团队抵触对团队绩效的影响
绩效考核制度优势与不足评估
绩效考核制度优势与不足评估绩效考核制度作为一种常见的管理手段，旨在对员工的工作表现进行评估和激励。
然而，它在实践中也存在着优势与不足之处。
本文将从不同角度对绩效考核制度进行评估，分析其优势与不足，并探讨如何进行改进。
一、提高员工工作动力绩效考核制度可以激励员工提高工作动力。
通过对员工的工作表现进行评估并给予奖励，可以使员工感受到其工作的重要性和成就感，从而更加努力地为组织做出贡献。
此外，绩效考核制度还能够提供公平、透明的评估标准，激发员工的竞争意识，进一步推动工作动力的提升。
然而，绩效考核制度也存在一些不足之处。
首先，过于强调绩效指标可能导致员工专注于短期绩效，而忽视了长期发展和组织整体利益。
其次，一些指标可能不够客观公正，容易受到个人主观评价的影响，从而影响了绩效考核的准确性。
最后，绩效考核制度可能存在压力过大的问题，过分追求绩效目标可能会对员工的身心健康造成负面影响。
二、提升组织绩效水平绩效考核制度可以提升组织的整体绩效水平。
通过对各个部门和员工的工作表现进行绩效评估，可以发现并强调组织目标的实现情况，帮助组织及时调整目标和策略，提高工作效率和质量。
绩效考核制度还能够辨别出优秀员工，为他们提供晋升和培训的机会，从而提升组织的核心竞争力。
然而，绩效考核制度的实施也面临着一些问题。
首先，一些员工可能会出于个人利益考虑，采用不正当手段来提高自身的绩效表现，从而影响组织的整体利益。
其次，如果绩效考核制度过于强调结果指标，可能会导致员工不愿意承担风险和创新，进一步影响组织的发展和创新能力。
最后，绩效考核制度的不公正性可能会导致员工之间的不和谐和压力，进而影响团队的合作和协同效能。
三、建立有效的反馈机制绩效考核制度应该建立有效的反馈机制，及时向员工提供关于他们工作表现的信息，以便他们能够及时了解自己的优点和不足，并进行相应的改进和发展。
有效的反馈机制还能够促进员工与管理层之间的沟通和合作，增强员工的参与感和归属感。
绩效考核过程中存在的问题及其对策
绩效考核过程中存在的问题及其对策中国建设银行聊城分行刘春龙绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。
绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。
没有考核就没有科学有效的人力资源管理。
但是很多企业在绩效考核中存在这样和那样的问题。
一、绩效考核操作中的误区绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。
考核者往往背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，绩效考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。
而被考核者对考核标准的不认同，有抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。
他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重，没有安全感。
所以往往会出现消极抵触、防御心理的局面。
绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。
1．与考核标准有关的问题。
首先，考核标准不严谨。
考核标准应该根据员工工作的职务标准和职能标准设定。
考核项目设臵不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。
考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。
这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。
其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。
许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。
这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。
冲突水平与组织绩效之间的关系正确界定冲突提高组织绩效多篇
冲突水平与组织绩效之间的关系正确界定冲突提高组织绩效多篇一、冲突管理（一）冲突的基本内涵与原因1、冲突的含义。
在企业的实际运作中，冲突几乎存在于一切关系中。
冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。
冲突发生的条件有：双方存在不同的利益；双方均认为对方会损害自己的利益；察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。
根据冲突范围可将冲突分为人际冲（InterpersonalConflict）、群际冲突（IntergroupConflict）和组织间冲（InterorganizationalConflict）。
梁力东（20XX年）在其文章中指出，组织中存在的冲突有三种不同的观点：第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。
第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。
第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。
与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。
2、冲突产生原因。
人类活动的相互依赖性是冲突产生的根本性原因。
所谓相互依赖性，指的是两个主体之间的一种相互作用，其中一方任务的完成依赖于另一方任务的成功实现。
它也反映了在任务完成过程中，某个人依赖于或受其他人支持的程度。
