论企业并购中的文化融合
企业并购中文化整合的难点与对策
企业并购中文化整合的难点与对策在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和资源优化配置的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的简单合并，其中文化整合往往是决定并购成败的关键因素之一。
由于不同企业在发展过程中形成了各自独特的文化，在并购过程中，这些文化的碰撞和冲突可能会给整合带来诸多难点。
一、企业并购中文化整合的难点1、文化差异不同企业在价值观、经营理念、管理风格、行为规范等方面存在显著差异。
例如，一家注重创新和冒险的企业与一家强调稳定和保守的企业并购后，在决策方式、业务拓展等方面可能会产生冲突。
这种差异可能源于企业的行业背景、地域特色、发展历程等，使得文化整合面临巨大挑战。
2、员工抵触对于被并购企业的员工来说，并购往往意味着原有工作环境和习惯的改变，可能会产生不安和抵触情绪。
他们对新的企业文化可能缺乏认同，担心自身的利益受损，从而对文化整合工作不配合甚至抵制。
这种员工的消极态度会严重影响文化整合的进程和效果。
3、沟通障碍有效的沟通是文化整合的重要保障，但在并购过程中，由于双方企业的组织架构、信息传递渠道、语言习惯等不同，可能会导致沟通不畅。
信息的不准确或不及时传递，容易引发误解和猜疑，加剧文化冲突。
4、领导风格与管理模式差异企业领导者的风格和管理模式对企业文化有着深远影响。
在并购中，如果双方领导风格和管理模式差异较大，可能会导致决策混乱和管理效率低下。
例如，一方采用集权式管理，而另一方则倾向于分权式管理，这种差异在整合过程中需要妥善协调。
5、原有文化的惯性企业文化具有一定的惯性和稳定性，即使在并购后，原有文化的影响也可能会持续存在。
被并购企业的员工可能会习惯于原有的工作方式和文化氛围，难以迅速适应新的文化要求，这给文化整合带来了阻力。
二、企业并购中文化整合的对策1、全面深入的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
通过问卷调查、访谈、实地考察等方式，了解双方企业文化的特点、优势和潜在冲突点。
企业并购中的公司治理文化整合
企业并购 中的公司治理文化整合
难 以在市场竞争 中发展壮大 。因此 ，不 同企业并购 后在这方面认识不一，往往产生 冲突。
差异就更大 ，这就是公司治理文化的独特性 。由于 公司治理文化是一种意识形态的东西 ，因而具有较 强的历史延续性 、变迁的迟缓性。这就决定 了公司
素的推动下，全球并购规模和数量一直呈现不断上 升趋势 ，交易额更是屡创新高。然而 ，这一浪高过
一
对相关主体 的如上角色 、功能和责权利形成价值认
同，并产生行为预期 。它包括董事和董事 会 的思 维方式 、理论和做法 ， 是一整套法律 、文化和制度 安排 ，这些安排决定 了公司的 目 、行为，以及在 标 公司众多的利益相关者当中，由谁来控制公司 ，怎 样控制 ，风险和收益如何在不 同的成员之间进行分 配等＠ 。因而 ，公司治理各相关 主体的行 为总是处
河南商业高等专科学校学报
Ｊ ｕｎ ｌ ｆＨｅ ａ ｓ ｅ ｓＣ ｌ ｇ ｏ ｒａ ｎ ｎ Ｂｕ ｉ ｓ ｏｌ ｅ ｏ ｎ ｅ
Ｖｏ ９ Ｎｏ ２ Ｌｌ ．．
Ｍａ． ｏ ６ ｒ２ ｏ
企业 并购 中的公 司 治理文化 整合
郭 鹰
［ 浙江省社会科 学院 经济研究所 ，浙江 杭 州 ３０ ２ ］ １０ ５
摘 要 ：并购企业公司治理 因各 有其文化风 格 而存在 独特性 和 多样性、积极 性和 消极性 、渐进 性和逆 向性
的文化特征， 这些文化冲突比如表现在价值观、经营理念、治理风格和显性文化 的差异与冲突上 ，引发冲突的
原 因在于不同的企业文化存在着价值观念差异 、个体 差异和 沟通 障碍 。 因此 ，公 司治理 文化 可选择相 应 的整合 模式有注入式、混合式、分 离式或 文化 消亡式模 式。但 ，整合模 式 的选择应 充分 考虑 企业的重 组并 购战略 和企
企业并购文化整合研究综述
企业并购文化整合研究综述一、问题的提出国外学者对并购文化整合的研究可追溯于20世纪60年代末。
很多学者会问，企业文化的概念不是在20世纪80年代由美国的管理学家对日本企业进行了大量的实地考察后提出来的吗？经过文献梳理，本文认为，把并购文化整合问题的研究的起始定于这个时间是恰当的。
现有研究结果表明，最早研究这个问题的作者是davis(1969),当时企业文化的概念还没有提出。
因此，学术界将davis作为了最早研究管理风格在企业并购中作用的学者。
二、文献回顾与研究现状davis(1969)指出，并购企业与目标企业在管理风格上的差异是并购取得成功的主要障碍。
同时，他指出管理风格应包括以下几个方面的内容：（1）风险偏好；（2）回报周期；（3）权力结构的配置；（4）对职能的侧重；（5）利润的分配；因此，对并购双方管理风格差异的评估成为了并购中文化整合最初的内容。
沿着davis的研究路线，很多学者在这个领域都贡献了自己的力量。
其中callahan(1986)、lipton(1982)和rapport(1982)在进行了详细的论证后指出，管理风格和价值观上的差异造成了很多整合的问题。
与他们同时期的很多学者也都认为并购之所以无法实现预期的目标在很大的程度上是由于并购双方管理风格上的差异（buonuo、bowditch和lewis,1985）。
20世纪80年代，随着企业文化研究热潮的兴起（威廉·大内的《z理论》、汤姆·彼得斯的《追求卓越》、吉姆·柯林斯的《基业长青》等著作相继发表所引发的企业文化浪潮），并购文化整合的研究迅速发展。
最终，berry（1982）在”文化适应”概念的基础上提出了”文化整合”概念。
他认为，文化整合应该包括三个特点：一是有两个独立文化群体接触；二是包括接触、冲突和适应三个阶段；三是它应当发生在个体和集体两个层面上。
随着文化整合概念的提出，学者们对文化整合的研究进入了更深的层次，他们开始思考导致文化整合失败的原因是什么，选择什么样的文化整合模式更有利于整合的进行？这段时间大多数学者将研究领域集中于文化整合模式的研究、文化差异以及文化冲突的研究这两条主线上。
企业并购整合中的文化融合策略有哪些
企业并购整合中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是决定并购成功与否的关键因素之一。
不同企业往往具有独特的文化，包括价值观、行为准则、工作方式等，这些文化差异可能导致冲突和误解，影响整合的顺利进行。
因此，制定有效的文化融合策略至关重要。
一、并购前的文化评估在并购决策阶段，就应着手对目标企业的文化进行全面评估。
这包括了解目标企业的价值观、组织氛围、领导风格、员工态度等方面。
通过深入的调查和分析，可以识别出双方文化的差异和相似之处，为后续的融合策略制定提供依据。
可以采用多种方法进行文化评估，如问卷调查、访谈、观察等。
问卷调查可以大规模收集员工对企业文化的看法和感受；访谈则能够更深入地了解关键人物的观点和经验；观察能够直接观察到企业的日常运作和文化表现。
