第八章 人员配备

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2.内部提升 优点： ⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性； ⑵有利于吸引外部人才；
⑶有利于保证选聘工作的正确性；
⑷有利于被聘者迅速展开工作。 局限：
⑴可能会引起同事之间的矛盾；
⑵可能造成“近亲繁殖”的现象（加强教育与培训）
一般而言，高层管理者宜采用外源渠道，基层和中 间管理层可采用内源渠道，成长期宜采用外源渠道， 稳定期宜采用内部选拔。
思考：这说明了什么道理呢？在组织中，怎样才 能创造“天堂”效应，避免“地狱”之灾？
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配备合适的人选，是发挥组织结构功能，实现组 织目标的内在保证。
人员配备
第一节 和原则 第二节 第三节 第四节 人员配备的任务、程序
管理人员的选聘 管理人员的考评 管理人员的培训
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管理重心的变化




是否是因为我们从未想过放弃我们手中已有的优势（钥匙）呢？
有时，如果我们能放弃一些我们的固执、狭隘和一些优势的话，我们 可能会得到更多。

我们的一生中，总是有着太多的目标和理想，总想索取，其实有时候 放弃也是一种美丽。
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2.人员配备的工作包括（ ）
A．培训、提升和考核组织成员 B．选拔、培训和考核组织成员 C．选拔、培训、提升组织成员 D．选拔、培训、考核和提升组织 成员
就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。时间长了就容易厌倦、 疲惰、倚老卖老，工作积极性降低。因此有必要找些“鲶鱼” 加入，制造一些气氛。当人们们看见自己的位置多了些“职 业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就 会被杀掉。这样一来，组织自然而然就生机勃勃了。
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“鲶鱼效应”是组织领导层激发员工活力的有效措施之一。 它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些 富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入员工队伍中甚至管 理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和管理者带 来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求 胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新 管理观念，这样才能增强组织生存能力和适应能力。 鲶鱼效应也反映出在一个组织中建立竞争机制的必要性。
当主管职位出现空缺时，具备晋升条件的继任候选人替补。
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二、管理人员选聘的一般要求（标准）： 管理的欲望 强烈的管理愿望是有效开展工作的基 本前提。 政治的品德 正直和诚信是每个组织成员都应具备 的基本品质。 冒险的精神 只有不敢创新，组织才能充满生机， 才能不断发展。 决策的能力 管理者不仅要计划和安排好自己的工 作，更重要的是要组织和协调好部属 的工作。 沟通的技能 组织成员之间的相互理解是组织成功 的基本保证。
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鲶鱼效应
西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，
好静，极不适应离开大海后的环境。当渔民 们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头 时，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的 沙丁鱼味道不好销量也差。为延长沙丁鱼的 活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。 后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天 敌鲶鱼放在运输容器里。结果情况有所改观， 沙丁鱼的成活率会大大提高。
员工或关联人员的推荐
职业介绍所推荐 校园招聘
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[例 ]
欧莱雅的特色招聘方式
欧莱雅很有特色的招聘方式——通过打造一个品牌性的学生参与 度高的比赛，获取企业需要的人才。为吸引世界各地的优秀学生，欧 莱雅专门设计了多项极富创造性的招聘工具，如针对全球大学生的 “全球在线商业策略竞赛”和“校园市场策划大赛”，“创新实验大 赛”、“校园创意大赛”、及创始于中国的“欧莱雅工业大赛”等五 项一年一度的校园赛事，这些形式丰富的商业实战比赛，成了欧莱雅 巨大的人才库。 五大赛事的内容涵盖了一家企业发展的各个方面，包括市场营销、 商业策略、工业生产、商业创意设计和产品研发，也为文科、理科、 艺术等不同专业的高校学生提供了逼真而宝贵的商业经历和实践机会， 为其就业和今后的职业发展做了很好的铺垫，同时也为世界各地的优 秀学子搭建了相互交流和沟通的平台。在这些赛事中，表现出色的选 手除了能获得欧莱雅的奖金和奖励外，更有机会进入欧莱雅公司实习 甚至工作。通过运用这种国际化的招聘工具，吸引来自全球的精英。
智力测验题
题目：
一元钱可打3发子弹，3发都打中可以奖一发。 试问5元钱最多能打多少发子弹？
A. 20 B.21 C.22 D.23
【考考你】
一道可能受用终身的测试。 这是一家公司招收职员的其中的一个测试题--- 你开着一辆车 在一个暴风雨的晚上


你经过一个车站
有三个人都在等公共汽车 一个是快要死的老人，好可怜的
房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平， 发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关 系使人才间相互协作，共渡难关。
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第二节
管理人员的选聘
一、管理人员选聘的来源与方式
（一）员工招聘的来源（渠道） 员工招聘的主要来源有哪些？
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一、员工选聘的来源与方式
（一）员工选聘的来源（渠道） 广告招聘
人员配备
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【引入故事 】天堂与地狱
据说，欧洲有这样一则笑话：什么是天堂？天堂 就是英国人当警察、法国人当厨师、与意大利人 谈情说爱、由德国人来组织一切；什么是地狱？ 地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、与德国 人谈情说爱、而由意大利人来组织一切。同一群 人的不同组合，会有“天堂”和“地狱”之别。
经理
联合企业 总经理
40
50
15
10
15
10
10
10
10
10
10
10
100
100
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8.2.4 管理人员的选聘程序与方法
公开招聘 粗选
知识和能力的考核
民意测验 选定管理人员
8.2.4 管理人员的选聘程序与方法
对初选合格者进行知识和能力的考核 智力与知识测验 竞聘演讲与答辩 案例分析与候选人实际能力考核 处理公文测验 无领导小组讨论
8.1.1 人员配备的任务
满足组织的需要 通过人员配备使组织系统开动运转 为组织发展准备干部力量
维持成员对组织的忠诚
8.1.1 人员配备的任务
关注组织成员个人的需要 使每个人的知识和能力得到公正的评价、承 认和运用
使每个人的知识和能力不断发展，素质不断
提高
8.1.2 人员配备的工作内容和程序


