第六章 人员配备
6第六章：人员配备
第六章：人员配备1.人员配备，一般是指组织中基于岗位要求对人员的配备，既包括组织管理岗位的人员配备，也包括非管理岗位的人员配备。
2.人员配备的工作包括选聘、培训和考核组织成员。
3.人员的需求量及职务匹配主要是根据组织中职务的数量和类型来确定。
4.培训既是为了适应组织内部变革和发展的要求，也是为了提高员工素质，实现员工个人生涯发展的要求。
5.人力资源管理的基础工作：岗位分析与岗位评价。
6.人力资源管理的核心工作：招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。
招聘是核心工作的首要环节。
7.人力资源计划的过程大致分为六个步骤。
其中，编制人力资源计划是程序的第一步。
8.人力资源计划的前三个步骤分别是：编制人力资源计划、招聘员工、选用员工。
9.人力资源计划的后三个步骤分别是：职前引导、培训、职业生涯发展。
10.所谓因事择人，是指应以所空职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。
11.因事择人是人员配备的首要原则。
12.所谓因材器使原则，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。
13.动态平衡就是要使那些能力发展充分的人，去从事组织中更重要的工作。
同时要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。
14.用人所长，是指在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处。
15.员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。
16.管理人员招聘的标准包括管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决策能力。
17.强烈的管理愿望是有效展开工作的基本前提。
18.良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质。
19.人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。
20.猎头公司是指一些专门为组织选聘高级人才的职业选聘机构。
21.外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。
22.内部提升，是指组织内部成员的能力和素质得到了充分认定之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺的管理职务。
项目管理班子的人员配备 素质及管理经验
项目管理班子的人员配备素质及管理经验第六章项目管理班子的人员配备、素质及管理经验一、项目施工管理体系1、本工程的项目经理是一名经验丰富的项目经理，负责工程对内及对外各专业的协调工作。
项目经理部负责实施从工程项目开工到竣工交付使用全过程的施工承包经营管理。
项目管理层由施工管理、质量检查、安全监督、材料管理、资料管理和后勤管理等部分组成，在项目经理的领导下，全权组织生产施工要素，包括劳动组织、材料供给、对工程的工期、质量、安全、成本实施全过程的动态管理。
2、项目部设职能部门分述如下：1）施工管理组：成立装饰施工组，具体负责编制施工技术实施方案和作业指导书，并向操作人员交底，指导工人施工，负责进度计划的落实，检查施工质量等工作。
工程技术部由专业工程师组成。
2）质量检查组：具体负责施工过程的质量检查、验收和评定，质量记录的收集、整理工作。
3）安全监督组：负责现场施工安全教育、安全检查并做好记录，由安全主任主管。
4）材料管理组：负责编制物资采购计划及采购工作，负责进场物资的验收、保管、发放工作，负责机械设备安装、维修、保养工作。
5）统计管理组：负责财务及成本核算工作以及编制预、决算工作及工程进度款申报、劳动力工资核算工作。
3、组织一批高素质、高安全意识的作业层人员。
根据优良组合的原则，选用具有较高素质、丰富施工经验和劳动技能的合同工，分工种编成工作班组，由技术过硬、思想素质好的专业组长带班，加强激励机制，提高作业层施工战斗力和质量水平，所有投入工程施工的班组均按项目部的要求，在项目管理人员的监督下协调地进行专业工种施工，确保质量、安全管理落实到位，在总进度计划的控制下完成施工任务。
4、项目管理的主要内容1）确定施工方案，做好施工准备；①进行施工方案的技术经济比较，选定最佳可行方案；②选择适用的施工机械；③设计工程平面布置图；④确定各工种工人、机具和材料的需要量；2）编制施工进度计划①编制施工进度计划网络图；②建立检查进度计划的报表制度和计算机数据处理程序；③监督检查施工图纸供应情况；④监督检查物资供应情况；⑤监督检查劳动力调配；⑥进行工程质量管理；3）合同与造价管理①编制投标报价方案；②与业主、分包商及设备、材料供应厂商签订合同；③检查合同执行情况，处理索赔事项；④进行工程中间验收及竣工验收，结算工程款；控制工程成本并进行月度结算和竣工决算及损益计算是本工程的重要任务。
管理学 人员配备