人类活动的艰巨性和越来越复杂的社会环境、高精技术要求，使得人们几乎不可能独立地发挥作用完成组织的目标，于是组织目标的实现，乃至本职工作的完成都是大家相互合作、协调行动的结果，为了实现目标，大家彼此之间必须相互依赖。
冲突产生的直接原因可以归为彼此之间的差异性。
具有一定的相互依赖关系的双方，差异性越大，越难达成一致的协议。
但是由于相互依赖关系的存在，使不得不在一起工作的人们又不能置彼此之间的差异性于不顾，于是这些彼此间的差异性必然伴随着一定的意见分歧，最终必然导致冲突的发生。
绩效中存在的问题及整改措施
绩效中存在的问题及整改措施一、绩效管理中存在的问题绩效管理是组织内部对员工表现进行评估和激励的重要工具。
然而，在实际操作中，绩效管理往往面临诸多问题，影响了其效果和可持续发展。
1. 指标设定不合理绩效指标应该与组织目标紧密关联，能够直接反映员工的工作成果。
然而，在实际操作中，指标设定往往过于僵化，无法真正反映员工的贡献。
有些指标过于片面或不切实际，也缺乏量化和明确的衡量方法，导致评估结果不准确。
2. 评估方式简单粗暴传统的绩效评估方式主要依赖上级领导对下属的主观评价，存在着过分注重形式、忽视实质、个人喜好等问题。
这种简单粗暴的评估方式容易引发员工不满和抵触情绪，并且可能忽略了一些重要因素，如团队合作、沟通能力等。
3. 缺乏及时反馈机制许多组织在完成一轮绩效评估后，很少或者没有及时向员工提供针对性的反馈和改进建议。
这样一来，员工无法了解自己在哪些方面表现不足，并且无法及时调整行为，影响了绩效提升的机会。
二、整改措施为了解决以上问题，提高绩效管理的准确性和可持续性，组织可以采取以下整改措施：1. 制定合理的指标体系组织应该制定合理、可衡量和能够与组织目标紧密关联的指标体系。
指标要具备可操作性和可追踪性，并且能够反映出员工的贡献价值。
此外，在设定指标时要充分考虑团队合作和个人发展等因素，避免片面追求某一个方面而忽视其他重要维度。
2. 引入多元化评估方式仅依赖上级领导进行评估容易造成主观偏见和不公平情况。
因此，建议引入多种评估方式，并加强对评估者的培训和监督。
例如，可以采用360度评估方法，通过同事、下属以及客户等多个角度来评价员工的绩效。
此外，还可以利用技术手段，如建立绩效管理系统和采用数据分析工具，提升评估的客观性和准确性。
3. 建立及时反馈机制在绩效评估过程中，建立及时的反馈机制对于员工的成长和改进至关重要。
组织应该定期与员工进行沟通，向他们提供有针对性的反馈，并给予改进建议。
此外，鼓励员工之间进行同行评估和经验分享，促进彼此之间的学习和成长。
绩效管理问题检讨书
绩效管理问题检讨书尊敬的领导：您好！我为近期公司在绩效管理方面出现的问题向您表示诚挚的歉意，并请求您给予我宝贵的意见和建议。
在此，我谨以书面形式就绩效管理问题进行深刻检讨，以体现我们团队对改进工作的高度重视。
回顾过去，我认识到，绩效管理作为公司管理的重要组成部分，关系到公司的长远发展和员工的个人成长。
然而，在实际操作中，我们却发现了一些不容忽视的问题。
此次检讨旨在深入剖析这些问题产生的原因，并提出相应的改进措施，以确保公司绩效管理工作的顺利推进。
一、问题分析1. 绩效目标设置不明确在此次绩效管理过程中，我们发现部分部门的绩效目标设置存在模糊不清、缺乏具体指标等问题。
这导致员工在执行过程中难以明确自身的工作重点，从而影响了整体的工作效率。
2. 绩效评价体系不完善评价体系是绩效管理的核心环节，但目前我们的评价体系尚存在一定程度的不足。
例如，评价标准主观性较强，评价指标权重分配不合理等，使得评价结果与员工实际工作状况存在偏差。
3. 沟通反馈机制不健全在绩效管理过程中，缺乏有效的沟通反馈机制是一个重要问题。
员工对于绩效评价结果往往难以理解，甚至产生抵触情绪。
同时，上级领导在评价过程中也难以了解到员工的实际需求和困难，影响了绩效管理的实效。
4. 激励机制不灵活激励机制是激发员工积极性的关键。
然而，当前我们的激励机制过于单一，无法满足不同类型、不同需求的员工。
这使得部分员工在绩效管理过程中缺乏动力，影响了整体的工作氛围。
二、改进措施1. 明确绩效目标，优化指标设置我们将重新审视各部门的绩效目标，确保目标具有可衡量、可实现、相关性强、时限性等特点。
同时，对评价指标进行优化，增加定量指标，减少主观评价，使绩效目标更具针对性。
2. 完善评价体系，确保公正公平我们将对评价体系进行修订，提高评价标准的客观性，合理分配评价指标权重。
同时，加强对评价过程的监督，确保评价结果公正公平。
3. 建立有效沟通反馈机制，提升管理实效我们将建立健全沟通反馈机制，加强上下级之间的沟通，确保员工对绩效评价结果的理解和认同。
冲突也可以创造绩效
冲突也可以创造绩效在日常工作中，冲突往往被视为负面影响，会导致团队关系紧张，工作效率降低等问题。
然而，适当的冲突管理却可以转化为积极的动力，推动团队创造更多绩效。
冲突的潜在价值冲突本质上反映了团队成员之间的不同观点、利益以及价值取向。
在团队统一思想的同时，也要充分尊重多样性，冲突是这种多样性的体现。
通过冲突的激烈讨论，团队成员可以更加清晰地表达自己的意见，加深对问题的认识，提高工作质量。
冲突的挑战与机遇冲突带来的挑战不可避免，但挑战之中也蕴含着机遇。
在冲突处理过程中，团队成员需要学会倾听和尊重他人观点的重要性。
通过相互沟通，协商和讨论，冲突可以转变为共同目标的追求，激发团队凝聚力和创造力。
冲突管理的技巧要将冲突转化为绩效，冲突管理至关重要。
首先，领导者要建立开放包容的文化氛围，鼓励团队成员敞开心扉，表达个人看法。
其次，要及时调解冲突，引导团队成员理性分析问题，寻求共识。
最后，要以问题为中心，超越个人情绪，注重解决方案的探讨和实施。
冲突创造绩效的案例分析以某公司人力资源部门为例，团队成员在招聘政策上产生分歧。
一部分成员主张增加面试环节，以确保人选质量；另一部分成员则认为过多的环节会拖慢招聘进度。
经过激烈的讨论和协商后，团队制定了灵活的招聘流程，同时确保面试质量。
这一冲突管理过程促使团队招聘工作更加规范高效，取得了良好的绩效。
结语冲突不是问题的根源，而是团队多样性和创造力的体现。