一个是医生，他曾救过你的命，你做梦都想报答他
一个是一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想娶/嫁的人，也 许错过就没了 但你的车只能坐一个，你会如何选择？请解释一下你的理由。
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每个人的回答都有自己的原因

老人快要死了，你首先应该救他，然而，每个老人最后都只能把死作为 他们的终点站； 你先让那个医生上车，因为他救过你，你认为这是个报答他的机会； 同时有些人认为，一样可以在将来某个时候报答他，但是你一旦错过了 这个机会，你可能永远不会遇到一个让你这么心动的人了； 在200个应试者中，只有一个人被雇佣了，他并没有解释他的理由， 他只是说了以下的话：“给医生钥匙，让他带着老人去医院，而我自己 则留下来陪我的梦中情人一起等公车。” 我们都认为以上的回答是最好的，但可能很少有人一开始就想到。
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4.我国的一些高等院校除了正常的教学任 务外，每年要举办许多短期的进修班或研 讨会，以帮助各种企业的管理者学习新知 识，解决工作中出现的问题。对参加培训 的企业而言，这体现的是人员配备中的( )

60年代 70年代 80年代 90年代
人力资源是
生产管理 销售管理 资本运营管理 人力资源管理
第一资源！！！
彼得· 德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出“人力 资
源” （Human Resource 简称 HR）一词 。当把人看成 是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源时，组 织的全体成员就是人力资源。
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猴子取食实验
美国加利福尼亚大学的学者做的猴子实验：把6只猴子分别关在3间 空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置 高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别 从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房 顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断 了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子 活的好好的。 究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物， 于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。 第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着， 被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能 蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只 有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这 样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。
人力资源管理的重要性
发展之源 活力之源 财富之源
失 人 才 企 业 败
人
企 业 柱 石
得 人 才 事 业 兴
人力资源管理是通向未来成功的钥匙
人员配备:是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科 学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各 项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。 现代观点认为：人员配备不仅包括了选人、评人和育人， 而且包括如何用人和留住人员。
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（二）管理人员选聘的方式 1.外部招聘：
优点：
⑴被聘人员具有“外来优势”； ⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； ⑶能够为组织输送新鲜血液； “鲶鱼效应”
局限：
⑴外聘者对组织缺乏深入了解; ⑵组织对应聘者的情况不能深入了解; ⑶最大局限性是外聘对内部员工的积极性造成打击。
为什么？
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因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，在一个陌生的环境后，就 会“性情急躁”，鲶鱼便会四处游动，寻找小鱼吃，这对于 大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用。为了躲避天 敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而在一定程度上解决了 沙丁鱼缺氧的问题，沙丁鱼也就不会死了。这就是经济学上 的“鲶鱼效应”。 一个组织，如果人员长期固定，看问题的角度也一成不变，
人员配备的工作内容和程序 确定人员需要量：以设计出的职务数量和类型为依据 选配人员：对组织内外候选人进行筛选 制定和实施人员培养计划
人员配备
认为人的能力越棒越好，片面强调“高标准” 是 否 常 犯 这 些 错 误 大材小用 小材大用 忽视初级人才 人才过剩 因人设岗 用人之短 用人而疑 庸人当道
选聘管理人员不仅要看贡 献，更要看能力；不仅看 现实能力，还要看潜在能 力。
选聘标准
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管理人员选聘的标准
大型工业企业各类管理人员能力相对重要性比较表 ：
能力 管理 工长 车间主任 分厂长 部门领导 15 25 30 35 技术 60 45 30 30 商业 5 5 5 10 财务 — — 5 5 安全 10 10 10 10 会计 10 15 20 10 总计 100 100 100 100
武大郎开店，不用比自己高的人
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三、人员配备的原则
1、因事择人原则（而不是因人设岗） 2、因材器使的原则 根据每个人的特点和能力分岗，既不能大材小用也不可小 材大用。
猴子取食实验
3、人事动态平衡的原则 组织在发展，人的能力和知识也在不断的提高和丰富， 因而，人与事的配合需要进行不断的调整，以求每一个人 都能得到最合理的使用。
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[案例]：内部提升
IBM公司的做法是：
考虑到公司在未来的几年中由于现职人员的晋升、退休、 外流等原因而产生各个层次部门管理职位的空缺，须制定一 份公司各层次各部门管理职位继任规划，每一管理职位确定 1至3名继任候选人。
继任候选人通常从下一层现职管理人员中物色，每年对 现职管理人员中的继任候选人做一次鉴定，以评定现职管理 者的工作绩效和作为继任候选人的晋升能力，并由此排列候 选人的次序。
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猴子取食的实验，在一定程度上也说明了人才能 力与岗位的关系。 岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平， 选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至 残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。 岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、 抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命 运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间