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张 纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉 我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她 下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告 至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊 斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质 问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹 医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊 外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也 反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯 说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说， 一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！ 我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医 院就只能这样运作吗？”
关于贡献的考评
在担任某个职位过程中对实 现企业目标的贡献程度
1、尽可能把个人努力和部门成就区分开 2、对贡献考评既是对下属的考核也是对上级的考评
三、管理人员的考评（2）
关于能力的考评
应该根据组织对不同管理者的要求，借助于管理 学的指标，将管理工作进行分类，然后用一系列 的具体问题来说明每项工作。
苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平 均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过 工作经验，她们的薪金水平为每月：420美元到2070美 元。苏将接替梅贝尔•芬彻的职位。梅贝尔为互助保险 公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工 作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工 作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数 群体成员。她预计除了丽莲•兰兹之外，其他将成为她 下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保 险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老太太”， 她在员工群体中很有分量。 影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助 苏赢得和控制丽莲，你有何建议？
管理学原理第六章
组 织 变 革
二、组织变革的阻力
(一)组织变革阻力的来源 组织变革的阻力反映在两个层面上，即个体层面和群体层面。
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第六章组织设计与人员配备
(二)组织变革阻力产生的原因 1．对不确定性的恐惧 2．对既得利益的威胁 3．对未来发展认识的不足 (三)排除组织变革阻力的方法 1．增进内部沟通 2．加强教育培训 3．发动全员参与 4．把握策略与时机
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第六章组织设计与人员配备
5．主席的重要性 6．决议案的审校 7．委员会工作的考核
委员会召开会议的直接成本： C = A B T
式中：C—会议的直接成本； A—与会者平均小时工资率； B—与会人数； T—会议延续的时间。
(一)确定人员需求量 (二)选聘人员 (三)制定和实施人员培训计划 专栏6-3 辰星公司的困惑
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第六章组织设计与人员配备 第四节 组织力量的整合
一、直线与参谋
(一)直线、参谋及其相互关系 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。 参谋关系是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置首先是为了方便直线 主管的工作，减轻他们的负担。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权 力。 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建 议的权力。 (二)直线与参谋的矛盾 直线与参谋都可能产生对对方不满的情绪； (三)正确发挥参谋的作用 1．明确职权关系 2．授予必要的职能权力 3．向参谋人员提供必要的信息
第六节 团 队 组 织
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第六章组织设计与人员配备
人员配备与用人管理制度
人员配备与用人管理制度第一章总则第一条为了规范企业的人员配备与用人管理，合理配置人力资源，提高企业的生产效率和管理水平，订立本制度。
第二条本制度适用于本企业全部员工及与本企业有劳动关系的人员。
