年度招聘计划制定思维导图
《招聘管理实操 资深HR手把手教你做招聘》读书笔记思维导图
01 别那么自 1
信，背景调查 很重要
02 关于背景 2
调查你要明白 的5个问题
3
03 如何开展 背景调查
4 04 基层员工，
建议你也查一 查
5 05 老员工，
也应该定期做 背景调查
01
01 发 Offer，你 要明白的几 个问题
02
02 拒绝入 职？可能是 这4个原因
06
06 给小公 司的招聘建 议
05
05 销售人 才的招聘策 略
01
01 进阶第 一步：下定 做好的决心
02
02 招聘官 的基本功： 望闻问切
03
03 做好招 聘的4个阶 段
04
04 像猎头 一样做招聘
06
06 再走三 步，你就登 上珠峰了
05
05 招聘之 外的修行同 样重要
谢谢观看
内容提要
第一篇 招聘思维
01
01 你是招 聘中最重要 的一环
02
02 老板最 喜欢这样的 招聘官
03
03 一定要 避开的招聘 误区
04
04 10个招 聘细节问题 的处理原则
06
06 请带着 3种思维走 上招聘之路
05
05 资深招 聘官的5句 肺腑之言
第二篇 招聘流程
第2章 招聘前，你必 须做好5件事
第3章 选择合适的招 聘渠道
第4章 筛选简历并不 简单
第5章 邀约电话应该 这么打
第7章 背景调查， 你应该重视了
第6章 求职者喜欢 这样的面试官
第8章 入职离职都 不能大意
01 明确需求： 1
为什么要进行 招聘
02 设定标准： 2
招聘的8节实操课-思维导图
招聘的八节实操课1.人力资源管理的逻辑模型源于战略的人力资源逻辑模型创业初期，人力资源的主要工作是人员招聘和新员工培训工作业务和人员比较稳定时，人力资源最主要的工作是薪酬、员工激励、人才的保留和培养衰退期，人力资源最主要的工作是配合业务的退出做好裁员和稳定的工作基于战略的人力资源管理模型屋顶管理界面房间基于市场和企业实际情况的三种企业管控模式财务管理型战略管理型操作管理型总部与下属公司的关系：以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门管理目标总部的核心职能投资回报通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化财务控制法律企业并购总部与下属的关系：以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门管理目标：公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化与协调战略协同效应的培育总部核心职能财务控制战略规划与控制人力资源总部与下属公司的关系：通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理管理目标各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理总部的核心职能财务控制/战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源三种人力资源的管控模式松散管理型政策指导型操作指导型全面管理型特点总部对子公司基本没有管控，或者只有框架性的政策指导分子公司自行决定并实施各自的人力资源策略及运作方法优点各分子公司完全按照自身特点针对性的决定其人力资源战略策略及模型缺点不同的人力资源模型阻碍了全公司间的人员流动造成了类似业务单元间的不公平总部对分子公司控制力度弱特点总部对分子公司进行人力资源管理政策的指导分子公司在总部统一的人力资源政策下进行各自的管理操作优点更好的贯彻实施总部人才管理策略，便于人才流动分工明确，效率提高总部对分子公司的控制力度加强缺点可能忽视分子公司的独特业务和行业特点对总部的人力资源管理能力提出更高的要求特点在具体的操作层面上给予指导分子公司在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一优点保持人力资源管理政策的一致性，便于人才的流动提高总部对分子公司的管控力度缺点忽略分子公司独特的业