例如，一家注重创新和灵活性的科技公司计划并购一家传统制造业企业。
在并购前的文化评估中发现，制造业企业的文化更强调流程规范和稳定性，而科技公司则鼓励冒险和快速决策。
这种差异在后续的整合中需要特别关注和处理。
二、明确文化融合的目标在了解双方文化的基础上，需要明确文化融合的目标。
这一目标应与企业的战略目标相一致，并能够促进整合后的协同效应。
融合目标可以是创建一种全新的企业文化，融合双方的优秀元素；也可以是以一方的文化为主导，吸收另一方的有益成分；还可以是在保留双方文化特色的基础上，建立一种相互尊重、包容的多元文化环境。
比如，若并购的主要目的是借助目标企业的生产能力实现规模扩张，可能会以自身的创新文化为主导，将目标企业的严谨生产文化融入其中，以提高生产效率和质量。
三、建立有效的沟通机制沟通是文化融合的桥梁。
在并购整合过程中，应建立畅通、透明的沟通渠道，让员工了解文化融合的重要性、目标和进展。
定期召开沟通会议，向员工传达文化融合的计划和措施；设立专门的沟通平台，如内部论坛、邮箱等，方便员工提出问题和建议；组织跨部门、跨企业的交流活动，促进员工之间的相互了解和信任。
跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略
跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略[摘要]中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。
因此，正确认识跨国并购中存在的文化差异问题，并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。
[关键词]跨国并购；企业文化差异；文化整合近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。
例如：联想并购IBM；TCL并购法国汤姆逊和阿尔卡特；中国石油天然气集团公司在加拿大成功收购哈萨克斯坦PK石油公司；等等。
美国《商业周刊》撰文认为，未来中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。
然而，要实现成功的跨国并购取决于众多因素，并购后企业战略框架的制定、业务的整合，并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。
例如TCL和阿尔卡特(Alcatel)牵手仅7个月，因整合不力带来的巨额亏损，TCL最终无法成功整合合资公司业务，而不得不宣告对阿尔卡特并购失败。
在政治风险、价值风险、融资风险等并购风险中收购后的整合风险是最大的，而企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。
毕马威会计事务所的一项调研发现，在并购成功的因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的因素中，文化的差异性则位居首位。
文化整合对并购成功的关键性可见一斑。
1跨国并购中面临的文化差异1．1人力资源的跨文化管理是跨国并购能否获得成功的关键文化差异会影响人力资源在一个企业组织中的产出效率，而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。
企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争，而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的，人才是公司最宝贵的资源。
文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。
因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。
实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。
跨国并购中的文化整合_上汽双龙并购案例跨文化剖析
２９７《商场现代化》２００７年８月（上旬刊）总第５１１期一、引言随着经济全球化的迅猛发展，国际间的跨国企业并购浪潮正在席卷全球，国际上众多知名的跨国公司不断地利用并购这种手段来实现企业迅速扩大规模，降低成本，增加利润进而提高国际竞争力的目标。
与此同时，一批知名的中国企业如海尔、ＴＣＬ、联想等也开始顺应国际潮流，纷纷走出国门，以收购兼并的形式到海外经营。
虽然１＋１＞２的期望值如此诱人，但从西方国家大量并购交易的结果来看，大部分的跨国兼并并没有产生预期的协同效应，实现预期的商业价值。
Ｊａｃｋ Ｐｒｏｕｔｙ在总结当今并购的“７０／７０现象”时指出：当今世界上７０％的并购后企业未能实现期望的商业价值， ７０％的失败源于并购后的整合过程，其中企业文化的冲突与整合失败是其中的重要原因之一。
无独有偶，全球著名咨询公司麦肯锡对２０００年～２００４年间并购失败的案例研究发现，所有失败的并购有５０％跟人有关，包括沟通不良和文化差异。
由此可见，文化是企业管理模式变化的巨大障碍，也是企业并购失败的罪魁祸首，处理好文化整合是并购成功的关键。
作为“中国汽车业海外收购的第一案”， 上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界广泛关注。
笔者以独特的跨文化视角对上汽收购双龙后频发的罢工风潮作了深入的剖析，阐述了上汽双龙罢工风潮的症结所在，并由此提出跨国并购后的文化整合建议，对于加深理解跨国并购或跨国公司管理与跨文化沟通能力的紧密关系和中国企业成功实施走出去战略都有着重要的现实意义。
二、上汽双龙罢工症结的跨文化剖析２００５年１月２７日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车４８．９２％的股份，正式成为其第一大股东。
此后，来自双龙工会的反对浪潮始终没有平息，在并购以来一年半的时间内，上汽先后经历了三次双龙工会罢工，缺乏国际化经验的上汽正饱受双龙罢工事件的困扰。
双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联，与文化冲突是否也有直接的关系，通过跨文化视角分析，我们可以将上汽双龙工会频频组织罢工症结归纳为以下五种理由。
文化融合：企业并购成功的秘诀
文化融合：企业并购成功的秘诀摘要：企业并购是一种利用经济手段实现企业扩张的方法。
但这种行为涉及到不同经济、文化和社会体系之间的融合，因此成功并购的秘诀在于如何顺利地处理文化差异。
本文通过分析现有的企业并购案例，总结了成功并购的三个关键因素：文化了解、双赢合作和领导力。
关键词：企业并购、文化融合、文化了解、双赢合作、领导力正文：一、简介企业并购是一种常见的扩张方式，通过收购或合并方法来扩大企业规模和市场份额。
但是，不同企业之间存在着经济、文化和社会体系的不同，如何调和并购双方文化差异，才是成功并购的关键所在。