适当处理冲突，并将其转化为正能量，团队可以实现更高效的工作绩效。
正所谓“磨刀不误砍柴工”，冲突也可以因此创造更大的绩效，促进团队发展。
人力资源管理中的绩效考核有哪些常见问题
人力资源管理中的绩效考核有哪些常见问题在当今的企业管理中，人力资源管理的重要性日益凸显，而绩效考核作为其中的关键环节，对于激励员工、提升组织绩效有着举足轻重的作用。
然而，在实际操作中，绩效考核却常常面临着诸多问题，这些问题如果不能得到妥善解决，不仅无法发挥其应有的作用，甚至可能对企业的发展产生负面影响。
一、考核指标设计不合理考核指标是绩效考核的基础，如果指标设计不合理，整个考核体系就会失去方向。
常见的问题包括：1、指标过于笼统有些企业的考核指标过于宽泛，缺乏明确的定义和衡量标准，比如“工作表现出色”“工作态度积极”等。
这样的指标难以准确评估员工的工作成果，导致考核结果缺乏客观性和公正性。
2、指标权重设置不当在设计考核指标时，如果权重分配不合理，就会导致重点工作得不到应有的关注。
例如，对于销售部门，销售额的权重过低，而客户满意度的权重过高，可能会使销售人员过于关注客户服务而忽视销售业绩的提升。
3、指标缺乏针对性不同岗位的工作内容和职责差异较大，如果采用统一的考核指标，就无法反映出各个岗位的工作特点和关键绩效。
比如，对技术研发人员和行政人员使用相同的考核指标，显然是不合适的。
二、考核标准不明确明确的考核标准是确保考核公平公正的前提，但在实际操作中，常常存在标准不清晰的情况。
1、定性标准难以衡量一些考核标准采用定性描述，如“良好”“优秀”“较差”等，缺乏具体的行为和成果描述，使得考核者在评价时主观随意性较大。
2、标准过高或过低如果考核标准过高，员工无论怎么努力都难以达到，会严重打击员工的积极性；反之，如果标准过低，员工轻易就能完成，无法起到激励和提升绩效的作用。
3、标准缺乏动态调整企业的内外部环境是不断变化的，如果考核标准一成不变，就无法适应新的工作要求和业务发展需要。
三、考核过程缺乏沟通有效的沟通是绩效考核成功的关键，但很多企业在考核过程中忽视了这一点。
1、考核前沟通不足在考核开始前，没有向员工充分说明考核的目的、指标、标准和流程，导致员工对考核不理解、不重视，甚至产生抵触情绪。
管理员工绩效问题的解决方法
鼓励员工提供关于绩效管理的反馈和建议，以便不断完善和优化 。
关注长期发展
将绩效管理视为一个持续的过程，关注员工的长期发展和成长。
建立良好的沟通和合作关系
明确期望和目标
与员工明确期望和目标，确保双方对绩效要求有共同的理解。
及时反馈和指导
为员工提供及时、具体、有建设性的反馈和指导，帮助他们了解自 己的优点和需要改进的地方。
见。
提供指导和支持，帮助员工改进 工作方法和提高效率。
公平、差异化、激励性
建立公平的奖励机制，确保员 工感到自己的付出得到了应有 的回报。
根据员工绩效表现，提供差异 化奖励，以激励员工追求更好 的业绩。
奖励应具有激励性，能够激发 员工的积极性和工作热情。
针对性、个性化、长期发展
根据员工需求和职业发展规划， 提供有针对性的培训和发展机会
建立信任和尊重
通过良好的沟通和合作关系，建立员工之间的信任和尊重，以提高 整体工作效果。
员工绩效管理案例
06
研究
案例一：提高销售人员的业绩
总结词
通过制定明确的销售目标和奖励机制，提高销售人员的业绩 。
详细描述
为销售人员设定具体的销售目标，并制定相应的奖励机制， 如提成、奖金等，以激励销售人员更加努力地工作，提高业 绩。同时，定期对销售人员进行培训和指导，帮助他们提升 销售技巧
定期跟进
定期跟进实施计划的进展情况，及时发现和解决 存在的问题。
评估效果
定期评估改进效果，确保目标达成，并及时调整 实施计划。
反馈与激励
及时向员工反馈改进效果，并根据评估结果给予 相应的激励或奖励。
管理员工绩效问题
05
的挑战与对策
应对抵触和阻力
消极情绪对工作绩效的影响研究
消极情绪对工作绩效的影响研究近年来，随着工作压力的不断增加，越来越多的人开始感受到消极情绪对工作绩效的影响。
消极情绪包括焦虑、沮丧、愤怒等负面情绪，它们不仅对个人的心理健康产生负面影响，还会影响个人在工作中的表现和结果。
本文将从不同角度对消极情绪对工作绩效的影响进行研究，以期为提升工作绩效提供参考。
首先，消极情绪对个人情绪状态的影响会直接影响到工作绩效。
例如，焦虑会导致个人注意力不集中，无法专注于工作任务，从而影响工作效率和质量。
沮丧和愤怒会使个人产生消极的情绪体验，从而在工作中表现出冷漠、抵触和消极的态度，这无疑会对工作绩效产生负面影响。
因此，了解和管理个人的消极情绪对提升工作绩效至关重要。
其次，消极情绪也会对团队的合作和协作产生影响。
消极情绪的个体更容易对他人产生敌对态度和冷淡情绪，这不仅会破坏团队氛围，还会降低团队成员之间的信任和亲和力。
而团队合作的成功与否直接关系到工作的整体绩效。
因此，积极管理团队成员的消极情绪，鼓励团队成员相互支持、合作，对于提升整个团队的工作绩效至关重要。
另外，消极情绪还会对个人的创造力和创新能力产生影响。
消极情绪会限制个人的思维方式和视野，使其难以从不同角度和独特的思考方式去解决问题。
在工作中，创造力和创新能力是推动工作成果的重要因素，它们需要个人能够积极主动地发掘和利用自身的知识和经验。
因此，消极情绪会打击个人的创造力和创新能力，从而影响工作绩效的提升。
最后，消极情绪可能还会引发员工流失的问题。
长期处于消极情绪中的员工可能产生对工作的厌倦和不满，进而影响其对组织的忠诚度和工作积极性。
如果员工无法在工作中获得满足感和成就感，他们更有可能选择离职，对于组织来说这是一个巨大的损失。
因此，组织应关注员工的情绪状态，尽力为员工创造积极的工作环境和条件，从而提升工作绩效。
综上所述，消极情绪对工作绩效确实产生了负面的影响。
它不仅会影响个人的工作质量和效率，还会破坏团队的合作和协作，限制个人的创造力和创新能力，甚至可能引发员工流失的问题。
综述高层管理团队认知冲突与企业绩效的关系
冲 突 。高 层 管 理 团 队负 责 企 业 的经 营 决 策 和 战 略 选 择 ， 决 策 研究 。认知冲突是与任务相关 ， 其 它是基于如何 使团队更好的达
