痛别金蝶交欢SAP 亚洲注塑机大王ERP变阵

痛别金蝶交欢SAP 亚洲注塑机大王ERP变阵“说句心理话，有点骑虎难下，只有60%的成功，整体有一定收获”。

“出现很多问题”。

现在，海天的发言人和信息工作方面的负责人尽量小心翼翼地用“60%成功”，“从管理上也尝到一定甜头”这样的字眼来谈论金蝶ERP项目。

而海天痛别金蝶，投入SAP怀抱已经成为宁波ERP行业人所尽知的事。

始“乱”终弃海天机械有限公司并不为人们熟知。

然而在注塑机行业，总部在宁波北仑的这家民营企业从1994年起一直占据国内头把交椅，并拥有亚洲最大的塑料机械生产基地。

经营单一产品注塑机的海天在2001年实现了12个亿的销售收入和1.8亿的利润，销售收入在国内同类企业中是四分天下有其一。

据海天负责对外宣传的行政管理部公司办主任王金钟介绍，海天今年各种规格的注塑机的产量将达到6000台（去年是4500台），而整个欧盟的产量不过近500台。

现在这个公司的信息中心七位员工都正全力投入到公司的SAP项目中，为的是项目能在2003年1月1日正式实施。

海天的信息中心的一位负责人透露，海天已经为SAP项目成立了项目小组，组长是公司的董事长，副组长是董事长助理、行政管理部部长及质量部部长，成员包括制造、财务、质量、营销、行政等部门的主要负责人和其他员工。

而海天公司的信息部门属于行政管理部。

项目的实施咨询公司是总部在上海的高维公司，高维是SAP中国将咨询部分剥离出去之后由部分原SAP的员工创办的专业ERP实施咨询公司。

现在SAP项目已经进行到第三期，而整个项目共有三期。

当然是不是后面会出现新的阶段要看项目进展情况。

这个项目选择了先从销售这一块入手。

王金钟也证实，整个项目软件部分投入600万元，硬件投入为100万元，共计700万元。

从2001年1月开始谈，到2001年3月项目签约下来，SAP无疑成为海天项目目前的赢家。

而四年前，赢家却是金蝶。

1998年海天与金蝶签下了180万元的ERP单子，作为竞争者之一的SAP落选。

在曾经从1994到1999年负责海天信息工作的王金钟的描述中，海天的信息化管理走在民营企业的前列。

他帮记者联系海天的下一位采访对象时，先拨通的是总台的电话，总台从门禁系统中查知对方经过了哪道门，从而知道采访对象现在在哪个办公室。

王自豪地指着胸前的厂牌说，这套技术是英国的技术，最初是用于诺基亚的车间管理上。

王金钟透露，1994年起到现在，海天已经累计投资6000万员用于企业信息化投资。

1994年前，海天曾经用过浙江大学一个下属公司的一套简单的库存管理系统及自己编程的工资管理系统，效果较好。

尝到了信息化的甜头后，在1994年下半年，公司就拨款800万元，最初从CIMS（计算机资源集成管理系统）和防盗监控、办公大楼综合布线等项目着手，实施信息化战略。

1995，1996年海天成为国家863计划CAD/CAM项目的示范企业，到现在CAD/CAM/CAPP都已经实现。

1999年启用LOTUS的OA，实现了无纸化办公。

在企业管理信息化方面，1995年下半年海天选中美国EMS公司的企业管理系统，作为企业资源管理的平台。

合同签订后，只做了初步工作，项目就中途下马，只付了1/3的款。

王认为这是海天交的一笔学费。

谈到项目失败原因王认为一是当时公司正在准备1SO9000认证，在1995下半年工作偏重于这一块，对ERP未投入太多精力；二是整个解决方案对与海天协作的企业诚信方面要求较高，而当时的企业环境和社会环境不具备。

在1995到1999年之间，海天请浙江大学所属的杭州展望资讯开发了一些小软件，用于人事档案、物流管理等方面。

1997年，随着业务的发展，海天又将ERP项目提上日程。

这一阶段仍然是从仓库管理着手，在日本和台湾两家公司中比较。

考虑到日本软件汉化方面不足，员工操作英文界面有困难，最后选中台湾盟立，上立体仓库项目。

整个项目包括软硬件和仓库设备投资1000万元，使库存准确率从75—80%提高到95-99%，而且做到货物先进先出，帐务清楚，为海天进一步实施进销存管理打下了基础。

立体仓库项目完成后，经过半年的培训、调研过程，1998年海天与金蝶签下180万元的K3-ERP标准版单子，当时K3的最新版本为2.X—3.X的版本。

据说海天与金蝶的定情缘于一次邂逅：当时海天老总张剑鸣有一次在北京出差，与金蝶老总徐少春偶遇，经过两人一席交谈，张剑鸣被徐打动，为海天ERP选型定下基调。

张也曾经觉得花了很多精力和时间做项目，想一步到位，而考虑过SAP。

但是一方面SAP项目资金投入大，实施风险相应就大，而选择金蝶稳妥一点；另一方面，公司内部存在很大分歧，部分人对实施SAP有情绪抗拒，认为会丢掉自己的权力。

而一位宁波用友的员工则认为，当时金蝶的K3概念提得好,是以全面的ERP概念出现的。

海天当时已经在用用友的7.X版本的财务软件,而用友还没有推出U8这样的ERP意义上的产品，从而让金蝶有机会胜出。

为什么当时没有选择几次合作的浙江大学下属公司，王金钟认为，许多学校软件企业是教授接活后把项目交给学生，学生毕业后，就没人做了。

此外，教授在理论与实践的结合方面欠缺也是重要原因。

海天金蝶项目通过了863认证，而863被接近海天高层的人认为是徐少春胜出的重要因素。

接近海天高层的知情人告诉记者，在与金蝶签约之前的一天晚上，金蝶请动国家863项目的一位认证者，浙江大学的教授给张剑鸣打了一个电话，说863项目是国家领导人签过字的，你们怎么能用SAP呢？张剑鸣说，我们没有用SAP，我们只是研究研究。