二、文化了解文化了解是企业并购成功的第一个因素。
企业合并和收购的实质是两个不同文化、不同背景和不同经营体制的企业进行“融合”，因此双方必须建立互信机制，确保双方的文化差异不会阻碍合作。
企业应对另一方文化差异进行了解，以便更好地适应和融合对方企业的文化，同时要让另一方对自己的文化有所了解。
例如，一家欧洲企业在收购一个位于中国的公司时，先派遣员工学习中文和中方文化，以便更好地了解收购目标，帮助员工更好地融入中国市场。
三、双赢合作企业并购成功的第二个因素是双赢合作。
在合作过程中，收购方要确保合作的结果是双方获得最大的利益，而不是一方占优。
因此，收购方需要和被收购方达成一致，共同制定可行的合作方案。
另一方面，要促进被收购方员工、管理人员的参与和沟通，打破原有企业的局限性，以建立良好的人际关系，并实现文化融合。
四、领导力企业并购成功的第三个因素是领导力。
领导者的重要性无与伦比，他们必须全面进入合作伙伴的文化，洞察双方共同的利益，确保目标协同、高效的合作。
领导者需要发挥自己的领导力，将并购成功的理念传达给团队，并发挥其影响力影响中层管理人员，确保整个合并过程能够顺利进行。
五、结论成功并购需要两个企业之间的文化融合，而这种融合是需要长时间和多方面的沟通和协商。
要实现成功的企业并购，企业必须了解对方文化，注重文化融合、建立互信机制，并始终站在双方的立场上考虑问题。
文化融合：企业重组并购中的“中联模式”
中联重科是我国首批创新型试点企业。
近年来，通过高位嫁接、集成创新、重组并购，中联重科吸收了大量国内外先进企业的最新技术，实现了高层次的自主创新。
然而，每一家企业就像一个独立的王国，都有自身独特的文化、理念。
每一次并购之初，中联重科都面临着公司分散、人员素质参差不齐、被并购企业的文化理念与中联存在很大差异等困难。
“70%的企业并购会因为种种原因失败，而其中70%失败于并购后的公司文化整合。
”著名的“七七定律”这样指出，揭示出的差异在并购中的阻隔。
“本身不能发掘员工的最佳状态。
但在企业发展过程中，体系不断影响着企业和员工的行为，为公司的和谐发展提供强有力的精神支撑和文化保证。
”中联重科董事长詹纯新在接受中国经济时报记者采访时说。
伴随中联重科创立、成长而不断发展起来的中联文化，历经时代的洗礼和时间的积淀，已成为全体中联人艰苦创业、共同努力的愿景。
“至诚”：企业战略实施的文化保障中联核心理念是“至诚无息，博厚悠远”。
这八个字于2002年正式提出，取意于《中庸》第二十六章，译为诚信为本，不息为体，日新为道；广博揽物，厚德载物，悠远成物，基业长青。
中联人认为，“至诚”，就是要树立正确的市场“义利”观，奉行“产品等于人品，质量等于道德”的原则，将企业利益和社会责任结合起来，合理兼顾国家、集体和个人利益。
这一核心价值观不仅体现了中联人过去艰苦创业、敢于创新的精神，更重要的是为中联走出研究院、迈向市场后的发展确立了更加高远的目标和要求。
随后，在该核心理念统领下，中联又形成了“一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能、八品”的文化体系，并分别对应企业的价值标准、道德标准和能力标准，在更高层次上建设。
“一元”和“二维”是企业的价值标准。
“一元”，是“至诚无息，博厚悠远”中的“至诚”。
“诚”作为一种价值观，有着深刻的人生内涵，包括“真、实、信”三种境界。
对中联而言，“至诚”就是“对诚信的执着，对追求理想与成就事业的执着”。
企业联合重组过程中企业文化整合
企业联合重组过程中的企业文化整合【摘要】本文论述了企业联合重组中企业文化整合的作用和内涵，提出了企业联合重组中企业文化整合的措施。
【关键词】企业联合重组企业文化整合措施企业联合重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。
在我国，企业联合重组也得到了企业界和政府有关部门的高度重视，同时，企业联合重组成为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。
企业联合重组能否取得成功，企业文化的融合至关重要。
企业重组一定要资产与文化、人与物有机结合，这才是真正意义上的重组企业。
如果没有对原有企业文化的整合与创新，没有企业广大职工认同的高品质的新企业文化，就不可能提升重组后企业的核心竞争力，不可能使企业壮大发展，甚至还可能导致企业重组的失败。
一、企业联合重组中企业文化整合的作用和内涵企业联合重组的文化整合，指对企业联合重组中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突——认同——协调——重塑的过程。
从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时，也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。
是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文化。
企业并购中的文化整合对并购的成败是至关重要的。
1.企业联合重组中企业文化整合的作用企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，它更是一种文化行为。
企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动作出的各种价值取舍。
这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的企业文化所影响。
企业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。
这是企业文化的碰撞的必然结果。
这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致联合重组的失败。
关于国企并购重组中的文化融合研究
关于国企并购重组中的文化融合研究并购重组已经成为企业之间强强联合的一种重要形式，自上世纪90年代以来我国国有企业开始运用并购重组的形式进行企业经营，时至今日并购重组已成为现代国有企业，特别是大型央企提高市场竞争能力，调整产业结构的重要经营方式。
在国企并购重组中企业文化的融合成为决定重组成功或者失败的一个重要因素。
因此，在国企并购重组后，加强企业文化的融合是实现并购重组效益的必由之路。
一、国企并购重组中文化融合的作用、模式第一，国企并购重组中文化融合的作用。
国企在我国经济发展中占有较大比例，对经济的发展和企业的管理方向都有较大影响，国企文化具有鲜明特色，国家控股的性质和促进国家经济发展的思想以及国有化管理形式是国有企业独有的特色。
在并购重组中企业文化的融合是十分重要的，它是企业并购能够正常进行的保证，是企业并购目标能够实现的基础，也是企业能够长远发展的根本要求。
国企要想通过并购重组实现经济的快速增长和企业效益的腾飞，实现企业文化融合，具有凝聚力和先进思想指导的国企将更加强大并更有企业魅力。
