二：与竞争对手也要手拉手的市场观念世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。
这句话，不仅适用于政界，更适用于商界。
对企业而言，这个利益的把握，除对内部的员工外，还反映在企业、客户之间的利益分配。
在世纪更替之际，任正非就提出了“友商”的理念，他讲“竞争对手也要手拉手，也要走向合作”，从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面，在竞争中合作，在合作中壮大，为华为的国际化奠定了基础。
华为用人之道的启示
华为用人之道的启示华为用人之道对成都人才引进工作的启示1987年，44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后，这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。
在华为总部考察学习期间，我便对于华为的用人之道产生了兴趣。
返蓉后，便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下的会不会是华为》一书。
现将学习心得归纳如下：一、华为的用人之道（一）员工的培养（1）富有活力的用人机制。
建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。
发掘员工的比较优势，最大限度地激发员工潜力。
通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。
包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。
（2）有效的长短期激励机制。
华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。
华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。
“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合，够和持不同意见的人交朋友。
对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。
（2）管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。
在华为，强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。
在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。
（3）要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。
区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不搞论资排辈。
华为用人之道
华为用人之道华为公司成功基因之一，就是其先进的人力资源管理模式，而这种成功，包括选才、育才、激才、留才四个方面。
一、选才华为认为，最合适的，就是最好的。
企业招聘人才，不应该只是选择最优秀的人才，而是要寻找到最合适的，这样才是“最好的”。
因为最优秀的人才，只是拥有了最优秀的能力，但如果无法融入到企业工作和企业文化中，也会让企业浪费人才资源，以及人才没有失去职业机会。
在华为公司里，“合适”的标准是：企业目前需要什么样的人和岗位需要什么样的人，前者更看重于人才的兴趣、态度和个性，后者偏向于人才的能力和素质。
企业与人才的双向合适，才有可能实现双方共同发展。
二、育才首先，要进行入职培训。
华为为了让招来的众多大学生能够快速适应工作，在入职前重点进行培训。
其次，实行全员导师制。
华为的“全员导师制”，不仅可以让新员工在华为顺利开展工作，而且还可以帮助导师实现自身的发展。
再次，进行企业文化培训。
华为的企业文化，是一种“狼性”的文化价值观，但就是这种文化，才让华为实现了快速发展。
而华为为了让新进的员工融入到华为的企业氛围、工作环境，都会重点做好企业方面的培训，真正成为“华为人”。
三、激才首先，高薪激励。
华为能够吸引到如此多的高素质人才加入，与华为的高薪激励密不可分。
华为支付给大学生的薪酬，远远高于行业的平均水平，使得众多高素质的人才纷纷流向华为。
其次，股权激励。
在中国企业里，华为是极少有实行持股的企业，而股权激励，更是实现了华为的不断发展。
实行股权激励，一方面可以吸引人才的引进，另一方面可以激励人才的发展，从而创造更大的价值。
其三，激励内部创业。
华为的内部创业模式，在中国企业里也同样是稀少的。
