第10讲人员配备.pptx
合集下载
管理学原理之人员配备.pptx
LOGO
第七章 人员配备
四、人员的选聘程序与方法 （一）人员的选聘程序 从广义上讲，人员选聘程序包括选聘准备、选聘实施和选聘评 价三个阶段。 （二）人员的选聘方法 1．面谈 这是一个常用并且有效的方法。它是指通过个别面谈的方式考 察其知识、才能、仪表、态度和应变能力等。一般来说，有组织、 有准备的面试会很成功。这项工作需要有一定的技巧，要通过科 学、严谨的设计，防止出现偏差。
LOGO
第七章 人员配备
（2）直接指标法 直接指标法是指在员工工作实际产出的衡量方式上，采用可监 测、可核算的指标构成若干考核要素，作为对员工的工作成效和 劳动结果进行考核的主要依据。如对管理人员的工作考核可采用 出勤率、违纪次数、下属员工的流动率、下属员工的投诉次数、 下属员工的满意度、内部客户的满意度等指标。如对非管理人员 中的生产人员、营销人员等，可采用生产率、工作数量、工作质 量等考核要素进行衡量。
将会不断扩大，从而对管理人员的需要量也会不断增加。因此， 计划组织未来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务 扩充的要求。
综合考虑上述几个因素，便可大致确定未来若干年内组织需要 的管理干部数量，从而为管理人员的选聘和培养提供依据。
LOGO
第七章 人员配备
二、人员的来源 （一）内部选拔 1．内部提拔 （1）内部提拔的含义 内部提拔是指从低一级选拔人员来填充高一级的职位空缺，也 就是当组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以承担更 大的责任和更高的职务。
本
LOGO
第七章 人员配备
（2）内部提拔的劣势 ①内部提拔的激励不准确 ②内部提拔受工作性质制约 ③内部提拔的优越性受制于信息不对称的程度 ④内部提拔会扭曲激励，加剧企业内部的权力斗争 ⑤可能对某些高能力员工无效
最新课件-人员配备(共42页) 精品
8
4.人事动态平衡原则
所谓人事动态平衡，就是要使那些能力发展
充分的人去从事组织中更为重要的工作，同时
也要使能力平平、不符合职务需要的人得到识 别及合理的调整，最终实现人与工作的动态平
衡。
9
海尔的“赛马不相马” 人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞 敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人 才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本 做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔 “赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每 一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞 争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔 的“赛马不相马”应用于下至普通员工，上 至集团副总裁。
11
第二节
一、选聘的标准
管理人员的选聘
（一）职位的要求
１.职位范围应该适当
２.职位工作量应饱和
３.职位应当反应所要求的管理工作技能
12
（二）管理人员应具备的素质和能力 １.具有高度的事业心和为事业献身的精 神 ２.具有高尚的道德品质 ３.具有良好的智力水平 ４.掌握一定的管理艺术
13
5.稳定队伍
6.改进管理
28
（二）管理人员培训的原则
1.学以致用 2.专业知识技能和企业文化并重 3.全员培训和重点提高相结合 4. 严格考核和择优奖励
29
二、管理人员培训的方法
1.职务轮换培训； 2.设置助理职务培训； 3.设置临时职务培训； 4.研讨会； 5.离岗培训：
3
二、人员配备的任务
（一）从组织需要的角度
保证组织系统的顺利运转； 为组织发展储备管理力量； 维持成员对组织的忠诚
4
（二）从成员个人的角度来考察
人员配备专题知识讲座
2
一、人员配置旳任务
人员配置工作旳主要内容和任务是：经过分析人 与事旳特点，谋求人与事旳最佳组合，实现人与 事旳不断发展 从组织需要旳角度去考察——满足组织需要
确保组织中每个工作岗位都有合适旳人，使组织系统 开动运转
为组织发展准备干部力量 维持组员对组织旳忠诚
从组织组员个人需要旳角度去考察——为每个人 安排合适旳工作
D、政策具有原则旳作用，为了使各项工 作符合预期旳目旳,必须制定政策