例如排行20位金能集团与排行29位的峰峰集团的重组，就是强强联合，两个企业都具有自身的很强的企业文化，要进行融合实现更大的经济效益就必须现在企业文化上实现融合和统一。
第二，国企并购重组中文化融合的形式。
注入式：注入式是指被并购的企业放弃原有企业文化，完全以并购国企的先进理念和企业文化为根本进行接纳和吸收。
这种文化融合方式适用于并购企业较为强大，企业思想文化先进，被并购企业文化较弱，企业员工能够接收新的企业文化融合的情况下。
这种方式适合先进国有企业并购一般的小型企业，因为国有企业一般都具有很强的企业文化。
融合式：融合式是指并购双方企业文化互相学习互相进步，各自调整直至最终两种企业文化趋向统一，形成更加完善先进的新企业文化。
这种文化融合方式适用于并购双方实力相当的企业，因为采取的是平等融合的形式，属于比较理想的文化融合方式，这样的并购方式在国有企业之间进行，可以帮助企业文化更好的取长补短，抑制企业不良文化的滋长。
企业并购整合中的关键文化融合方法有哪些
企业并购整合中的关键文化融合方法有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合工作往往充满挑战，其中文化融合更是决定并购成败的关键因素之一。
如果不能有效地实现文化融合，可能会导致员工的抵触情绪、工作效率下降、人才流失等问题，从而影响企业的整体绩效和长期发展。
那么，企业并购整合中的关键文化融合方法有哪些呢？一、充分的前期调研在并购之前，对双方企业的文化进行全面、深入的调研是至关重要的。
这包括了解企业的价值观、行为准则、管理风格、沟通方式等方面的特点。
通过访谈、问卷调查、观察等方法，收集员工对本企业文化的看法和对并购后文化融合的期望。
同时，分析双方文化的差异和相似之处，找出可能存在的冲突点和潜在的融合机会。
例如，一家强调创新和灵活性的科技公司并购了一家注重流程和规范的传统制造业企业。
在调研中发现，科技公司的员工习惯于快速决策和尝试新事物，而制造业企业的员工则更依赖于严格的流程和标准操作程序。
这种差异如果在并购后没有得到妥善处理，可能会引发工作上的矛盾和冲突。
二、建立共同的愿景和目标在明确了双方企业文化的特点后，需要建立一个共同的愿景和目标，为文化融合提供方向和动力。
这个愿景和目标应该能够体现双方企业的核心价值观，同时又具有前瞻性和吸引力，能够激发员工的积极性和创造力。
比如，上述的科技公司和制造业企业在并购后，可以共同制定一个愿景，即成为行业内提供创新且高质量产品和服务的领军企业。
这个愿景既涵盖了科技公司的创新精神，又体现了制造业企业对产品质量的重视，为双方员工提供了一个共同努力的方向。
为了使共同愿景和目标深入人心，企业可以通过内部宣传、培训、团队建设等活动，让员工充分理解和认同。
同时，将愿景和目标分解为具体的阶段性目标和行动计划，让员工能够在日常工作中切实感受到文化融合带来的变化和成果。
三、高层的引领和示范企业高层在文化融合过程中起着引领和示范的关键作用。
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是决定并购成败的关键因素之一。
不同企业往往拥有独特的文化，包括价值观、行为准则、管理风格等，这些文化差异如果处理不当，可能会导致员工的抵触、沟通障碍、效率降低等问题，从而影响并购的预期效果。
因此，制定有效的文化融合策略对于企业并购的成功至关重要。
一、并购前的文化评估在并购决策之前，对目标企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
这需要组建专业的团队，包括文化专家、人力资源专家以及熟悉业务的管理人员。
他们可以通过问卷调查、访谈、实地观察等方式，收集关于目标企业文化的信息。
评估的重点包括目标企业的核心价值观、管理风格、决策流程、团队合作方式、员工激励机制等方面。
同时，也要了解目标企业所在行业的文化特点，以及其在当地的文化背景和社会环境中的适应性。
通过这种评估，可以识别出双方文化的相似之处和差异点，为后续的文化融合策略制定提供依据。
例如，如果发现双方在创新和客户导向方面有相似的价值观，那么在融合过程中可以以此为基础，加强这方面的共识。
二、制定明确的文化融合目标在完成文化评估后，需要根据评估结果制定明确的文化融合目标。
这些目标应该与企业的并购战略相一致，并且能够为企业带来实际的价值。
文化融合目标可以包括建立共同的价值观和企业愿景，形成统一的行为准则和管理风格，提高团队合作效率，增强员工的归属感和忠诚度等。
例如，如果并购的目的是实现业务的多元化拓展，那么文化融合的目标可能是在保留双方原有优势文化的基础上，培养员工的创新精神和适应变化的能力。
同时，文化融合目标应该具有可衡量性和可操作性。
例如，可以设定具体的指标，如员工满意度提升、团队协作效率提高的百分比等，以便在融合过程中进行监控和评估。
三、选择合适的文化融合模式根据双方企业文化的特点和并购的战略需求，可以选择不同的文化融合模式。
企业并购如何实现文化融合
企业并购如何实现文化融合在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业发展和扩张的重要战略手段。
然而，企业并购不仅仅是资产和业务的整合，更是企业文化的融合。
如果不能有效地实现文化融合，并购可能无法达到预期的效果，甚至可能导致失败。
那么，企业并购如何才能实现文化融合呢？首先，要充分了解双方企业文化的特点和差异。
在并购前，对目标企业进行深入的文化调研是至关重要的。
这包括了解其价值观、管理风格、组织架构、员工行为准则等方面。
通过与目标企业的管理层、员工进行交流，观察其日常运营，收集相关的文件和资料等方式，全面把握其文化特征。
同时，也要对自身企业的文化进行自我审视，明确自身的优势和不足。
只有清楚地了解双方文化的特点和差异，才能为后续的融合工作奠定基础。
比如，一家以创新为核心价值观、鼓励员工冒险和尝试新事物的科技公司，并购了一家注重流程规范、风险控制的传统制造企业。
在这种情况下，双方在价值观和管理风格上就存在明显的差异。
如果不了解这些差异，盲目地进行整合，很可能会引发冲突和矛盾。
其次，制定明确的文化融合策略。
在了解双方企业文化的基础上，要制定出具有针对性的文化融合策略。
这个策略应该明确融合的目标、原则和步骤。
融合的目标要与企业的战略目标相一致，既要促进企业的协同发展，又要保持员工的积极性和创造力。
原则要公平、公正、透明，充分尊重双方的文化传统。
步骤要清晰、可行，分阶段逐步推进文化融合的进程。
一种常见的策略是“求同存异”。
即在保留双方文化中共同的、优秀的部分的同时，尊重和包容彼此的差异。
对于那些与企业发展战略相契合的文化元素，要加以强化和推广；对于那些不适应发展需要的部分，则要进行调整和改进。
另一种策略是“以强带弱”。
如果一方的企业文化更具有竞争力和适应性，可以以其为主体，引导另一方进行文化变革和融合。
然后，建立有效的沟通机制。
沟通是文化融合的桥梁，贯穿于整个并购过程。