在华为，实行一种内部的创业机制。
允许和鼓励有志向创业的员工，申请作为华为的代理商，并可以获得华为提供的设备使用期等，让离开的员工可以与华为一起共同取得发展。
四、留才实行轮岗制。
在华为，不会由于员工绩效差就轻易解雇，而是会采取轮岗制的形式，让员工在不同的岗位上获得改进的空间。
万字长文，讲透华为用人观
万字长文，讲透华为用人观内容来源：2021年3月，中科创星 | 硬科技冠军企业创业营。
分享嘉宾：文韬，华为顾问。
注：内容经主办方和讲者审阅授权发布。
高级笔记达人 | 任筱米轮值主编&责编 | 君莫笑值班编辑| 金木研第 5764 篇深度好文：9880字 | 23 分钟阅读组织管理笔记君说：陈春花教授问过任正非一个问题：你觉得华为成功的核心点是什么？任正非说：是人力资源体系和财务体系，只有这两个体系建立起来，产品开发、市场开发才会好。
所以，任正非的大量心血都放在人才管理上。
在华为，市场，产品等事情都是部门说了算。
只有人力资源，是任正非说了算。
华为人才管理为什么这么牛？音频：00:0012:41早期，华为作为初创企业，没有钱，也是（和客户）签了合同，才能给大家发工资。
成功，无非是靠做对了核心理念，自然而然，走到今天。
华为很早就认识到将人作为最核心的资产，比资本重要。
华为每年给员工配股。
股票越来越多，我发现我越来越热爱华为，越来越希望任正非身体健康，情不自禁地成为了华为的命运共同体。
俗话说：财聚人散，财散人聚。
华为是财散，财还聚。
一、华为成功的密码1.坚持人本主义最基层员工是利益共同体，可以跟投项目，员工没有钱，可以通过背书，获得银行贷款，自然搞得好。
中层干部是事业共同体，高层干部是命运共同体。
这是三个不同的层面。
所以，人力资本真正的目标，要高于财务、资本，先有人力资本的投入，才有财务资本的增加和高投资回报。
很多企业认为，有钱才能吸引更好的人才。
但任正非说：我先把人才搞定，自然会产生更高的价值。
先有鸡，还是先有蛋，这是不同的假设。
越是名校的人才，越具有自我管理意识，认知广、懂得珍惜、时间管理能力强、团队投入快。
所以，华为坚持高薪吸引优秀人才，坚持研发和管理变革投入，提高劳动生产率和运营效率。
2.成为业务驱动力华为人力资源发展目标是成为业务的驱动力。
但是，华为的人力资源也不是一步到位的，分为4个阶段：第一阶段，人事服务阶段。
华为人才经营策略
华为人才经营策略华为作为一家全球知名的科技公司，其人才经营策略一直备受关注。
华为以其独特的管理模式和人才培养体系成功吸引了大批优秀的人才，并在全球范围内取得了显著的成就。
华为注重人才选拔和引进。
华为通过多种渠道广泛招聘人才，包括校园招聘、社会招聘以及与高校合作共建实验室等方式。
华为在招聘中注重综合素质和实际能力，注重选拔具有创新精神和团队合作能力的人才。
此外，华为还开展国际招聘，吸引全球范围内的优秀人才加入。
通过这样的选拔机制，华为能够吸引到各个领域的专业人才，为公司的发展提供了有力的支持。
华为注重人才培养和发展。
华为设有完善的培训体系，为员工提供全面的培训和发展机会。
在入职培训中，华为会为新员工提供专业知识和技能的培训，帮助他们更快地适应工作环境。
此外，华为还注重员工的职业发展规划，为员工提供晋升和发展的机会。
华为通过定期的晋升评定和内部竞聘等方式，为员工提供了广阔的发展空间，激发了员工的工作积极性和创造力。
华为注重激励机制的建立。
华为通过建立完善的激励机制，激发员工的工作动力和创新意识。
华为实行以绩效为导向的薪酬制度，通过绩效评估和奖励机制，对员工进行激励和奖励。
此外，华为还设有股权激励计划，通过股权激励来吸引和留住优秀人才。
华为的激励机制既关注员工的经济激励，也注重员工的精神激励，通过提供良好的工作环境和发展机会，激励员工全力以赴地为公司发展贡献力量。
华为注重人才的培养和交流。
华为鼓励员工参与各种培训和学习活动，提升自身的技能和知识水平。
华为还鼓励员工参与国际交流和合作项目，拓宽员工的视野和工作经验。
通过这样的培养和交流机制，华为为员工提供了广阔的发展平台，帮助他们不断提升自己的能力和素质。
华为以其独特的人才经营策略取得了巨大的成功。
华为通过优秀的人才选拔和引进，培养和发展员工，建立激励机制以及加强人才培养和交流，不断吸引和留住了大批优秀的人才。
华为的人才经营策略在推动公司发展的同时，也为员工提供了广阔的发展空间和机会，实现了公司与员工共同成长的目标。
任正非都服他！前华为人力总监告诉你：人才管理，其实只需这么做
任正非都服他！前华为人力总监告诉你：人才管理，其实只需这么做华为，一家年收入5200亿元的中国最大的民营企业和世界500强企业，在2017年创立三十周年之际却不搞任何庆典。
难到是差钱吗？肯定不是！究其原因是源自华为创始人、总裁任正非的底调和归零的心态。