23
选择
制约企业长久发展旳最主要问题为：
（ A）
A、人才队伍旳素质与投入精神 B、资金旳筹措与利用 C、产品所处旳生命周期阶段 D、组织构造合理是否
24
选择
用工作轮换来培训管理人员旳好处是:
（ D）
A、使受训者了解企业各部门旳业务内容和 所需技能,并熟悉各部门旳人员,建立起良好 旳人际关系
21
选择
下面哪一种是对高层管理者选聘时
常采用旳措施：（C ）
A、笔试 B、工作抽样 Cቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ面谈 D、履历调查
22
选择
对于企业来说，下列说法中啊一条欠妥
当?（ B ）
A、人事政策是指导人事管理职能与程序 旳方针，也是人事管理职能旳详细阐明
B、人事政策旳制定与实施只由人事部门 负责
C、制定和应用人事政策不但仅是人事部 门旳职责,也是各级管理人员旳共同职责
5
管理人员需要量旳拟定
第二节 管理人员旳选聘、 考核和培训
一、管理人员旳选聘
必须要考虑：
组织既有旳规模、机构和岗位设置情况 管理人员旳相对稳定性与流动率 组织发展旳需要
6
管理人员旳起源
外部招聘
外部招聘，是从组织外部选聘管理人员 优点：
一、人员配置旳任务
人员配置工作旳主要内容和任务是：经过分析人 与事旳特点，谋求人与事旳最佳组合，实现人与 事旳不断发展 从组织需要旳角度去考察——满足组织需要
确保组织中每个工作岗位都有合适旳人，使组织系统 开动运转
为组织发展准备干部力量 维持组员对组织旳忠诚
从组织组员个人需要旳角度去考察——为每个人 安排合适旳工作
D、政策具有原则旳作用，为了使各项工 作符合预期旳目旳,必须制定政策
23
选择
制约企业长久发展旳最主要问题为：
（ A）
A、人才队伍旳素质与投入精神 B、资金旳筹措与利用 C、产品所处旳生命周期阶段 D、组织构造合理是否
24
选择
用工作轮换来培训管理人员旳好处是:
（ D）
A、使受训者了解企业各部门旳业务内容和 所需技能,并熟悉各部门旳人员,建立起良好 旳人际关系
21
选择
下面哪一种是对高层管理者选聘时
常采用旳措施：（C ）
A、笔试 B、工作抽样 Cቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ面谈 D、履历调查
22
选择
对于企业来说，下列说法中啊一条欠妥
当?（ B ）
A、人事政策是指导人事管理职能与程序 旳方针，也是人事管理职能旳详细阐明
B、人事政策旳制定与实施只由人事部门 负责
C、制定和应用人事政策不但仅是人事部 门旳职责,也是各级管理人员旳共同职责
5
管理人员需要量旳拟定
第二节 管理人员旳选聘、 考核和培训
一、管理人员旳选聘
必须要考虑：
组织既有旳规模、机构和岗位设置情况 管理人员旳相对稳定性与流动率 组织发展旳需要
6
管理人员旳起源
外部招聘
外部招聘，是从组织外部选聘管理人员 优点：
人员配置PPT课件
思考：这说明了什么道理呢？在组织中，怎样才能创造 “天堂”效应，避免“地狱”之灾？
2
管理故事 ——他们是庸才还是出类拨萃的人
在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的经营心 得，其中一个说：“我有三个不成材的员工，我准备 找机会将他们炒掉。”另一个老板问：“他们为什么 不成才?””一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞 人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲荡 鬼混”。第二个老板听后想了想说；“既然这样，你 就把这三个人让给我吧。”
4、人员培训（适应组织发展和个人发展的需要）
10
人员配置错误
认为人的能力越强越好，片面强调“高标准”
是
否
大材小用
因人设岗
常
犯
小材大用
用人之短
这
些
忽视初级人才
用人而疑
错
误
人才过剩
庸人当道
武大郎开店，不用比自己高的人
11
二、人员配置基本原则
1、因事择人原则（而不是因人设岗） 2、因材器使的原则
第二节 人员配置
王倩雯 2013.3
【笑话 】天堂与地狱
据说，欧洲有这样一则笑话：什么是天堂？天堂就是英 国人当警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由 德国人来组织一切；什么是地狱？地狱就是法国人当警 察、英国人当厨师、与德国人谈情说爱、而由意大利人 来组织一切。同一群人的不同组合，会有“天堂”和 “地狱”之别。