在并购前，要向双方员工坦诚地介绍并购的动机、目标和文化融合的计划，消除员工的疑虑和恐惧。
论企业跨国并购中文化整合
摘要随着世界经济全球化的步伐加快，中国综合国力的不断增强和当前我国的市场环境不断完善，越来越多的中国企业走出国门，外资企业与本土企业之间的并购、联合等现象经常发展，跨国并购已成为跨国投资的主要方式，如联想并购IBM PC业务,上汽收购双龙,TCL并购汤姆逊电子等等。
但由于不同国家的企业文化存在差别，这使得企业之间文化的整合非常困难。
如何有效地克服这些差别，消除不同文化之间的差异，借鉴国内外的并购经验和教训，推动企业持续健康地发展，也是每个企业要思考的现实问题。
中国企业在新一轮跨国并购浪潮中如何抓住机遇，积极尝试利用并购拓展海外市场提升竞争力，解决并购后的文化整合已成为成功的关键因素。
本文先从文化整合的内涵以及文化整合在跨国公司并购中的意义来说明文化整合作为关键因素在企业成功跨国并购中的重要作用。
然后具体地以联想购并IBM PC业务为案例分析跨国公司文化整合存在的主要难点所在以及遇到的阻力，最后分析联想所采取的相对应对策。
【关键词】跨国并购企业文化整合联想AbstractSpeeding up along with the world economics globalization and the Chinese comprehensive national increasing and the sound of our country market environmental law, more and more Chinese enterprises go abroad. The phenomenon of mergers and acquisitions between foreign enterprise and local enterprise have often been taken places .The transnational merger and acquisition has become the fundamental mode of the transnational investment ，for example Lenovo mergers IBM PC, Shanghai automobile group mergers double dragon ,TCL mergers Thomson and so on. The culture of conformity is very difficult between the enterprises, how effectively to overcome these differences, remove the difference between different culture, reference to the home and broad’s experience and the lesson are very important. The program that every corporation must think about deeply is that how to work out the diversity of the difference in country's corporate culture, make the enterprise develop endurable. It has already became an important key to success that how does the Chinese enterprises seizes the opportunity in the new tide , makes use of the chances to develop the overseas market and promote the competitive power. At first, the article is talked about the definition of the culture of conformity and its significance in order to explain how important to the mergers and acquisitions between foreign enterprise. Then it analyses the main difficulties about the culture of conformity in the case of Lenovo mergers IBM PC in details. At last, it gets the solution to the difficulties about the culture of conformity depends on the methods what Lenovo has done.【Key Words】Transnational merger and acquisition; Corporation culture; Integration; Lenovo目录1 企业文化整合内涵 (3)1.1企业文化 (3)1.2企业文化整合内容 (3)2 企业文化整合在企业跨国并购中的意义 (4)2.1.企业文化整合能充分调动员工的积极性，有助于创造新价值 (4)2.2.企业文化整合能促进文化的交流，提升国际化人力资源管理水平 . 42.3. 企业文化整合能够提升企业竞争力,维持并购后企业的整体性 (4)3 联想跨国并购中文化整合中的难点所在 (5)3.1 意识形态上的差异 (5)3.2 权力距离上的差异 (5)3.3 思维方式上的差异 (6)3.4 领导人与员工的关系上的差异 (6)4 联想跨国并购中企业文化整合可能遇到的阻力策略 (6)4.1海外企业对联想的文化认同度低 (6)4.2 心理因素的阻碍 (7)5 联想跨国并购中企业文化整合的策略分析 (7)5.1 “求同存异、加强沟通”——并购企业文化整合应把握的两原则 . 75.2 “知彼知己”——在并购前期了解潜在的文化差异和冲突 (8)5.3 “整合愿景”——确立合并后企业的发展方向 (8)5.4 “取其精华”——主动吸收国外企业先进的文化 (8)5.5 “以人为本”——正确树立人本管理的思想 (9)参考文献 (10)致谢 (11)论企业跨国并购中的文化整合——以联想购并IBM pc为例并购从来都是资本市场上经久不息的话题，在现代经济中已经起着越来越重要的作用，特别是20世纪90年代以来，并购更是在世界经济掀起一股新的浪潮。
文化建构理论对跨国并购后企业文化融合的启示
１ 戴姆 勒 一 克 莱 斯 勒 并 购 案 。１ ９ ． ９ ８年 ５月世
界 汽 车 业 两 大 巨 头 德 国 戴 姆 勒 一 奔 驰 汽 车 公 司 和 美
国克莱斯 勒 汽车公 司 之 间 的联 姻 曾 经 轰 动一 时 ， 双