效果直接影 响企业 的绩效 ， 这也就是说团队绩效在很大程度上 成 目标的过程中发生 的冲突 。 认知冲突鼓励团队成 员在决策过 影 响着企业 的业绩 ， 因而提高企业绩效 自然会关注团队结果 的 程 中积 极 的表 达 自己 的看 法 和 意 见 ， 队 的成 员 因 为其 构 成 的 团
三、 文献 回顾 及 假 设 提 出
高 层 管 理 团 队 内 的冲 突 所 产 生 的影 响是 两 方 面 的 ， 方 面 一
Ｃ ｅ ｈ ｌ （０ ４ 认为 ， ｈｎ ａ ｌ ２０ ） 冲突 一方面 能够改 善决策质量 ， 另一方 是 产 生 积 极 的效 果 ， 冲 突 能 提 高对 复 杂 事件 的 理 解 力 和 创 造 即
况， 团队成 员的满意感和团队的协作能力 。由此可 以看 出， 团队 接 受 各 种 观 点 ， 以此 来 促 进创 新 思维 。 协作能力和决策质量是考核 团队绩效 的两个重要维度 在研究
团 队运 作 过 程 与 企业 绩 效 的关 系 时 起 着 重 要 的作 用 。 二 、 业 高 管 团 队 的 界 定 企 Nhomakorabea一
管理绩效考核过程中的冲突
损害组织形象ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
冲突如果不能得到妥善处理和管理，可能对组织的形象和声誉造成负面影响。
冲突可能导致客户、合作伙伴和其他利益相关者对组织的能力和稳定性产生质疑，从而影响组织的商 业利益和社会声誉。
Part
03
管理冲突的方法
建立有效的沟通机制
建立开放、坦诚的沟通环境，鼓励员工积极参与考核过程，表达自己的意见和看法 。
加强团队沟通
定期组织团队会议和活动，促进 团队成员之间的交流和合作，增 强团队凝聚力和合作精神。
建立公正的奖惩机制
公平考核标准
制定公正、客观的绩效考核标准，确 保员工在考核过程中受到公正对待， 减少因不公平而产生的冲突。
奖励与惩罚并重
在奖励优秀员工的同时，对表现不佳 的员工进行适当的惩罚，树立奖惩分 明的良好风气。
鼓励员工参与决策制定
广泛征求意见
在制定决策过程中，广泛征求员工的意见和建议，提高员工的参与感和归属感，减少因决策不公而产生的冲突。
鼓励员工提出改进方案
鼓励员工针对工作中存在的问题提出改进方案，激发员工的积极性和创造性，促进工作改进和减少冲突。
Part
05
解决冲突的技巧
倾听技巧
总结
在解决冲突时，倾听是非常关键的技巧。通过倾听，可以了解对方的观点和需求，从而 更好地找到解决方案。
影响员工士气
冲突可能导致员工情绪低落，失去工作热情和动力，从而影响整体士气。
长期处于冲突环境中的员工可能会感到压力和不安，导致身心健康问题，进一步 影响工作表现和士气。
阻碍决策制定
冲突可能导致团队内部意见不统一， 阻碍决策的制定和执行。
在冲突状态下，团队成员可能更关注 自身的利益和立场，而非整个团队的 利益，从而影响决策的质量和效果。
管理绩效考核冲突的反思与应对
公司内部信息传递受阻，导致 决策失误和战略失策。
04
管理绩效考核冲突的解决策略
明确目标与评价标准
01
制定明确的绩效考核目标，确保员工了解工作要求和期望成果 。
02
建立客观、公正的评价标准，避免主观臆断和模糊不清的情况
。
在制定评价标准时，充分征求员工意见，提高其合理性和可操
03
作性。
建立有效的沟通机制
解决和纠正绩效考核中的问题。
06
案例分析
案例一：某公司绩效考核冲突的处理
总结词：沟通不足 总结词：制度缺陷 总结词：文化差异
详细描述：该公司在绩效考核过程中，由于管理层与员 工之间缺乏有效的沟通，导致双方对考核标准和期望存 在较大差异，引发了冲突。
详细描述：该公司绩效考核制度存在一定缺陷，过分强 调个人业绩，忽视了团队合作和整体目标，导致员工之 间产生竞争和矛盾。
详细描述：该公司员工来自不同背景，有着不同的价值 观和工作习惯，在绩效考核过程中容易产生文化上的冲 突。
案例二：某团队化解绩效考核冲突的措施
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总结词：建立沟通机制
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详细描述：该团队对绩效考核制度进行了调整，引入了团 队绩效和个人绩效相结合的考核方式，强调合作精神和整 体目标。
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详细描述：该团队通过建立定期的沟通会议和员工反馈渠 道，加强了管理层与员工之间的交流，减少了信息不对称 和误解。
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总结词：文化融合
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总结词：完善考核制度
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详细描述：该团队注重文化差异的融合，通过培训和团队 建设活动，促进不同背景的员工相互了解和尊重。
管理者道德行为与组织绩效的关系
管理者道德行为与组织绩效的关系在现代商业社会中，管理者的道德行为对组织绩效有着重要的影响。
从伦理学的角度来看，管理者的道德行为是指管理者在组织内部及对外交往过程中所展现的行为准则和价值观。
而组织绩效则是指组织在实现其目标过程中所取得的经营成果。
管理者的道德行为对组织绩效的影响体现在多个方面。
首先，管理者的道德行为对员工的工作动力和士气产生影响。
管理者以身作则，展示出道德高尚的行为准则，能够树立起良好的榜样形象。
员工在这样的管理者带领下，会感受到正能量的引导，其工作动力和士气将得到提升。
相反，如果管理者的道德行为严重缺失，例如以利益为导向，不讲诚信，很容易造成员工的不满和抵触情绪，从而影响到员工的工作表现和工作积极性，从而对组织绩效产生不利影响。
其次，管理者的道德行为对组织内部的合作与团队精神有着重要的影响。