华为从不提什么“全球第一”、“世界500强”，低调、谦卑的任正非认为：“华为没有成功，只是在成长。
”除了低调的心态，华为能发展得迅猛，还与华为与众不同的人才战略息息相关。
一位教授曾经问华为任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？任正非的回答出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。
华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。
从本质上来说，华为是一家人才运营型企业。
华为人才运营的成功离不开任正非的用人态度和用人策略，离不开其下的管理层对于员工的管理，吴建国便是其中之一。
大家好，我是吴建国，我曾任华为总裁助理、人力资源副总监、产品策略总监。
今天，我将带大家了解下华为的人才管理理念和管理模式，让更多人能了解华为这家公司。
经营人才，是华为的核心。
那么，华为是如何来持续提高人力资本的ROI（投资回报率）呢？我认为，从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措尤其关键。
第一、试用期员工的底部管理。
试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%。
如果不坚持这个基本比例，企业人力资本的投资回报率一定会降低，因为一定会有一些不良资产流入企业。
第二、入司1-3年员工的顶部管理。
入司第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%，给予差别化的待遇和差别化的成长机会。
第三、员工退出机制的常态化。
中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难。
这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。
我要送给企业经营管理者一句话：人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。
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而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”，在华为得到了多大的收益？不说高管的年薪多少，也不说研发人员、市场人员的年薪多少，反正在若干年前，华为的人均个税缴纳是全国企业第一位的。
“力出一空”与“利出一空”的分配原则，利益共享机制的建立，反映了任正非对员工利益的基本态度，体现了任正非对员工的真正尊重，因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。
其二：与竞争对手也要手拉手的市场观念
世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。这句话，不仅适用于政界，更适用于商界。对企业而言，这个利益的把握，除对内部的员工外，还反映在企业、客户之间的利益分配。
在世纪更替之际，任正非就提出了“友商”的理念，他讲“竞争对手也要手拉手，也要走向合作”，从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面，在竞争中合作，在合作中壮大，为华为的国际化奠定了基础。
从用人策略看华为到底是如何走向成功的 华为的成功，一直是媒体津津乐道的话题，无论是专家教授还是媒体人士，大家或整体或局部，或战略或战术，或管理或文化，从不同的的角度，来诠释华为成功的秘密。今天，木子斫从一名职场人的角度，透过华为几个简单的事例，来看看华为是如何走向成功的。
其一：“力出一孔”与“利出一孔”的分配原则
华为刚创立的时候，只有两万的资金，三五条枪，加上租赁的几间房子，就这样开始了华为的起步。这在当年盛行倒买倒卖的深圳，类似的企业多如牛毛。但是现在，这样的一些企业，这样的一些老板，早已经消逝的无影无踪。
任正非到底有什么高招，让华为不仅不倒，还取得快速成长，成为现在的世界电讯行业巨头？很简单，任正非不贪财，他把企业的股份几乎全部分给了员工，任正非仅把1.4%留给了自己。华为的员工持股的普惠制，让员工个个成为“奋斗者”，从而成就了华为的伟业。
在更早的华为创立初期的岁月里，任正非特别强调与客户之间的利益共享。为了打开国内市场，华为与全国很多地方的电讯部门都成立了合资公司。合资公司有什么好处？一是电讯职工入股，当然生意就会好做的多；二是货款收回及时，因为有你电讯职工的利益啊。从此以后，华为实现了从“农村包围城市”战略的转变，国内市场地位得到巩固。