③设置临时职务（主管出差、生病、度假而使某个职务 在一定时期内空缺时） 作用一——培训管理人员； 作用二——预防“彼得现象”
22
联想培养人的方法——缝鞋垫与做西装 培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道
理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、 衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。 曾任联想集团执行董事、高级副总裁、联想科技发展 公司总经理的郭为（现为神州数码控股有限公司董事 局主席兼首席执行官 ），做联想副总裁时不过30岁出 头，但他在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余 次。联想现任CEO杨元庆，也从做推销员一步一步成长 起来。
2
管理故事 ——他们是庸才还是出类拨萃的人
在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的经营心 得，其中一个说：“我有三个不成材的员工，我准备 找机会将他们炒掉。”另一个老板问：“他们为什么 不成才?””一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞 人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲荡 鬼混”。第二个老板听后想了想说；“既然这样，你 就把这三个人让给我吧。”
4、人员培训（适应组织发展和个人发展的需要）
10
人员配置错误
认为人的能力越强越好，片面强调“高标准”
是
否
大材小用
因人设岗
常
犯
小材大用
用人之短
这
些
忽视初级人才
用人而疑
错
误
人才过剩
庸人当道
武大郎开店，不用比自己高的人
11
二、人员配置基本原则
1、因事择人原则（而不是因人设岗） 2、因材器使的原则
第二节 人员配置
王倩雯 2013.3
【笑话 】天堂与地狱
据说，欧洲有这样一则笑话：什么是天堂？天堂就是英 国人当警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由 德国人来组织一切；什么是地狱？地狱就是法国人当警 察、英国人当厨师、与德国人谈情说爱、而由意大利人 来组织一切。同一群人的不同组合，会有“天堂”和 “地狱”之别。
③设置临时职务（主管出差、生病、度假而使某个职务 在一定时期内空缺时） 作用一——培训管理人员； 作用二——预防“彼得现象”
22
联想培养人的方法——缝鞋垫与做西装 培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同道
理。应该让他先从缝好鞋垫做起，然后是短裤、裤子、 衬衣，最后才是西装。一步一个台阶，不能操之过急。 曾任联想集团执行董事、高级副总裁、联想科技发展 公司总经理的郭为（现为神州数码控股有限公司董事 局主席兼首席执行官 ），做联想副总裁时不过30岁出 头，但他在联想也是从秘书做起，前后岗位变动十余 次。联想现任CEO杨元庆，也从做推销员一步一步成长 起来。
人员配备PPT教案
确定工作的任务是什么，工作目标 ，岗位的职责，权限有多大，范围 有多大。 确定应该用哪一类人来 承担这一工作，需要的知识、技能 经验，对工作人员的其他方面有什 么要求。
第3页/共17页
2021/4/25
4
2、确定人员需要量：组织设计所需的职
务类型、职务数量，现有人员的类型、数量，差额。
3、选配人员：组织内部、外部选，最难的工
作。
4、制定和实施人员培训计划：人的
发展提高、进步。特别是管理人员、技术人员、重 点培养对象。
三、人员配备的原则
因事择人的原则
因材器使（量才使用）的原则
人事动态平衡的原则
第4页/共17页
经济效益原则
规范化原则
2021/4/25
5
第三节 管理人员 的选聘
一、管理人员需要量的确定
组织现有的规模、机构和岗位： 管理人员的流动率： 组织发展的需要：
第9页/共17页
2021/4/25
10
（二）选聘与解聘方法 1. 公开招聘方法
① 内部招聘
自荐、他人推荐、组织推荐
② 外部招聘
报刊电台等传统媒体 互联网——公司网站/HR网站 猎头公司——高级人才 人才市场——人才招聘会 教育、培训机构招聘渠道
2. 减员渠道方法
解聘（解雇、辞退）；
自然减员（第10页退/共1休7页 、病退）
2021/4/25
8
三、管理人员选聘的条件 管理的欲望：
一个对权力不感兴趣的人，不会有效的、负责任的使用 权利，难以做好管理工作。