关键 词 ： 化 建 构 主 义 ； 国 并 购 ； 化 冲 突与 融 合 文 跨 文 中 图 分 类 号 ：４ ６ １ Ｆ ０．４ 文献 标 识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：０ ９ １ ７ ２ １ ） ３ ０ １ ４ １ ０ —９ ０ （ ０ ０ ０ —０ ７ —０
一
、
引言
国 外 理 论 界 对 企 业 并 购 的 研 究 重 点 在 于 并 购 实 施 阶
第 １ 第 ３ Ｏ卷 期 ２１ 年 ５ 月 ００
西 北 农 林 科 技 大 学 学报 （ 会 科 学 版 ） 社
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在企业 并 购的理 论研 究 方 面 ， ０世 纪 ６ ２ ０年 代 ，
业 文 化 融 合 逐 渐 成 为 决 定 企 业跨 国 并 购 成 败 的 关 键 因素 之 一 。从 文 化 建 构 主 义 的 角 度 来看 ， 购 企 业 的 文 化 融 合 并 是一个动态过程 ， 需要 人 们 的 正确 识 别 、 良好 沟 通 ， 用适 当的 融合 模 式 ， 而建 立 共 同 的价 值 观 。 采 从
企业并购与整合的经验及启示
企业并购与整合的经验及启示近年来，随着经济全球化的加速和市场竞争的不断加剧，企业的并购和整合已经成为企业想要实现快速发展和竞争优势的常见手段。
通过并购和整合，企业可以快速获得新技术、新市场、新业务以及新渠道等资源，进而实现企业规模的扩大、业务范围的延伸和产品线的完善，从而提高企业的综合实力和市场竞争力。
但是，并购和整合也经常会面临众多挑战和风险，需要企业在实践中积累经验和总结教训，以期不断提升并购和整合的成功率。
本文将从成功的并购和整合案例中梳理出一些经验和启示，以供大家借鉴和参考。
一、确定合适的目标企业成功的并购和整合首先要选择合适的目标企业。
企业选择并购和整合的目标企业时需要根据企业战略的笔记，选择与自身业务和发展方向相符的目标企业。
相同的业务或业务互补的企业，在整合后可以形成协同效应，达到规模化经营和资源共享，提高整体业绩。
目标企业的财务状态和业务状况也是选择目标企业需要考虑的重要因素。
例如，2017年中国太平洋保险集团通过收购海通证券，进一步完善旗下金融业务线，提高了中国太平洋保险集团在证券业务方面的市场竞争力。
在整合前，中国太保和海通证券的业务并不重叠，通过收购海通证券可以进一步扩展金融板块的受众人群和客户群体，实现业务的多元化。
二、考虑文化融合在企业并购和整合中，文化融合是经常被忽视的关键。
公司之间的文化差异往往会带来沟通不畅、矛盾激化等问题，从而影响整合效果。
因此，企业在并购和整合前应该充分了解目标企业的文化、价值观和管理风格，以及自身企业的文化和管理风格。
在整合过程中，企业应该尽可能地保持目标企业的原有文化和管理风格，同时将两家企业的文化相融合，以形成新的企业文化。
例如，2015年海尔集团收购美国通用电气家电部门之后，将“Rendanheyi”理念融入整合过程中，形成了海尔美国文化。
这种文化将“人、货、场”三者呼应作为主线，通过以人为本，在全球拥有12个工业园区，超过16000个创客团队，让海尔美国赢得数十项全球性奖项和荣誉，成功打造出独具特色的中西合璧的企业文化。
企业文化整合4种模式
企业文化整合4种模式加入时间：2003-1-13企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义，企业只有在并购过程中加强文化整合，才有可能保证并购后企业产生协同效应。
所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。
不同的企业会以不同的方式进行文化整合。
根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要四种有模式：吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。
吸纳式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为追假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。
鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业原有文化又很弱的情况。
渗透式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。
这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。
分离式文化整合模式，顾名思义，在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。
运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。
文化消亡式整合模式，即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。
这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失改导致的结果。
无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。
中国人力资本状况加入时间：2002-11-13今年有28家中国公司参加了亚太地区人力资本指数调查。
调查结果显示：中国公司和亚太地区其他公司同样认识到人力资源的重要性。
但它们之间不同之处体现在以下方面：吸引和保留员工的福利措施、以员工及其技能为导向／以营运结果为导向、寻找创新型员工、以客户为导向、“透明的”福利、战略和决策以及慎用资源等方面。
跨国并购中的企业文化冲突与整合
技术协作信息
跨国并购中的企业文化冲突与整合
2.员工间的文化冲突。
两个国家不同的国情，每个人的教育
经历以及成长环境，本就会导致性格、行为等方面产生较大差异。
中国人好客，日本文化讲求人与人之间要遵守严格界限，这使日
本员工给人感觉比较“冷漠”。
3.双方并购态度的冲突。
三洋作为老牌企业突然间要“放低
姿态”主动去融入海尔的文化，三洋员工本能得就会产生消极抵
抗心理。
再加上中日之间的历史摩擦，中日人民之间不可避免的
会存在敌对的情绪。
这二者都将加大并购的难度。
（三）文化整合举措
1.建立共享平台，鼓励员工沟通。
轻松的工作氛围能够缓解员
工工作的疲惫，有利于提起员工的干劲，萌发新的创意与思路，。
成也融合败也融合——企业并购中的文化融合案例
——企业并购中的文化融合案例文，崔小花医学上有个概念叫“溶血反应”，指的是输血者与被输血者的血型不匹配，就会产生排异现象，其后果甚至会导致被输衄者死亡。
企业问的并购重组与人体的输血，虽一个属于经济管理范畴，一个属于医学范畴，ｆＨ道理却是相通的。
并购重组企“ｋ的文化基因如果大柏径庭，难免发生激烈的排异反应，必然导致片购重组的失败！远的天才”杰里・李文失去了工作，丧失了声誉。