务和行业特点总部在人力资源操作方面的管控深度需明确界定特点直接管理分子公司只需要在总部的管理下具体执行优点完全贯彻执行总部的人力资源管理策略公司内部人力资源管理具有完全的一致性缺点总部管理难度大难以兼顾不同的业务特点高效招聘的四个关键点解析对接战略的工作分析机制建设招聘机制和靠谱的面试官队伍建设契合企业实际招聘渠道建设人才与价格的对等理念的普及实际上是企业工作分析流程的梳理内外部招聘机制的建设，是企业招聘工作的前提渠道的维护和渠道的开拓能力决定了企业的招聘效率平衡内外部价格，匹配合适的岗位薪酬人力资源管理的层次战略层面技术层面事物层面组织管理/发展干部管理聘用管理培训管理薪酬管理绩效管理员工关系管理任职资格管理组织职位管理考勤档案社保福利薪酬制作简历筛选活动管理HR 管理系统HR 统计......2.对接战略的工作分析机制建设工作分析八步走设计岗位说明书你最想聘用的员工特质设计职位职级定编九步法明确公司的长期战略，盈利模式和年度业务目标3.靠谱的面试官队伍建设9.职场感悟8.人才培养体系的构建6.薪酬谈判的技巧5.招聘流程建设的要点4.招聘渠道建设及人才与价格对等理念的普及三大聘用理念建立外部选才机制建立内部选才机制建立面试的资格制度招聘渠道建设人才与对等价格的普及企业常规招聘流程人才评审及常用测评方法需求评估招聘的法则面试流程面试的实用技术能力验证录用评估背景调查常规谈薪案例如何准备薪酬谈判薪酬谈判的三个关键环节谈判策略的四步骤薪酬谈判的5个步骤内外部招聘的优缺点企业人才培养的三个问题企业人才培养的三个模式企业人才培养的四个案例内部竞聘注意事项助力职业生涯发展的好习惯简历的重要性忠于自己的工作而非盲目的忠于公司如何分类管理员工好的公司福利需要从心出发如何挽留骨干员工如何成为一名未来需要，企业满意的专业HR 人才公司价值链分析，明确主要流程，辅助流程和子流程明确企业的管控模式，界定总部和下级单位之间的权力划分根据上述流程设计组织架构界定各部门的关键职责分工和相互关系依据关键职责设置关键岗位依据关键岗位设置和辅助岗和支持岗位依据工作环境和流程的变化，对岗位进行再调整基本活动辅助活动市场研发生产销售客户服务人力资源管理行政管理财务管理工作分析的成果公司组织结构图部门职责/岗位说明书职务序列表部门职责岗位说明书负责制定部门的策略和制度流程负责拟定年度工作计划分职责工作模块的工作执行团队的建设岗位职责任职条件基本条件工作经验知识技能素质能力年龄性别学历/专业籍贯/民族气质/容貌职称/培训经历行业工作经验公司规模职务经验/责任水平管理/项目工作经验业绩水平知识要求工具要求智力水平人格动机胜任能力要求深刻了解工作的本质有良好的心态优秀的情商和智商新手独立工作者团队领导者/专业技术人员部门领导/专家业务单元领导者明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标明确公司业务人员的人均财务指标，收集确定业务人员的人数确定本公司职能人员的人数确定公司的管理人数得出企业的员工总数对预测的员工人数和结构总数进行再调整将员工总数在各部门之间进行分配在企业内试运行，对运行结果进行再调整7.入职和试用期管理入职前的准备新员工入职管理新员工试用期管理选对人比培养人更重要人岗匹配宁缺毋滥拟定招聘计划招聘渠道的选择面试官的选拨招聘的实施骨干选拨继任计划基于胜任力和能力的业绩评价甲方：发布-简历筛选-电话面试-复试/背调-试用乙方（求职者）：信息检索-......无领导小组讨论笔试结构化面试公文筐测验背景调查情景模拟测评技术招的理由不招的理由黄金法则白金法则启动阶段深入阶段验证阶段结束阶段要保证薪酬的外部竞争性，即外部公平要保证内部的公平性掌握主动权换位思考薪酬谈判要达到两个目标掌握定薪策略，离职在职，区别对待向对方问询期望回应对方的期望打压对方的期望压出谈薪空间拉长企业优势隐去薪酬计算细节放慢薪酬谈判节奏开场白：开局阶段，掌握主动权观察试探：洞察心理，探测底线交谈：引导对方，说服对方，拒绝对方小心收局：最后通牒，穷追不舍让步：程度适度，方法适度。
14个非常实用和通用的人力资源招聘流程图
✓ 校园招聘活动的费用预算。
完成校园招聘 计划的设计