一个良好的商业组织需要有高效的团队合作和良好的内部沟通。
管理者的道德行为决定了组织内部员工之间相互关系的质量和效果。
如果管理者能够树立公正、诚信、互惠的原则，并且以身作则，带领员工遵循这些原则，促进员工之间的合作，就能够有效地提高组织绩效。
然而，如果管理者的道德行为不端，例如以权谋私，欺压员工，可能导致内部的矛盾和冲突不断增加，团队精神受到极大的打击，从而影响到组织绩效。
此外，管理者的道德行为对外部合作伙伴和客户的信任和评价也有着重要的影响。
一个企业的成功往往离不开与外部合作伙伴和客户的良好关系。
如果管理者能够以诚信、诚实、公平的原则去对待合作伙伴和客户，建立起良好的信任关系，这将对组织绩效产生积极的影响。
相反，如果管理者存在道德败坏的行为，例如以欺骗、胁迫手段与合作伙伴和客户交往，势必会破坏与他们的信任和合作关系，从而影响到组织绩效的提升。
管理者的道德行为和组织绩效之间的关系是一个相互影响、相互支持的过程。
道德行为的良好和组织绩效的提升是相辅相成的关系。
一个道德行为高尚的管理者，能够树立起组织内外的良好形象，增加员工的工作动力和士气，促进团队内部的合作和协作，赢得外部合作伙伴和客户的信任。
如何有效解决团队中的冲突和摩擦
如何有效解决团队中的冲突和摩擦引言在现代商业环境中，团队合作是一种非常常见且重要的工作方式。
然而，在团队中，冲突和摩擦往往是无法避免的。
当团队成员具有不同的观点、目标和工作风格时，冲突和摩擦会产生，并可能对团队的协作和工作效率产生不利影响。
因此，有效解决团队中的冲突和摩擦是确保团队稳定和有效运作的关键。
冲突和摩擦的定义冲突是指团队成员之间出现的意见、价值观或利益的不一致，从而导致紧张和争执。
摩擦则是指团队成员之间的不和谐或冲突性互动，导致合作困难和复杂的人际关系。
冲突和摩擦的影响冲突和摩擦对团队的影响是显而易见的。
首先，冲突和摩擦会破坏团队的协作精神和团结力量。
当团队成员无法达成一致或相互合作时，团队的效率和效能都会下降。
其次，冲突和摩擦可能导致团队成员之间的疏远和不信任，限制了有效的沟通和协调。
最后，冲突和摩擦可能对团队的团结产生负面影响，可能导致团队成员之间的分裂和对立。
寻找冲突和摩擦的根源要解决团队中的冲突和摩擦，首先需要找到其根源。
冲突和摩擦的根源可能来自以下几个方面：1. 个人差异团队成员之间的个人差异是冲突和摩擦的常见原因之一。
不同个性、价值观、背景和工作风格可能导致意见不合和理解的困难。
2. 目标和期望不一致团队成员对于团队目标和期望的认识可能存在差异。
当团队成员追求不同的目标和期望时，很容易引发冲突和摩擦。
3. 资源分配不公平资源的不平等分配可能会导致团队成员之间的冲突和摩擦。
当一个或多个团队成员感到他们的工作受到不公正对待时，他们可能会对其他成员产生不满和抵触。
4. 传达和沟通问题沟通是团队成功的关键因素之一。
而缺乏清晰、及时和有效的沟通可能导致误解和冲突。
5. 缺乏有效的冲突管理机制团队管理者需要设立有效的冲突管理机制，以帮助团队成员解决冲突和摩擦。
如果团队缺乏这样的机制，冲突和摩擦可能会进一步升级。
解决团队冲突和摩擦的策略虽然团队中的冲突和摩擦是无法完全避免的，但可以通过采取一些有效的策略来解决和缓解这些问题：1. 提高团队沟通团队成员之间的有效沟通是解决冲突和摩擦的基础。
论组织冲突对组织绩效的影响
研 究 生课 程 论 文(2012 -2013 学年第一学期)论文题目 论组织冲突对组织绩效的影响论组织冲突对组织绩效的影响黎莹摘要：冲突是组织内普遍存在的现象，其具体形式表现为组织内各种人际冲突。
本文旨在研究组织冲突与组织绩效的关系，在研究这两者关系的同时引进了组织学习和组织创新这两个中介变量，更清楚说明组织冲突与组织绩效的深层次关系。
通过分析前人理论基础上对这四者相互作用关系进行研究，并提出全新的理论模型。
关键词：组织冲突组织学习组织创新组织绩效The influence of organizational conflict to theorganizational performanceLi YingAbstract:Conflict exists in an organization all the time, organizational performance is a key issue in business operation, and organizational learning and innovation are synonymous to management in the new era. Therefore, a study on the relationship of these four is of special theoretical importance. On the basis of are view to the previous studies on these four, this paper integrates them together to discuss the interaction among them and presents a new theoretical model for them.Key words: Organizational Conflict Organizational LearningOrganizational Innovation Organizational Performance一、引言冲突是组织内不可避免的、客观存在的一种现象，它对组织绩效有一定的影响。
绩效沟通不畅的影响
绩效沟通不畅的影响在企业管理中，绩效沟通是一个至关重要的环节。
然而，如果绩效沟通不畅，将会对整个组织产生一系列负面影响。
本文将深入探讨绩效沟通不畅的影响，并给出相应的建议，以帮助企业管理者更好地应对这一问题。
一、影响员工工作积极性绩效沟通不畅会导致员工无法及时了解自己的工作表现，也无法得到上级的反馈和指导。
这种情况下，员工无法明确自己的优势和不足，无法及时调整自己的工作方式和方法，从而无法充分发挥自己的潜力。