正直诚信的品质：
每个组织成员都必须具备的基本品质，正确的运用权力 很大程度上取决与管理人员的良知。
冒险的精神：
管理工作不仅在于执行上级命令和维持组织运转，更重 要的在于部门或组织工作创新。----创新风险。
第3页/共17页
2021/4/25
4
2、确定人员需要量：组织设计所需的职
务类型、职务数量，现有人员的类型、数量，差额。
3、选配人员：组织内部、外部选，最难的工
作。
4、制定和实施人员培训计划：人的
发展提高、进步。特别是管理人员、技术人员、重 点培养对象。
三、人员配备的原则
因事择人的原则
因材器使（量才使用）的原则
人事动态平衡的原则
第4页/共17页
经济效益原则
规范化原则
2021/4/25
5
第三节 管理人员 的选聘
一、管理人员需要量的确定
组织现有的规模、机构和岗位： 管理人员的流动率： 组织发展的需要：
第9页/共17页
2021/4/25
10
（二）选聘与解聘方法 1. 公开招聘方法
① 内部招聘
自荐、他人推荐、组织推荐
② 外部招聘
报刊电台等传统媒体 互联网——公司网站/HR网站 猎头公司——高级人才 人才市场——人才招聘会 教育、培训机构招聘渠道
2. 减员渠道方法
解聘（解雇、辞退）；
自然减员（第10页退/共1休7页 、病退）
2021/4/25
8
三、管理人员选聘的条件 管理的欲望：
一个对权力不感兴趣的人，不会有效的、负责任的使用 权利，难以做好管理工作。
正直诚信的品质：
每个组织成员都必须具备的基本品质，正确的运用权力 很大程度上取决与管理人员的良知。
冒险的精神：
管理工作不仅在于执行上级命令和维持组织运转，更重 要的在于部门或组织工作创新。----创新风险。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
四、人员考评的方法
▪ 自我考评： ▪ 上级考评：理解、执行、解决问题能力 ▪ 同事考评（相关部门考评）：协作精神 ▪ 下级考评：领导、组织能力
小结
▪ 人员配备概述 ▪ 人员的招聘与解聘 ▪ 人员的培训 ▪ 人员的考评
▪ 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 0.11.2320.11.23Monday, November 23, 2020
第十讲 人员配备
▪ 人力资源是能够从事劳作活动的具有创造 价值能力的人。
▪ 国外被认为第一次使用人力资源这个词的 是约翰·R·康纳斯（mons
▪ 之后是彼得·德鲁克（Peter.Drucker） ▪ 中国最早使用人力资源概念的是毛泽东。
适龄就业人口
未成年就业人口
老年就业人口
部矛盾
（二）外部招聘
▪ 媒体网络 ▪ 熟人推介 ▪ 职业介绍所 ▪ 招聘会
1、外部选聘的优点
▪ 人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才 ▪ 新雇员能带来新思想、新方法 ▪ 当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招
聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的 矛盾 ▪ 人才现成，节省培训投资
2、外部招聘的缺点
第二节人员的招聘与解聘
▪ 人员招聘与选拔的重要性 ▪ 招聘与选拔的原则 ▪ 招聘与选拔的渠道 ▪ 人员的解聘
一、人员招聘与选拔的重要性
▪ 人员招聘与选拔关系到组织人力资源的质 量；
▪ 人员招聘与选拔是一项困难而复杂的工作； ▪ 招聘工作花费大。
二、招聘与选拔的原则
▪ 信息公开原则 ▪ 公正平等原则 ▪ 效率优先原则 ▪ 双向选择原则
▪ 不了解企业情况，进入角色慢 ▪ 对应聘者了解少，可能找错人 ▪ 内部员工得不到机会，积极性可能受到影
响
四、人员的解聘
方案
说明
解雇
永久性、非自愿地终止合同
临时解雇
临时性、非自愿地终止合同；可能持续干若干天
也可能延续几年
自然减员
对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补
调换岗位
横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，
二、培训方法
▪ 管理人员：
➢ 工作轮换 ➢ 设置助理职务 ➢ 临时职务与彼得原理
▪ 新员工：
➢ 导入培训 ➢ 在职培训 ➢ 脱产培训
第四节 人员的考评
▪ 人员考评的作用 ▪ 人员考评的要求 ▪ 人员考评的程序 ▪ 人员考评的方法
一、人员考评的作用