校园宣讲
根据市场宣传推广计划内容及时间 等因素，由市场部门配合，完成校 园招聘计划的设计与组织实施
简历筛选
面试
合格学生
安排学生实习
在读实习生到公司工作，需提供： ✓《实习许可证明》 ✓学生证 ✓身份证原件（保存复印件） ✓与公司签定《实习协议》、《保密协议》
流程图6：招聘流程
人力资源部
发布/更新 招聘信息
简历筛选
否
符合条件
是
初试
否
符合条件
电 话 面 试
是
进入入职流程
用人部门
总经理
公司年度招聘规划 和规划外招聘需求
复试
否
符合条件
是
是
第三次面试
符合条件
否
是 特殊岗位和重要岗
位需要第三次面试
流程图7：入职流程
总经理
人力资源部 人力资源经理
招聘专员
安排应聘者体检
加需求
修正部门人员 预算
执行
流程图2：预算外人员编制 -- 新部门（岗位）的增加
总经理
审批 审批
薪酬专员
新增部门需求
人力资源部 招聘专员
完成岗位定级 工作
确定岗位职 责/任职资格
制定具体 招聘计划
人力资源经理
部门主管副总
部门经理
提出新业务规划
新增岗位需求
审批
✓业务量的增加情况（数据） ✓新业务部门（岗位）增加的需求 ✓新部门（岗位）的定位、职责、
审核
对人员增加计 划提出建议
部门经理
填写《现有岗位人员 增加计划申请表》 ✓列出需要增加人员的岗 位名称，职责及任职资格 ✓在同一岗位上，人员的 责任分工，部门人员预算 费用的增加额等
招聘配置思维导图1 2
行为描述四要素 化面试步骤
结构化面试的开 发
背景性问题
知识性问题
思维性问题 经验性问题 情景性问题 压力性问题 行为性问题
情景
目标 行动 结果
1.构建选拔性 素质模型
2.设计提纲
组建测评小组
组成测验样本
进行人格测验 列出选拔素质 构建选拔素质 测评指标 形成问卷 预先测试
3.制定评分标准 构建选拔性素质
考官专业化 理论方法发展
面试准备阶段
制定面试指南
面试团队组建 面试准备 提问分工顺序 提问技巧
评分办法 准备面试问题 确定岗位才能
提出面试问题 评估方式确定 确定评估标准
确定评分表 培训面试考官
面试实施阶段
关系建立阶段 导入阶段 核心阶段 确认阶段
结束阶段 面试总结阶段
综合面试结果 面试结果反馈
面试结果存档 面试评价阶段 回第顾三面节三试单过元程
综合分析结果 测评结果描述 员工分类 结果分析方法 要素分析 综合分析 曲线分析
体系标准不明 晕轮效应 近因误差 感情效应 人员训练不足 集中趋势分析 离散趋势分析 相关分析 因素分析
数字、文字 调查、数学
面试实施技巧
排除干扰 不带偏见 注意思考 肢体语言
第四节
无领导小组讨论
讨论类型 根据讨论主题 无情景性讨论 有情景性讨论 是否分配角色 不定角色讨论 制定角色讨论
难以掩饰特点 参与程度
选择题目类型
测评效率高
影响力
编写试题初稿
决策程序
任务完成情况 团队氛围
进行试题复查
聘请专家审查 组织进行试测 反馈修改完善
3
4
地位不平等
第三节二单元
素质测评类型 选拔性测评
招聘需求申请思维导图
人事专员 （林晨霞）
人事经理 （毛雁冰）
总经理 （金红欣）
招聘流程 人事行政
招聘需求申请思维导图
文件编号 实施日期
HR-ZP-02 2017.1.1
版本号 撰写人
1.0 毛雁冰
操作流程
提出招聘申 请
OK
不通
审批
数据来源
备注说明
年度计 划
月度计 划
1、用人部门根据年度用人计划结合工作需要提出招聘需求并 填写《人力资源需求申请表（增员/补员）》签字递交人 事行政部。
批准
审核
编制
பைடு நூலகம்
岗位说 明
2、人事专员针对用人部门递交的《人力资源需求申请表（
增员/补员）》进行汇总并由人事经理审核。
招聘需求（增员/补
员）
招聘需求（增员/补 员）
OK
不通
审核
OK
不通
招聘需 求（增
审批 OK
招聘实施
招聘需 求（增
3、人事经理针对部门递交的《人力资源需求申请表（增员/ 补员表）》的内容进行审核，审核内容包括：是否编制 以内招聘，需求岗位信息（职级、薪资、工作性质）是 否明确，不符合要求予以驳回，最后签字确认。
4、各部门《人力资源需求申请表（增员/补员）》报总经 审批。