长此以往，员工的工作积极性将会受到打击，对组织的整体绩效产生负面影响。
二、降低组织效率绩效沟通不畅会导致员工之间的信息传递出现障碍，导致工作效率低下。
在组织内部，信息传递是至关重要的，它能够促进团队协作和资源共享。
如果绩效沟通不畅，员工之间无法及时获取和分享关键信息，就会导致决策滞后、资源浪费等问题，进而降低整个组织的效率。
三、影响组织文化绩效沟通不畅还会影响组织文化。
一个良好的组织文化应该注重沟通和协作，鼓励员工相互支持和合作。
如果绩效沟通不畅，员工之间的信任和合作就会受到破坏，组织文化就会逐渐变得消极和疏离。
这种环境下，员工容易产生不满和抵触情绪，进而影响到整个组织的氛围和士气。
四、增加员工流失率绩效沟通不畅会导致员工对组织的不满和失望，进而产生离职倾向。
当员工无法得到及时的反馈和指导时，他们就会对自己的职业发展感到迷茫，对组织的未来感到担忧。
这种情况下，员工流失率就会增加，组织的稳定性和竞争力也会受到影响。
综上所述，绩效沟通不畅对组织的影响是多方面的，它不仅会影响员工的工作积极性、组织效率、组织文化，还会增加员工流失率。
因此，企业管理者应该充分重视绩效沟通不畅的问题，采取有效的措施来改善这一状况。
首先，企业管理者应该加强与员工的沟通交流，建立良好的互动关系。
在绩效考核结束后，及时与员工进行面谈，了解他们的想法和意见，给予及时的反馈和指导。
同时，管理者还应该关注员工的职业发展，为他们提供更多的培训和发展机会，帮助他们不断提升自己的能力和素质。
团队当中存在的问题和不足
团队当中存在的问题和不足一、团队存在的问题：1. 沟通不畅：在团队中，沟通是一个至关重要的因素。
然而，很多团队却存在沟通不畅的问题。
成员之间缺乏有效的沟通渠道和规范，导致信息传递不及时、不准确，进而影响工作进展和效率。
2. 缺乏合作精神：团队合作是实现共同目标的基石。
然而，在一些团队中存在着缺乏合作精神的问题。
个人主义思想盛行，团队成员之间缺乏互相支持、帮助和信任，造成资源浪费和工作重复。
3. 任务分配不公平：在一些团队中，任务分配存在着明显的不公平现象。
某些成员负责较为轻松简单的任务，而其他成员则承担了繁重复杂的工作。
这种不公平感会导致士气下降、积极性减弱，并可能引发内部矛盾。
4. 缺乏目标清晰度：团队的成功离不开明确的目标设定。
然而，在一些团队中目标清晰度欠缺。
成员对于整体目标的理解不一致，导致工作方向模糊、难以衡量绩效，并且容易偏离初衷。
5. 决策缺乏民主参与：团队合作应该是一个共同决策的过程，然而在一些团队中决策往往集中在少数人手中，缺乏广泛的民主参与。
这种情况容易导致质量欠佳的决策以及成员对于决策结果的不满和抵触。
二、团队存在的不足：1. 缺乏有效领导：一个好的团队需要有一位具备领导才能和经验丰富的人来指导大家朝着正确方向前进。
然而，在一些团队中缺乏这样的领导者，难以做到有效汇聚资源、激发士气和提供指导。
2. 技能匮乏：一个高效协同工作的团队需要成员各具所长，但是在一些团队中存在着技能匮乏的问题。
部分成员缺乏必要技能或培训，并不能充分发挥其潜力，影响了整个团队的绩效。
3. 自我评估不足：团队要保持进步，就需要对自身进行不断的评估和反思。
然而，在一些团队中存在着缺乏自我评估的问题。
成员们往往只顾眼前的任务，忽略了对过去工作的总结和对未来发展的规划。
4. 抵触变革：随着时代的不断发展，团队应该及时调整策略，适应环境变化。
然而，一些团队存在抵触变革、不愿改变现状的问题。
这种保守态度会使得团队无法跟上时代潮流，错失发展机会。
绩效管理的挑战
绩效管理的挑战绩效管理是企业管理中至关重要的一环，它对于企业的发展和员工的发展都起着重要的作用。
但是，在实践中，绩效管理往往会面临诸多挑战。
下面就让我们来深入探讨一下这些挑战。
一、员工对绩效管理的不理解和抵触情绪在很多企业中，员工对绩效管理存在不理解和抵触的情绪。
这主要是因为他们往往认为绩效管理只是简单的排名和奖惩，而不是真正意义上的管理。
此外，员工也觉得绩效管理缺乏公正性，他们认为在进行绩效评估时，主管会偏袒某些员工，从而使绩效管理变得不公正。
解决这个问题的关键是通过教育和沟通来提升员工的认识。
企业需要向员工明确绩效管理的目的和意义，并让他们了解到绩效管理实际上可以帮助他们在工作中更加专业、高效地发挥自己的才能。
同时，企业还需要制定公正的绩效评估标准，加强对主管的监督，确保绩效评估的公正性和公正性。
二、绩效评估标准的不合理在绩效管理中，绩效评估标准的合理性直接影响到绩效管理的效果。
如果绩效评估标准缺乏科学性和合理性，那么就会导致员工对于绩效管理程序的不信任感，从而使得绩效管理的效果不佳。
要解决这个问题，企业需要制定可操作性高、科学性强的绩效评估标准。
同时，企业还需要考虑到不同部门、不同岗位之间的差异性，制定出不同的绩效评估标准。
此外，在实施绩效评估时，还要加强对绩效评估标准的宣传和解释，让员工了解到绩效评估标准的科学性和合理性，从而加强员工的参与度和认可度。
三、测评工具的不完善在绩效管理中，测评工具是至关重要的。
它直接决定了绩效评估的精确度和可靠性。
因此，企业必须确保测评工具的可操作性高、科学性强，并及时更新和完善测评工具。
当然，测评工具不完善不仅仅是因为它们可能存在缺陷。
实际上，很多时候是因为企业缺乏足够的资源、经验和技术来开发和完善测评工具。
这时，企业可以与专业的测评机构合作，或者将测评服务外包出去。
四、缺乏有效的反馈机制在绩效管理中，反馈机制是十分关键的。
它直接决定了员工对绩效评估的参与度和信任度。
绩效考核制度的差异化与激励机制
绩效考核制度的差异化与激励机制在现代企业管理中，绩效考核是一项重要的管理工具，旨在对员工的工作表现进行评价和激励。
然而，由于不同企业的发展阶段、行业性质和组织文化等差异，不同的绩效考核制度也有着明显的差异化。
本文将从员工个体差异、组织策略、激励方式等角度探讨绩效考核制度的差异化与激励机制。
一、员工个体差异引发绩效考核制度差异化每个员工在工作中都有自己的优势和不足，对绩效的评价也必须综合考虑多个维度。