第三条人员配备与用人管理应遵从公正、公平、公开的原则，既重视人才的选拔与培养，又重视员工的权益保护和福利待遇。
第二章人员需求与用工计划第四条各部门在编制年度用工计划时，应结合企业生产经营情况和发展战略，依据关键岗位、优势岗位等需求，合理确定人员配备数量。
第五条用人部门提出用工需求时，应向人力资源部门提交《人员需求申请表》，并认真说明所需人员的岗位、数量、资质要求等，人力资源部门应及时审核并报相关领导批准。
第六条采取公开招聘的方式进行人才的选拔，公开招聘应发布招聘公告，并依法进行面试、考核和录用程序。
第七条人力资源部门应依据企业发展需要，订立合理的培训计划，供应员工的技能培训、岗位培训等，确保员工具备充分的专业技能和岗位胜任本领。
第三章用人录用与合同管理第八条录用人员应依照《劳动法》等相关法律法规的规定进行，明确录用条件和程序，确保录用工作的合法性和公正性。
第九条新录用的员工应向企业提交必需的个人资料，包含身份证明、学历证书等，人力资源部门应进行认真核对和留存备案。
第十条新录用员工的薪资福利待遇应依照企业相关规定执行，与员工签订劳动合同，明确双方的权益和责任。
劳动合同应采用书面形式，内容合法有效，保障员工的合法权益。
第十一条员工离职时，应依照企业相关规定办理离职手续，人力资源部门应进行离职手续的审核和正式解除劳动合同。
第十二条用人单位不得以性别、国籍、宗教、身体条件、婚姻情形等为由进行不公正的鄙视，平等对待员工的招聘、录用、培训、晋升等方面。
第四章人员考核与激励管理第十三条建立全面、科学、公正的人员考核体系，定期对员工进行综合考核，考核结果作为员工绩效评价的紧要依据。
第十四条薪资福利激励应与员工的工作表现和绩效挂钩，实行绩效工资制度，对优秀员工进行嘉奖，对不称职的员工采取相应的纪律处分。
第六章 人员配备
外部招聘的方法
媒体广告 校园招聘
熟人推荐
外部 招聘
职业介绍所
二、管理人员选聘的标准 1.管理的欲望 1.管理的欲望 2.正直的品质 2.正直的品质 3.冒险的精神 3.冒险的精神 4.决策的能力 4.决策的能力 5.沟通的技能 5.沟通的技能
三、选聘程序和方法
公开招聘 初选 测试 与考 核
选定 管理 人员
内部招聘方法
• 内部提升：利用技术档案的信息 内部提升： 从组织内部提拔那些能够胜任的员 工来充实组织中的各种空缺职位 • 工作竞标法：布告招聘 工作竞标法： 组织内部公平竞争
2.外部招聘 外部招聘
优点： 优点：有利于创新 节省培训费用 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧 张关系。 张关系。 缺点：外聘人员很难迅速打开局面。 缺点：外聘人员很难迅速打开局面。 组织对应聘者的情况不能深入了解。 组织对应聘者的情况不能深入了解。 外部招聘会打击内部员工工作积极性。 外部招聘会打击内部员工工作积极性。
三、管理人员的考评程序及方法
1.管理人员的考评程序 管理人员的考评程序
制定考评计划 考评前的技术准备： 考评前的技术准备： 1）制定考评标准
2）选择设计考核方法与工具 ） 3）选择考评人员（主管；同事；考评委员会；自己） ）选择考评人员（主管；同事；考评委员会；自己）
实施考评 分析考评结果 反馈考评结果
二、人员配备的程序
环境 经济 技术 劳动力市场 法律 组织目标 人力资源 计划 评估现状 评估未来 制定计划 招聘 解聘 选拔 安置 培训发展 业绩评估 奖惩与重 新安置
第二节 管理人员的选聘
影响管理人员需要量确定的因素？ 影响管理人员需要量确定的因素？
组织规模 业务的复杂程度 管理部门的数目 管理人员的储备需要
【精品】6组织设计与人员配备
有关组织的名言
——二十世纪最可怕的创造物是组织；——有组织作主,你还怕什么呢?
第六章 组织设计与人员配备
第一节 组织概述第二节 组织结构设计第三节 人员配备第四节 组织力量的整合第五节 团队组织
（二）管理人员的来源
1、外部招聘2、内部提升
1、外部招聘
优点：①“外来优势”；②平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；③为组织带来新鲜空气。缺点：①不熟悉组织内部情况；②对应聘者不了解；③对内部员工打击大。
2、内部提升
优点：①鼓舞士气，提高热情；②有利于吸引外部人才；③有利于选聘工作的正确性；④有利于被聘者迅速开展工作。缺点：①引起同事的不满；②可能造成“近亲繁殖”。
（二）人员配备的程序和内容
确定人员需要量选配人员制定和实施人员培训计划
（三）人员配备原则
因事择人原则因材使用原则人事动态平衡原则
二、管理人员的选聘
（一）管理人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位 管理人员流动率 组织发展的需要
管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数 宽/窄管理层次：组织中职位等级的数目 管理层次=组织规模/管理幅度组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
扁平组织结构示意图
厂长
车间主任1
锥形组织结构示意图
三、常见的组织结构
直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制
（一）直线制结构
组织内部自上而下按垂直系统建立，不设专门的职能机构，组织分成若干层级，同一层级的各部门之间权责分明、地位相等，互不逾越，只遵守直线下达的指令，只听从直属主管的指挥。
直线制结构的优缺点