5、人事行政部制定月度招聘计划，并按日、周、月进行 报出统计，并以工作报表形式进行统计与分析。
6、人事专员把《人力资源招聘需求申请表（增员/补员） 进行存档，并在厦门人才、智联招聘、BOSS、店长 直聘等招聘渠道发布招聘消息，收集简历。
备注说明：《人力资源招聘需求表（增员/补员）》由用 人部门填写并报部门主管、人事行政、总经理审批，人事 行政不负责走审批流程。
人力二级 招聘与配置 思维导图
素质测评三大内容
规定测评指标的计量方法
任何一个测评指标的计量均由两个因素决定，一是 计量等级及对应分数，二是计量的规则和标准。
试测或完善素质测评标准体系
员工素质测评八大量化技术
员工素质测评的四大步骤
笔试初选把质量
面试评估是关键
辅以测评提信度
22招聘与配置.mmap - 2015/8/1 -
22招聘与配置.mmap - 2015/8/1 -
测评标准体系的两种类型
效标参照性标准体系 常模参照性指标体系
如：飞行员选拔标准来自于对飞机驾驶工作本身的直接描述 国家公务员的选拔标准是属于常模参照性标准，这里的选拔标准不是客观的，绝对的，而是主观的，相对的。
明确测评的客体与目的 确定测评的项目或参考因素
工作分析是测评内容标准化的重要手段，在测评内容标准化过程中具体表现为三种形式：工作 目标因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法。
人力资源的合理配置不仅是人力资源管理的起点，也是人力资源管理的归宿，其最终目标是 实现员工与岗位的优化配置，不断提升组织的整体效能。 企业人力资源管理的各个工作环节都是围绕“人力资源配置”这一核心问题展开的。
企业员工个体素质的构成
年龄，员工劳动效率的高低与他们的年龄存在着一定的依存关系，一般来说， 30岁左右的员工在正常的生产技术组织条件下，工作效率最高。 性别 体质，衡量体质主要有三个指标：体格，体力，感觉力和知觉力 性格，是人们对外界的人和事的态度和行为方式上所表现出来的心理特点。 智力，包括观察力、记忆力、理解力、想象力、分析判断力、思维能力、应变能力等。 品德，从企业员工角度看，主要是指员工的职业道德，是社会道德在个体身上的具体表现。
优化配置增效益
招聘与配置 思维导图
测
标准 （从揭示的内涵看）客观形式、主观评价、半客观半主观（能力测验分数、抽样调查数据、试验中确定工作平均时间）；
评
（从标准表示的形式看）评语短句式（作出优劣等判断的句子，主要是描述句、叙述句、议论句）、设问提示式、方向指示式（没有标志和标度）
标
（从测评指标操作的方式分）测定式（利用测评工具测出，如劳动强度、利用率等）、评定式（根据现场观察和资料分析）。
定量：采取量化的方法；侧重从行为的数量特点方面；忽视素质的质量特征；仅仅从形式方面去测评；是表面与形式的测评。
静态与动态相结合 静态：对已形成的素质水平的分析评判，相对统一的测评方法，特定时空，不考虑素质前后变化；便于横向比较；可以看清被测评
者之间的相互差异是否达到某种标准；忽视了原有基础与今后的发展趋向。（心理测验、问卷、考试等）
第
知识测评
美国布卢姆提出了“教育认知目标分类学”，它分为：记忆、理解、应用、分析、综合、评价（认知目标的最高层次）；
二
我国把它分为：记忆、理解、应用。
章
能力测评
包括：一般能力测评（个别/团体智力测验）；特殊能力测评（文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评）；
创造能力测评（选拔高层管理人才与技术人才）；学习能力测评（心理测验、面试、情境测验、最简单有效的心理测验——笔试等）
品德测评
问卷法 是一种实用、方便、高效的方法，包括：卡特尔 16 因素（16PF）、艾森克（EPQ）、明尼苏达多相（MMPI）等个性问卷。
投射技术 广义的是指把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术，源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。