▪ 确定奖金：工作业绩 ▪ 加薪：业绩、态度、能力等 ▪ 职务调整（保留、调动、解聘等） ▪ 晋升：人事测评中最重要的部分。 ▪ 绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方
·返聘 减员（人员富裕时）
·终止合同 ·临时解雇 ·降级使用 ·退休
供给预测
内部来源 ·人员现状表
·马尔可夫分析
·技能储备图 ·管理人才储备
·人员替换表 ·继任计划
外部来源 ·人口变化 ·劳动者的教育 ·劳动力的流动 ·政府政策
四、人员配备的原则
▪ 因事择人的原则 ▪ 因材施器的原则 ▪ 人事动态平衡的原则
目录
▪ 人员配备概述 ▪ 人员的招聘与解聘 ▪ 人员的培训 ▪ 人员的考评
重点和难点
▪ 重点：
➢ 员工招聘的来源与方法 ➢ 员工培训的方法
第一节 人员配备概述
▪ 人员配备的含义 ▪ 人员配备的任务 ▪ 人员配备的程序 ▪ 人员配备的原则
一、人员配备的含义
▪ 根据组织目标和任务，正确选择、合理使 用、科学考评和培训人员，以合适的人员 去完成组织结构中规定的各项任务，从而 保证整个组织目标和各项任务完成的职能 活动。
三、招聘与选拔的渠道
▪ 内部选聘 ▪ 外部选聘
（一）内部选聘
▪ 内部晋升 ▪ 职位转换
1、内部选聘的优点
▪ 了解全面，准确性高 ▪ 可鼓舞士气，激励员工进取 ▪ 应聘者可更快适应工作 ▪ 使组织培训投资得到回报 ▪ 选择费用低
2、内部招聘的缺点
▪ 来源局限于企业内部，水平有限 ▪ 容易造成“近亲繁殖” ▪ 可能会因操作不公或员工心理原因造成内
人力资源数量构成
待业人口 上学人口
从事家务劳动人口
服役人口
处于劳动年龄的其他人口
人力资源数量构成
一定范围内的人口 具有劳动能力的人
人口 资源
人力 资源
劳力 资源
人才资源
符合法律规定年 龄的有劳动能力 的人。（男1660，女16-55）
具有较强能力与专 门技术的人
人力资源与人口资源、劳力资源、人才资源的关系
向。 ▪ 培训的依据。 ▪ 发现内部问题。
二、人员考评的要求
▪ 指标客观： 具体、明确、量化 ▪ 方法可行： 方法易懂、结论可靠 ▪ 时间适当： 月、季、年、任期 ▪ 结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补
充或申辩。
三、人员考评的程序
▪ 确定特定的绩效评估目标 ▪ 确定考评责任者 ▪ 评价业绩 ▪ 公布考评结果，交流考评意见 ▪ 根据考评结论，将绩效评估的结论备案
培训 培养
考评 规划
领导 控制
调整
内部环境、人事政策、薪酬制度
人员需求分析模型
需求预测
影响因素 ·产品和服务需求 ·经济状况 法 ·技术状况 ·财务状况 图 ·缺勤/跳槽率 ·组织成长 ·管理哲学 方法 ·经验估计法 ·比率分析法 ·德尔菲法 ·经济计量模型法
供给与需求的平衡 招聘（人员短缺时）
·全日制 ·临时工
二、人员配备的任务
▪ 通过分析人与事的特点，谋求人与事的最 佳组合，实现人与事的不断发展。
➢ 满足组织的需要 ➢ 满足组织成员个人的特点、爱好和需要。
三、人员配备的程序
外部环境
计划
组织
所需人员的 数量与种类 当前人才 储备状况
分 需要>储备 析 需要<储备
补充
外部 来源
内部 来源
招募 选拔 提升 调动
但可减缓组织内的劳动力供求不平衡
缩短工作周
让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，
或以临时工身份做这些工作
提前退休
为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常
退休期限前提早离开岗位
第三节 人员的培训
▪ 培训的目标 ▪ 培训的方法
一、培训目标
▪ 补充知识 ▪ 发展能力 ▪ 转变观念 ▪ 交流信息
▪ 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。11:59:0611:59:0611:5911/23/2020 11:59:06 AM ▪ 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.11.2311:59:0611:59Nov-2023-Nov-20 ▪ 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:59:0611:59:0611:59Monday, November 23, 2020 ▪ 13、志不立，天下无可成之事。20.11.2320.11.2311:59:0611:59:06November 23, 2020