骑虎难下金蝶与海天的关系仍然很好，最近也有海天信息部门的员工跳巢到金蝶；双方也没有就项目资金问题产生大的纠纷，更不象有些企业与ERP供应商对簿公堂，180万元已经在去年付讫。

有人认为主要原因有两个，一是金蝶的库存这一块还在用，海天仍需要支持。

二是海天的老板性格比较宽容、低调，不愿意闹事，惹麻烦。

海天的信息中心负责人面对记者对ERP项目的追问，也说道因为在产品服务方面仍然需要金蝶的支持，很多细节不方便谈。

甚至，他先是说以后金蝶软件要与正在实施的SAP并行，SAP主要是在销售这一块，金蝶还是尽管用，并不是要替换金蝶；而面对记者一再追问时才改口说实施SAP后确实要将金蝶换掉。

这位负责人谈道，金蝶软件的集成性、程序稳定性和存储性离海天的要求有差距，功能上有欠缺；在营销和售后服务上较欠缺，基本没有这一块。

他强调，金蝶这套软件整个规模小了点，随着公司的发展，与公司的要求不相符合，公司有一些新的需要，这样就有点问题了。

而一位宁波金蝶不愿透露姓名的员工则认为：在这个项目上，上述问题中程序稳定性主要体现在数据容易丢失，数据稳定性不强；存储性问题指存储速度慢，数据有滞后性。

这套系统的数据库是SQL的6.X的版本，而这个版本数据库本身有不完善地方。

这位员工告诉记者，销售与应收这两个模块从项目开始到现在都一直没有用起来，也就是说“出”的部分管起来了，而“进”的方面没有管起来。

一位海天内部人士说，金蝶的这套软件在计划方面功能不行。

按照海天的要求，海天的客户需要某种规格的产品，海天的工作人员可以从系统中的排产计划知道什么时候可以向客户交货，而金蝶在谈项目的时候说可以实现，一旦实践起来，难度太大。

而如果车间生产计划管理未做好，上层的其他东西就做不好。

他告诉记者，本来这套软件是以完整解决方案的形式来实施的，不需要太多二次开发，但是在做的过程中却不得不进行了大量二次开发。

ERP的核心在于MRP。

MRP对于不同的行业有不同的算法，海天所处的塑料机械行业，生产物料复杂，结构大，整个产品组成和加工工艺复杂，对生产的要求很高。

而知情人士则分析说，金蝶是在收购开思之前，曾经收购了吉林一家ERP公司，然后用“金蝶财务+ 吉林公司的生产”两套软件整合在一起作为一套整体的解决方案来做海天项目的。

而海天对此并不知情。

在他看来金蝶似乎在逃避MRP，并且什么单子都敢签。

而且没有考虑多业务层面的集成。

他透露，张剑鸣评价金蝶软件时曾说过，金蝶的软件海天的供应商可以用，对海天来说不适合。

张还有另外两句话：一是金蝶老总徐少春的口才很好；二是金蝶已经尽力了。

张的这些评论当然是在金蝶的项目签订并开始实施之后说的。

痛定思痛今年以来，ERP项目实施的不成功案例不断在媒体上报道出来。

企业似乎也对ERP项目失败有了更大的心理承受能力和认识。

而关于项目为什么容易失败和怎样去避免失败也成为软件业界和企业界关注的热点。

对于金蝶项目的不顺利，从事过多年企业信息化工作的王金钟认为，国内有些软件虽然符合中国国情，但很多软件开发思路抄袭国外，而又未抄透。

许多企业的ERP只能做到进销存，在生产计划上不行，而生产计划是牵涉到车间加工、零件储存等很多复杂的因素。

许多企业为做单把自己的东西说得太高，把原来功能夸大，天花乱坠说得很好，真正要实现很难。

很多软件是固定模式的，到每个公司要量身订做，难度太大。

同时他个人认为IT业的一大弊病是跳巢频繁，金蝶项目碰到的最大问题就是软件项目总设计师中途跳巢，实施咨询顾问也是几度更换，除了高层不换外，下面的人经常换。

而作为软件开发，每个开发人员的语句使用不一样，换人后又要把原程序摸索一遍。

软件公司明知道ERP项目是“一把手工程”，为做单顺利，只和计算机中心的人联系。

而按理应该想尽办法，说服老总，从管理上来抓，因为这是管理上的事。

信息中心是医生，对技术上的问题进行解决。

虽然企业意识到这一点，但已经在实施中形成了这种思路，跟着软件公司的安排来做。

而且企业管理是很奥妙的事，实施的方法不一，成败的因素很多。

“此外，公司的管理层把ERP这种东西想得太美好也是项目出问题的的一个重要原因”，这位浙江省计算机学会的会员对这一点似乎并不讳言。