例如，某些员工擅长思考问题和解决方案，适合接手需要较高策略性的项目；而另一些员工则擅长执行和协作，适合承担一些重复性的任务。
因此，需要根据员工的个体差异，设计不同的绩效考核制度，合理分配工作任务，并对员工进行个性化的激励。
二、组织策略影响绩效考核制度的差异化不同的企业在发展阶段和业务策略上存在差异，这直接影响了绩效考核制度的设计和执行。
在初创期的企业，往往需要快速成长，对员工的工作结果更加注重，因此会采用较为简单明确的绩效指标，如销售额和市场份额等。
而在成熟期的企业，由于竞争压力较大，需要更加重视员工的个人素质和团队协作能力，因此绩效考核制度会更加侧重于员工的个人发展和综合能力。
三、绩效考核制度差异化的目的与意义制定差异化的绩效考核制度有助于激发员工的积极性和创造力。
通过根据员工个体差异设计相应的绩效指标，能够更好地激励员工，充分发挥他们的潜力。
此外，差异化的绩效考核制度还能提高整体绩效评价的准确性，更好地反映员工的能力和贡献，为企业的决策提供有力支持。
四、基于绩效考核的激励机制绩效考核不仅仅是一种评价工具，更是一种激励机制。
基于绩效考核的激励方式可以分为物质激励和非物质激励两个方面。
在物质激励方面，可以对绩效优秀的员工给予薪酬上的奖励或提升晋升机会；而在非物质激励方面，可以通过给予学习培训机会、提供更多发展空间等方式来激励员工。
此外，还可以建立一些比较公平公正的竞争机制，通过内部竞争激发员工的工作积极性和创新能力。
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团队冲突对团队绩效的影响综述摘要：在组织领域中，团队是组织中重要的工作模式，由于团队的成员之间存在的较大的差异，以及团队成员对于团队任务以及目标的认知差异，团队沟通机制等因素容易导致团队冲突的出现，从而对团队绩效产生举足轻重的影响。
团队冲突研究一直是国外心理学、社会学和管理学等领域学者重要的研究主题。
然而，关于团队冲突与绩效的关系存在很多争议，且以往的研究很少同时考虑团队冲突和冲突管理行为，这就忽视了冲突管理对团队冲突的潜在引导作用。
本文侧重于研究冲突管理对团队绩效的影响显著，对于企业管理人员发挥任务冲突的正面效用、降低关系冲突的负面影响有一定的启示。
关键字：团队冲突；团队冲突管理；团队绩效Title: The Effects of Team Conflict on Team PerformanceAbstract: In the Organization field, team is an important organization work mode, because there is a large difference between the team members, and the different cognitive of team members for team tasks and goals, team communication mechanisms and other factors that lead to team conflicts , which has a significant impact on team performance. The study of team conflict is an important research topic in so many fields, such as psychology, sociology and management. However, there exists so many controversies about the relationship between conflict and performance team, and previous studies have rarely taking account of the team conflict and conflict management behavior, which ignores the potential guiding role of team conflict management. This article focuses on the significant effects of team conflict management on team performance, which makes great sense to managers to play a positive effect of team conflict, and reduce the negative impact of the team conflicts.Key words: Team Conflict;Team Conflict management; Team performance一、文献综述管理学专家彼得·德鲁克在其书中指出，团队这一形式已经成为如今多数企业的基本单位。
20世纪90年代，几乎三分之二以上的美国企业拥有自己的团队。
作为组织中重要的工作模式，团队已经日益成为组织中重要的学习单元和绩效单元。
冲突是无处不在的，是组织生活所不可或缺的一部分，例如，在工作中，同事之间，包括上下级之间由于工作上不协调等原因，经常发生冲突；同一团队的成员因为意见不一致发生冲突等等，总之，冲突是组织生活的一个重要组成。
因而采用合理有效的冲突管理方式对组织成功是至关重要的。
本文通过对团队冲突以及团队冲突管理进行剖析，来探讨针对不同类型的团队冲突和团队冲突管理方式对团队绩效的影响，使企业在建设团队时，通过有效管理团队冲突，提升团队的绩效，提高团队运行效率。
（一）团队学者们对于团队概念存在着不同的解读，这种差异主要体现在其研究需要的差异，不同的概念强调不同的研究重点，但是对于团队的基本特征和内涵的界定并不存在显著的区别。
关于团队的定义，大部学者在内容上达成了统一。
Katzenbach & Smith(1993)认为团队是一种特殊的群体，它是由具有共同目标、相似的工作方法，为了实现共同的目标进行自我约束、自我管理并且对其他团队成员负责的成员组成。
