浅析企业集团财务控制问题研究

浅析企业集团财务控制问题研究摘要：从企业集团财务控制的必要性出发，资金控制、预算控制、信息沟通和风险控制四个方面重点探讨了集团财务控制体系的构建，从而有助于集团在市场化进程中提升财务管理水平。

关键词：企业集团财务控制措施财务控制

1 我国企业集团财务控制存在的问题

1.1 数据提供困难，预算实时监控无法实现

目前相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，随意更改，预算成为虚设还有一部分企业预算不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱。财务预算工作对每个企业都是非常重要的，在现代企业财务管理中，把没有预算或预算失控的财务管理看成是粗放的、低效的财务管理。由于数据提供困难，加工手段落后，企业集团难以将所有下属企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来，进行各种的预算分析，预算管理的实时监控无法实现，使得企业集团预算控制流于形式，无法落到实处。

1.2 资金分散，使用效率低下

目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业集团财务管理中最突出的问题。一是子公司多头开户的现象比较普遍，一些集团旗下各子公司设立的账户达到数百，资金管理不合理。二是投资决策随意性大，资金管理

不严，有些子公司不顾自身能力和发展目标，盲目投资，投资失误多，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。三是企业集团资金沉淀现象严重、使用效率不高的问题日益显露。四是资金管理上存在方式落后、手段欠缺的问题。易使集团对下属企业的管理粗放化，对集团整体利益的发挥和快速的发展都是极大的障碍。

1.3 财务控制执行人员素质不高

财务控制的制定、执行无不与人息息相关，再好的控制机制与模式如果不能得到认真的落实和执行，都只能是一纸空文。员工的素质直接影响到财务控制能否得到有效的执行以及执行的效率。尤其是一些关键的财务控制执行人员，比如经营者、财务经理、财务委派人员等，他们的素质在很大程度上影响到财务控制的执行效果。素质不仅仅是指专业知识，还包括沟通能力、协调能力等综合素质。从我国企业集团的现状来看，人员素质不足是一个较为普遍的问题，尤其缺乏一些具备良好专业知识及综合素质的人员。

2 完善企业集团财务控制的措施

根据我国企业集团财务控制存在的问题，我认为可以从以下的四个方面进一步加强控制和管理，以改善我国企业集团的财务控制存在的一些问题。

2.1 预算控制

预算控制是事前控制最有力的方式，是促使集团母公司对子公司的监控更为主动积极的重要手段。企业集团应重点加强对预算执行的控制与管理，建立预算执行情况报告制度、预算执行制度、预

算考核制度和年终决算制度，并把当年执行结果作为各子公司主要负责人的主要业绩来考核。预算控制的实施需注意以下：第一，要避免预算的形式主义。数字化只是预算的形式，如果仅仅关注于预算的形式，就会把预算的重点放在具体的数字计划上，为编制预算而编制预算，使预算只是一些单纯的数字和表格，而没有赋予其管理内涵，那么预算必将流于形式。

第二，预算应该体现刚性与柔性的结合。一经审定的预算必须严格执行，但并不代表预算是不可改变的。虽然预算的编制建立在未来一定期间的合理预期之上，但企业面临的环境可能随时都会产生很大的变化，致使制定的预算不再具有可行性，在这种情况下就要进行预算的调整。因此，要完善预算调整和追加的程序。

2.2 资金控制

第一，建立企业集团资金结算中心。结算中心可以由企业集团根据需要设置，自主性较强，并且属于企业集团内部机构，不受外部监督，成立财务资金结算中心可以直接加强企业集团内部的资金控制，并且有利于企业利益的实现，所以我认为建立结算中心是加强资金控制的一个途径。

第二，建立资金预算管理体系。资金预算管理体系能有效完善企业资金计划控制，建立全新的资金结算管理系统，加强资金控制的监督与评价。资金预算体系的完善，为资金控制体系建立了最后把关口，是资金结算贯穿于企业集团经济活动的始终，并且可以使企业集团内部形成事前资金预算，事中计划跟踪，事后资金考核的

管理体系。

第三，发挥企业管理的整合作用。资金处在不断的循环运动之中，资金控制就是对企业资金运动的控制，这种控制的好坏最终也会影响企业集团的资金状况，但集团的资金运动不同于个别企业的资金运动，集团管理的核心问题是整合。个别企业与集团整体存在利益上的冲突，个别企业往往会倾向于尽可能多地占用集团资金为自己服务。所以，必须按照集团的发展战略，由集团总部制定财务管理的目标，集团企业在整合的过程中，就自觉自愿地实现了集团发展战略和资金控制目标。将闲置资金集中到获利最大并且最安全的地方，财务人员在制定资金调拨或转移策略时，要首先计算资金的机会成本，然后将临时闲置的资金尽快盘活，通过多种方式进行集团间资金的调拨，这样降低了公司日常保持的总体现金水平，从而相对扩大了可用于投资等方面的资金，增强了公司的盈利能力，使公司总部的现金管理人员统揽公司经营全局，能够发现许多单个子公司难以想象的机会和克服仅凭单个公司难以克服的困难。

2.3 完善财务责任人委派制

第一，重视财务责任人制度建设。财务总管与派驻公司是监督与被监督的关系，财务负责人不参与、不干预派驻公司的日常经营活动。财务总管应熟悉并能认真执行国家和省市有关的法律、法规和规章，遵纪守法，坚持原则，廉洁自律，具有较强的事业心和责任感，能够胜任本岗位工作，熟悉企业财务管理和现代企业管理知识具备会计或相关会计专业技术任职资格。对任职期间，工作认真

负责、成绩显著的财务负责人给予奖励对发生与其职务不相称行为的财务负责人，按有关规定严肃处理。

第二，加强综合业务素质。可以看出的是，我国企业的财务总管业务素质水平相对较低，还停留在传统的财务管理水平，主要表现为缺乏战略意识观念，这使得我国企业集团在向子公司委派财务总管的过程中，不能很好的从企业集团战略的高度来审视子公司的财务活动，从而不能很好的实施财务控制。并且财务控制设计层面较多，这也要求财务负责人掌握较为全面的知识。为此，我国目前应加强这方面人才的培养，通过成立类似于注册会计师协会这样的机构来组织学习和考试以及监管，通过资格认证等渠道来提高财务总监的专业素质，从而为企业集团提供高素质的财务总管。

2.4 内部审计控制

内部审计在企业集团治理结构中有着不可替代的作用，是制度控制的十分重要的组成部分。企业集团通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制监督作用。

第一，企业集团本部的内部审计。从企业集团本部所承担的任务来看，主要是投资的保值增值。因此，集团公司本部的内部审计重点应以经济效益为主，促进企业集团本部的资源配置。在许多企业集团中，长期投资大多无收益或收益极低，有的已形成不良资产，有的甚至早已形成坏账，不但给企业造成损失，也带来了国有资产的隐性流失，导致企业资产不实、形成亏损等严重问题。因此，在