特点：测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。
行政人事年终工作总结及计划思维导图
行政人事年终工作总结及计划思维导图在过去的一年里，行政人事部门在公司的整体运营中发挥了重要的支持和协调作用。
通过不断的努力和改进，我们在各个方面取得了一定的成绩，同时也面临着一些挑战。
为了更好地规划未来的工作，现将本年度的工作总结以及下一年度的工作计划以思维导图的形式呈现出来。
一、人员招聘与配置（一）招聘工作1、制定并执行了详细的招聘计划，根据公司的业务需求和岗位要求，筛选和面试了大量的候选人。
2、优化招聘流程，提高招聘效率，缩短了新员工的入职周期。
3、加强与各大招聘网站和猎头公司的合作，拓宽了招聘渠道。
（二）人员配置1、根据员工的技能和兴趣，合理调配岗位，提高了员工的工作满意度和绩效。
2、进行了岗位分析和评估，为人员配置提供了科学依据。
二、培训与发展（一）培训计划1、制定了全面的培训计划，包括新员工入职培训、岗位技能培训、职业发展规划培训等。
2、针对不同层级和部门的员工，设计了个性化的培训课程。
（二）培训实施1、组织了多次内部培训和外部培训，邀请了行业专家和资深讲师进行授课。
2、建立了培训效果评估机制，及时跟踪和反馈培训效果，不断改进培训内容和方式。
三、绩效管理（一）绩效评估体系1、完善了绩效评估指标和标准，使其更加科学、合理、可量化。
2、建立了多维度的绩效评估方法，包括上级评价、同事评价、自我评价等。
（二）绩效反馈与改进1、及时向员工反馈绩效评估结果，帮助员工了解自身的优点和不足。
2、与员工一起制定绩效改进计划，提供必要的支持和指导。
四、薪酬福利管理（一）薪酬体系1、进行了市场调研，了解同行业薪酬水平，为制定合理的薪酬提供参考。
2、优化了薪酬结构，提高了薪酬的激励性和竞争力。
（二）福利制度1、完善了员工福利体系，包括五险一金、带薪年假、节日福利、生日福利等。
2、关注员工的身心健康，组织了体检、团建等活动。
五、劳动关系管理（一）劳动合同管理1、规范了劳动合同的签订、续签、解除等流程，确保合法合规。
年度招聘计划方案+招聘工作的导航图：招聘计划可以这样做
招聘工作的导航图：招聘计划可以这样做不仅是招聘计划，做任何计划都需要深入了解具体情况，掌握正确方向后再开始行动。
当接到需要撰写招聘计划任务的时候不要急着动笔。
首先需要收集以下信息做好准备工作：本年度人员数量及结构盘点本年度各月份各层级司龄段人员流失情况本年度各岗位人员招聘渠道使用情况及效果评估本年度招聘费用及招聘成本本年度曾进行计划以外的招聘人员数量及职位类别新年度预期新项目的开展时间及进度安排、人员预期到岗时间及数量新年度需要新招聘的岗位、新岗位岗位说明、招聘渠道选择新年度各月份人员流失情况预期比率新年度招聘关键时间点(金九银十未必是黄金时间)运筹帷幄掌握了以上具体数据后，需要开始思考新的一年战略目标的变化可能会导致招聘方向及策略的变化，编写具体的实施计划。
1）根据新的年度人员编制具体数据、项目开展的时间进行分解具体到每个季度、月份需要到岗的人员及数量。
2）根据职位类型及外部可提供的资源分析确定招聘渠道并制定重点需要新开拓的招聘渠道。
决胜千里确定招聘各项目的负责人及协助人员。
除了完成基本的招聘计划后，还有非常重要的一点是需要在计划中对可能出现的特殊情况或变动情况进行应对措施的防范。
总的原则是抓大放小、目标明确、随时调整。
整个招聘工作环节完成后需要对各渠道的效果对比、简历数量、有效简历数量、初复试通过率、录用比率等指标进行数据的统计。
例如你突然需要在计划外临时招聘一大批人员，你会怎样做应急方案计划呢？首先确定每个阶段怎样达到目标。
根据过往面试通过率、最终到岗率等指标，测算出预计需要招聘的人员目标。
前期准备及职位发布、内部招聘宣传等相关工作。
这个阶段最重要的是确认好招聘渠道，是否需要外部发布招聘广告。
如果确认确实需要广告发布，需要立即联系好招聘网站的人员进行。
所以需要平时做好广告内容的版面设计，遇到紧急情况可以立即进行上挂广告内容。
根据可预约人员的数量，进行面试安排。
如果前期通过人数已达到目标，可照常按照既定计划进行。