Cohen & Bailey(1997)认为团队是由相互联系的个体组成的一个集合，在这个集合内，在完成任务时，每个个体都需要相互联系，相互依赖，并且要共同承担各种责任，这些团队成员被看作是公司或者其它社会系统中的一个组成实体。
Converse & Tannenbaurn(2001)认为团队是由两个或两个以上彼此间相互发生作用的成员组成，为了共同的组织目标，他们每个人在团队中承担着不同的角色，履行着不同的功能，各个成员间是相互依赖的、动态的、适应性的不断努力着。
从以上定义可以发现，学者们在对团队进行定义时，都强调了团队成员个体组合的整体性，工作过程中成员的互相依赖性以及责任的共担性。
团队中成员自身存在不同的能量使得不同成员对团队具有各自不可替代的作用，每一名成员都对团队的组建与运作发挥着重要的作用，少了其中任何一个人，都会影响团队工作的顺利开展[综合学者们的定义，本研究认为团队是为完成某项任务或者实现某一组织目标，由两个或两个以上的个体组成的群体。
（二）团队冲突冲突存在于社会生活的各个层面，冲突也是不可避免的。
由于学者们各自研究探讨的侧重点不同，对冲突的认识及分析也各不相同。
Pondy(1967)认为冲突是组织行为的一种动态过程，他从四个方面对冲突进行了描述：①冲突产生的前提条件。
比如团队成员在年龄、学历、性别等个体特征方面的异质性，价值观的异质性，专长背景的异质性，以及任务的复杂性和任务依赖性等都是产生冲突的前提条件；②冲突过程中产生的紧张、压力、焦虑等各种情感状态都是当事人对冲突的情感反应，以及所表现出来的对立的态度；③个体对冲突的认知，也是个体对于实际发生的冲突情境的感知和意识；④当事人表现出的冲突行为，包括消极的抵抗、公然的敌对等行为。
Deutseh(1973)从行为层面对冲突进行界定，认为冲突是不相容的行为活动，它指的是个体行为活动干涉、妨碍或以某种方式介入他人的行动。
冲突的起源可能是两方或者多方之间对立的利益、目标、价值、或对上述的误解引起，然而只有当引起了它们彼此间不相容行为时才会引起冲突。
Thomas(1992)认为冲突既是个体不和谐的反应，又是发生在个人、团队、组织间的意见、目标或利益的不一致。
Jehn(1995)认为冲突是其中一方感知到的在观念上的差异和关系上的对立等的不一致。
Jehn(1997)指出冲突的维度主要包括四个方面，即负面情绪、冲突问题的重要性、冲突的可接受程度和解决冲突问题的可能性。
具体是指：①负面情绪是指在冲突过程中，由冲突带来的影响情绪的负面感受，如愤怒、伤心、消极、敌意等。
Jehn & Bendersky(2003)指出无论是关系冲突还是任务冲突都不可避免的将涉及到一些负面的情绪因素；②接受规范指的是团队成员对冲突沟通的接受程度，当团队有较高程度的冲突接受规范时，成员更愿意讨论各种问题、表达出对冲突的真实感受③重要程度是对团队中某一个具体的冲突问题的重要性进行的评价；④潜在解决是指解决冲突问题的难易程度。
由以上四个方面可以看出，负面情绪和接受规范主要是从冲突主体的感觉出发对冲突的议题进行分析的，而冲突的重要程度和潜在的解决能力则是一种客观的推测判断。
可以看到，对于上述定义，尽管存在表述上的差异，组织冲突的概念内涵在一定程度上存在着重叠，即，冲突被视为一种过程，其发生具有某种原因;冲突现象必须被两个以上的冲突单位所知觉，并产生情感或认知上的变化;冲突的发生会产生不同的结果;冲突的产生原因被看作是一种心理的联结，建立在一方对另一方潜在或正在侵害的感觉和认知上。
同时，可以看出，不同的组织冲突概念仍然存在着一些差别，这些差别反映出组织冲突理论的非系统性和不完善性。
组织冲突的不同理论，只是强调冲视角的部分性理论，不同理论间存在的分歧和差异说明对于组织冲突进行深入的研究的必要性。
（三）团队冲突的分类以前的学者结合自己的研究侧重点，分别选取不同的标准对冲突进行类型划分。
具体的划分方法如下：Guetzkow & Gyr(1954)首次对冲突进行了分类，将冲突分为基于人际关系的情感型冲突和基于任务实体的实质型冲突，即实质型冲突是与团队工作任务相关的冲突，而情感型冲突则是与人际关系相关的冲突。
Priem & Price(1991)将冲突划分与任务有关的认知冲突和与个人情感差异有关的情感冲突。
Jehn(1995)，Jehn & Malmix(2001)将冲突分为任务冲突和关系冲突，认为“任务冲突”关注的是任务本身，是人们对任务的不同观点而引起的冲突，比如团队成员对于所执行的任务目标、内容、工作流程、资源配置等不同观点所产生的差异。
“关系冲突”关注的是人际关系，是由个人差异如价值观差异、人格和偏好的不同等导致的消极情绪。
Jehn 不仅对冲突进行了分类，而且建立了任务冲突和关系冲突的研究框架，后来的学者大多沿着该框架进行后续研究。
Amason(1996)将冲突分为认知冲突与情感冲突。
认知冲突是与任务相关的冲突，由决策时的不同意见或分歧所引起。
情感冲突是由个人的个性与人际关系等方面的摩擦、工作中的误解等引起的。
Jehn(1997)通过一个定性研究将冲突分为任务冲突、过程冲突和关系冲突三类。
从广义的角度来看，任务冲突和过程冲突都是以任务为导向的，不同的是任务冲突强调的是在任务内容和任务目标方面观点的差异，而过程冲突强调的是在任务过程上观点的差异。
DeDreu & Weingart(2005)的研究将“任务冲突”进一步划分为任务内容冲突和任务过程冲突。
任务内容冲突反映的是团队内部就任务本身存在的意见冲突，主要是指团队成员在任务的观点及看法上存在的分歧。
任务内容冲突也被称为认知冲突或者信息冲突；任务过程冲突指的是团队成员对任务进程如何推进并取得进展方面存在的分歧，包括关于责任和资源分配问题的争论。
综合以上观点，既使这些学者使用了不同的名称，但其定义与所述的内容却十分相似。
总的说来，以往的学者主要是从对冲突问题所针对的对象将冲突总的说来，划分为“任务冲突(task conflict)”和“关系冲突(relationship conflict)”，或称为“认知冲突(cognitive conflict)”和“情感冲突(emotional conflict)”。