美国在线的理想主义领导者史蒂夫・凯斯被迫离开了他创办的公司。
２００３年９月１７日，美国在线一时代华纳宣布将公司名称又改成时代华纳，而公司的标志也从原先的美国在线的标志改为合并之前的时代华纳的标志。
一场“超级联姻”以悲剧终结，背后到底隐藏了什么？合并成功的美国在线时代华纳公司，一方是美国第一大因特网入网服务商．拥有大约２６００万用户；另一方是全球最大的传媒公司，其有线电视系统可为将近２１００万用户提供服务。
旗下拥有《时代》、《财富》、美国有线电视新闻网（ＣＮＮ）和华纳兄弟电影公司等知名媒体、娱乐企业。
公司合并之初．曾被世人誉为“传统和现代的结合”，赢得一片叫好声。
然而，两个公司合并后的整合却举步维艰，将美国式的公司政治上演到了极至。
作为传统内容服务商的时代华纳公司，２００１年１月１０日，星期一。
尽管拥有成熟的运营模式，但要在短时间内获得较大发展很困美国在线宣布以１８１０亿美元买下时代华纳。
难，和当时正处在全球资本市场的追捧之中的美国在线相比，这则新闻实在太疯狂了，让人不敢相信。
无论是老牌传媒形成。
老派贵族ＶＳ美式经济新贵”的地位差异和文化碰撞。
帝国时代华纳，还是互联网新贵美国在线．有关其中任何一家时代华纳的员工看不惯美国在线的同事放荡不羁的ｌＴ作的新闻都足以在咨讯爆棚的时代抓住你的眼球。
风，美国在线也瞧不起时代华纳员工的刻板保守。
媒体惊呼这是“有史以来最大的并购案”，是“可怕的超级而紧随其后的是互联网泡沫彻底破灭后，美国在线业务的并购”和“勇气与荣誉的结合”。
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是一个关键环节。
不同企业的文化差异可能导致员工之间的冲突、沟通障碍和工作效率低下，从而影响并购的成功。
因此，制定有效的文化融合策略对于企业并购后的顺利整合至关重要。
一、并购前的文化评估在并购之前，对目标企业的文化进行全面、深入的评估是制定文化融合策略的基础。
这包括了解目标企业的价值观、信仰、行为规范、管理风格、组织氛围等方面。
可以通过与目标企业的管理层、员工进行访谈、问卷调查、实地观察等方式收集信息。
同时，也要对自身企业的文化进行清晰的自我评估，找出优势和潜在的问题。
通过文化评估，可以确定双方文化的差异程度和共同点。
对于差异较小的方面，可以采取渐进式的融合策略；对于差异较大的方面，则需要制定更具针对性的措施。
例如，如果目标企业注重创新和灵活性，而并购方企业更强调规范和流程，那么在融合过程中需要找到一个平衡点，既能保持创新的活力，又能确保一定的规范和秩序。
二、明确文化融合的目标在进行文化融合之前，需要明确融合的目标。
这个目标应该与企业的战略目标相一致，并且能够为员工所理解和接受。
例如，如果企业的战略目标是通过并购实现国际化扩张，那么文化融合的目标可能是打造一种具有国际视野和包容精神的企业文化。
文化融合的目标可以包括促进员工之间的沟通与合作、提高工作效率、增强企业的凝聚力和竞争力等。
同时，目标应该具有可衡量性，以便在融合过程中能够对进展进行评估和调整。
三、建立文化融合团队成立专门的文化融合团队来负责推动和协调文化融合工作是非常必要的。
这个团队应该由来自双方企业的代表组成，包括高层管理人员、中层经理和基层员工。
团队成员应该具备良好的沟通能力、团队合作精神和对文化差异的敏感度。
文化融合团队的职责包括制定文化融合计划、组织培训和交流活动、解决文化冲突、监测融合进展等。
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《学术界》(双月刊)总第111期,2005.2ACADEMICS IN CHINANo.2Mar.2005论企业并购中的文化融合○张 艳(合肥工业大学人文经济学院,安徽合肥230009) 〔摘要〕本文把视角从企业并购的经济行为层面提升到文化行为层面,论述了企业并购过程中的文化融合模式和文化融合管理;指出文化融合模式反映企业并购重组的状况和走向,文化融合管理是企业并购重组过程中的一种软性战略管理和长效灵魂管理;强调企业文化融合的成效,不仅伴随企业并购重组过程,而且以一种“文化生产力”方式在企业并购重组过程中发挥深远作用。
〔关键词〕企业并购;企业文化;文化融合模式;文化融合管理〔中图分类号〕F270-05〔文献标识码〕A〔文章编号〕1002-1698(2005)-02-0184 -06“企业并购”是近年来经济领域内一种活跃的现象和一个高频出现的概念。
为应对市场竞争国际化发展的挑战。
中国企业正掀起一场引人注目的组织结构性变革,通过政策引导和市场选择,企业并购重组,整合和优化资源,一些有影响、有竞争力的大企业正在形成,成为中国企业整体竞争实力的核心力量。
企业并购不仅是一种经济现象和经济行为,还是一个企业文化融合再生的过程,从文化层面上思考企业的并购重组,进行文化创新和形成企业的文化竞争力,正越来越引起并购企业的高度关注。
一、企业并购的过程企业并购重组有两种基本形式:兼并和联合。
其过程一般可划分为三个阶段:第一个阶段是“摘牌”。
表现为被并购的企业更名,其运行机制和形式是多种作者简介:张艳,合肥工业大学人文经济学院副教授,硕士生导师。
论企业并购中的文化融合多样的,有的取消法人资格,成为并购企业的一个生产点,即车间;有的通过改制实施资产重组,继续保留法人资格;还有的加入集团,成为集团的合法子企业。
第二阶段是“资源整合”。
这是企业并购的关键所在,通过并购重组实现资产、品牌、采购、销售等统一运作,不断优化资源配置,降低运营成本,提高经济效益。
第三阶段是“文化融合”。
这是企业并购过程中的深层次问题。
文化融合过程,就是解决并购企业与被并购企业间的文化摩擦和冲突的过程,是形成并购重组后新企业的共同价值观和价值追求的过程,是通过共同的使命、宗旨和价值体系的认同来提高新企业的凝聚力、组织力和扩张力的过程。
在企业并购重组过程中,“文化融合”是复杂的,也是容易被忽略的问题。
相对来说,“摘牌”和“资源整合”是显性的,容易感知的问题。
实施企业并购重组首当其冲的问题就是“摘牌”,这是战略规划中必须解决的第一道题:要不要实行并购重组,跟谁并购重组,以什么方式进行并购重组。
“资源整合”是并购重组实施后必须解决的技术性问题:怎样实行统一管理,怎样有效地配置资源,降本提效。
而“文化融合”是隐性的,难以评判的问题。
“文化融合”虽然对并购重组的进程和效果发挥着多方面的、深刻的影响,但其影响的主要机理是潜移默化的作用,并且作用发挥的过程是渐行释放的。
事实上,“文化融合”伴随企业并购重组的全过程,决不是一蹴而就,一劳永逸的。
把它列为“第三阶段”,并非意味着它只在第二阶段完成后才发挥作用,恰恰相反,它在“摘牌”之时,也就是在企业并购重组实施之时,就开始并持续地发挥作用,并且,“资源整合”的有效性也与“文化融合”的有效性密切相关。
只是为了叙述的方便,也考虑到在实际运作过程中,“资源整合”往往得到比较直接的考虑,而“文化融合”往往是在“文化冲突”的反应过程中才得以重视。
因此,从本质上讲,在企业并购重组的预案和战略规划中,就应列入“文化融合”的思路和要求;在企业并购重组前对相关各企业的调研考量中就应列入对文化品性的调研考量。
文化研究应该是先行的,不应该是后滞的;应该是整体规划的一部分,不应该是在出现了文化冲突的问题后的弥补举措。
二、文化融合的模式企业并购重组中的文化融合一般有四种模式:一是强势吸纳式的文化融合。
参与并购重组各方企业,由于战略规划、发展目标、资源优势、企业规模、组织架构、品牌影响力、经济效益、员工素质、文化特质等差异,其中有的企业具有明显的强势,在并购重组过程中掌握更多的发言权、导向性、裁量权,而其他企业认同这样的强势,放弃自己的文化特质,使并购学术界2005.2・学者专论重组后新企业文化基本延续强势方的企业文化。
这种模式一般存在于“大鱼吃“猛鱼吃弱鱼”的企业并购重组过程中。
各方企业综合实力的不等性决定小鱼”、并购重组过程中谈判能力的不等性。
其优点是并购重组的推进速度快,强势企业的扩张目的容易达成;缺点是弱势企业的文化特质的放弃具有被动性,它建立在弱势企业的企业文化同样是弱势、甚至一无是处的逻辑判断基础上,容易导致弱势企业员工的心理失落和在并购重组后企业的归属缺位。
〔1〕二是交互渗透式的文化融合。
参与并购重组的企业均表现出对各自企业文化的尊重和对他企业文化的尊重,认为各企业各有其文化特质,这些文化特质具有互补性,而非排他性,可以在交互作用过程中相互渗透,相互促进,并进而丰富和提升并购重组后企业文化的内涵。
这种模式的“文化融合”具有三个特点:第一,企业文化是相融的,在融合的过程中不断升华,源于原有企业文化,又高于原有企业文化,是参与并购重组的各企业文化精华的汇集凝炼;第二,不排斥摩擦、矛盾和冲突,但却是在摩擦、矛盾和冲突中相互欣赏,相互学习,发展完善;第三,并购重组企业各方表现即是激情的,又是理性的。
“激情”表现为对并购重组后新企业的美好向往和美好追求;“理性”表现为能正视自己和他方的企业特性,善于发现和欣赏他方的优势,胸怀宽阔地认同这样一种理念:企业各方的优势不仅是自己参与并购的价值资源,而且是并购重组后新企业的营养要素和发展基础。
企业各方都能着眼大局,着眼长远,自觉地调整本企业的文化,以服从和服务于并购重组后新企业文化建设。
三是孤立分离式的文化融合。
企业各方在并购重组后各自坚守原有企业的文化特质,彼此不交流、不碰撞、不冲突,在并购重组的包装下,原有各企业保持基本独立,在围绕并购重组后企业的“公转”的同时,“自转”的色彩仍然强烈,没有形成并购重组后企业应有的统一的管理风格、思维模式和价值体系。
严格地说,这不是一种文化的融合,还没有认识和运作到文化融合的层次,因为文化融合是一个过程,必然也必须伴随并购重组而产生和推进,否则企业并购重组就没有进入实质领域,形合而神离。
四是弱势消亡式的文化融合。
被并购企业既不接受并购企业文化,又丢弃了原有的自己文化,在一个阶段内,形成文化真空迷茫。
这往往是被并购企业对并购企业的一种排斥、抵制的消极表现形式,它反映了并购重组企业各方缺乏前期的有效沟通,没有建立起应有的信任机制。
这种模式形成的原因,往往是企业并购重组是非市场化的,而是行政干预式的,不是企业内在自觉追求的,而是外〔1〕任斌海:《强强并购:中国企业并购新趋势》,《经济日报》,2003年2月12日第11版。
论企业并购中的文化融合在力量强为的。
有时这种文化融合模式还表现出并购重组各方都是弱势企业,都缺乏为他方所吸引欣赏的文化特质,所以一方在丢弃自己文化时,也拒绝接受他方文化。
也还有这样的情况,一方是强势企业,他方是弱势企业,但是在并购重组过程中彼此利益调整不公平,导致弱势企业文化难以生存发展,而弱势企业出于对并购重组的不满,而表现为对他企业文化渗透和传播的抵制。
显然,不同的文化融合模式,反映出不同的企业并购重组的状况和走向,对并购重组后新企业的生存发展产生深远影响。
三、文化融合的管理企业文化融合管理是企业并购重组过程中的一种软性战略管理和长效灵魂管理。
它融于企业的组织架构之中,是构建企业组织体系的精神理念;它融于企业的规章制度之中,是制订企业规章制度的价值导向;它融于企业的产品经营之中,是打造企业产品品牌的质量意识和审美取向;它融于企业的人际关系和企业与社会的公共关系之中,是协调和处理上述关系的哲学思维和道义责任。
〔1〕企业文化融合的目的是在评判、交流、总结原有企业文化的基础上,共享文化资源,提炼和构建并购重组后企业新的共同价值观,以此统领和凝聚来自不同企业又归于新的并购重组后企业或集团的所有员工的思想和行为,增强新企业的凝聚力和向心力,使不同企业在并购重组过程中减少摩擦,减轻阵痛,获得和谐发展。
因此,在企业并购重组过程中,必须把企业文化融合放在战略的地位认真对待,放在战术的位置精心培育。
企业文化融合的成效,不仅伴随企业并购重组过程,而且以一种“文化生产力”方式在企业并购重组过程中释放出来,对并购重组后新企业的发展提供精神支撑。
一、要明确一个理念。
“文化融合”是参与并购重组企业文化的优势互补,再造升华。
第一,要改变长期以来存在的一种“被并购的企业就是经营失败的企业”,“经营失败的企业文化一无是处”的思想。
这种思想在企业并购重组的实际运作过程中会产生许多消极影响。
一方面,它强化了被并购企业员工的心理失落感,不利于被并购企业员工对并购后新企业的接受;另一方面,它轻视被并购企业资源的利用价值,不利于并购企业在更大范围和更高水平上的资源配置。
第二,企业文化融合的过程是参与并购的各个企业文化的交流碰撞,重新塑造的过程。
每个企业都有自己的企业文化,企业间的组织结构、业务流程、工作方式、人员素质、历史传统、目标定位等存在差异,都会以各具特色的企业文化表现出〔1〕黎永泰、黎伟:《企业管理的文化阶梯》,四川人民出版社2003年7月版,第6—13页。
学术界2005.2・学者专论来。
虽然企业文化融合的模式有许多种,但常态的模式应该是,各个企业文化的交流碰撞,互相尊重,互补优势,互利互惠,既不是原有企业文化的失落,又不是以并购企业文化简单地取代、蔽盖被并购企业文化,而是参与并购重组的各个企业文化的优良部分的交融和新的升华。
这样的文化不仅是开放的,而且是选择的,因而是进取的和发展的。
这种融合方式的企业文化既是各个企业员工所熟悉的,又是新颖的,是一种源于原有企业文化又高于原有企业文化的新陈代谢的过程,是一种为并购各方员工共同认知、共同接受、共同创造、共同享有的新的文化。
〔1〕二、要明确一个过程。
企业并购重组不应该是某一方的单相思和一厢情愿,应该有一个各方彼此沟通、形成共同期待的过程,而彼此沟通、了解的内容也应包括企业文化。
第一,企业并购重组的酝酿阶段,即彼此调查接触、意愿沟通期间,应该把对企业文化的了解纳入其中,在有条件的情况下,尽量寻找和自己企业文化相近的企业进行重组,避免重组后企业文化在碰撞中冲突而非在碰撞中融合。
第二,文化融合不是简单地把并购企业文化强加给被并购企业,这种唯我独尊的自大心理,容易导致被并购企业的抵拒排斥,而是参与并购重组的各企业文化精华的融合再生,这需要并购各企业彼此认知企业文化,分析判断各自的长处优势,并在此基础上找到各方认同的结合点。