是一种实行直线统一指挥与职能部门参谋指导相结合的组织结构形式，通常由职能部门拟订的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门只起业务指导作用，无权直接下达命令或进行指挥。
第6章人员配备
第二节 人员招聘
一、工作分析的概念、意义及内容 1、工作分析的概念： 工作分析是指对组织内全部工作的构成因素进行系统分析研究， 并作出书面记录，然后判明各项工作的性质内容、任务、环境条 件以及对承担这项工作的人员各方面素质要求的过程。 2、工作分析的意义 （1）为合理用人奠定基础。 （2）有利于制定岗位责任制。 （3）为工作描述等提供科学依据。 3、工作分析的内容 （1）工作性质分析 （2）工作任务分析 （3）工作规范分析 （4）工作人员条件分析
考评要求：指标要客观；方法要可行；时间要适当；结 果要反馈；人才档案要建立。
三、员工考核的分类 1、按考核主体不同可以分为： （1） 主管考核；（2） 自我考核；（3） 相互考核 2、按考核时间不同可以分为： （1） 平时考核；（2） 定期考核；（3） 专项考核 四、员工考核的方法 1、 书面描述法 2 、关键事件法 3 、360度考核法 4、评分表法 5、配对比较法 6、目标管理法
管理人员的招聘、 第五节 管理人员的招聘、考评和培训
一、管理人员的招聘 二、管理人员的考评 三、管理人员的培训
一、管理人员的招聘 管理人员的招聘标准 1、 管理的欲望 2 、正直的品质 3 、创新的精神 4 、决策的能力 5 、实现有效沟通的技能
二、管理人员的考评 管理人员考评的内容 1 、贡献考评 贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担 任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度。 2 、能力考评 能力考评是指通过考察管理人员在一定的时期内的 管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析 他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质 和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。
四 人员招聘的程序 1、 确定招聘计划，制定招聘战略； 2、 发布招聘信息，吸引候选人； 3、 招聘测试、甄别和筛选候选人； 4、 录用决策，确定录用人选； 5、 招聘活动的评估。
第六章 人员配备ppt课件
精选PPT课件
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• 3、离职培训：职外培训（脱产培训）
• 最常见的方式： • （1）教室教学 • （2）影片教学 • （3）模拟演练：
– 案例分析、经验交流、角色模拟、召开小群体行动 会议、电脑模拟、辅导培训等
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（二）根据培训目标和内容不同，分为5种
• 1、专业知识与技能培训 • 2、职务轮换培训 • 3、提升培训 • 4、设置助理职务培训：
• （一）根据所在职位的不同，分为3种： • 1、新来员工的培训：职前引导
– 为减少其开始工作前的担忧和焦虑以及不切实际的 期望，使其能尽快熟悉本职工作及组织的基本情况， 及早适应环境。
• 2、在职培训：工作轮换与实习 – 工作轮换：员工在横向层级上进行工作调整，让其 学习多种工作技术。 – 实习：让新员工向老员工学习
– 协助高层管理者，同时有利于培训后备管理人员 • 5、设置临时职务培训：
– 使受训者体验和锻炼在空缺职位上的工作
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第三节 管理人员的考评
• 一、管理人员考评的目的和作用 – 报酬、人事调整、培训的依据
– 根据人的能力和素质特点，安排相应的工作。
• 3、人事动态平衡原则：
– 人与事的配合需要进行不断的协调平衡，使有能力的 人去从事更重要的工作，而能力不符合职务需要的人 得到及时调整。
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第二节 管理人员的选聘
• 一、管理人员选聘的标准
– 1.管理的愿望： • 对权力不感兴趣的人，自然不会负责任地有效使 用权力。
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招聘的方式：外部、内部
• 1、外部招聘
• 优势： – （1）没有太多包袱，可以放手工作；
管理学第6章 人员配备
6.2.3 在世界经济全球化的今天，先进的科学技术和 先进的科学管理是推动现代社会发展的“两个车轮 ”，缺一不可。人、财、物、信息等资源的有效配 置是市场经济有效运行的必备条件，而这些资源如 何进行有效的配置的实质是管理问题。管理的主体 是人，管理者的素质决定管理的绩效。为了获得合 适的管理者来充实组织中的职位，就必须进行选聘 。
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3 应聘人员的数量可能比较多，就需要对应聘人 员进行初选，将符合职务要求的相对优秀的人员挑 4 在确定备选人员以后，对备选人员进行考核和 评价。可以通过智力与知识测验、竞聘演讲和答辩 、面试等方式评定备选人员的综合能力，从而确定 最适合工作目标完成情况、工作 职责履行程度、发展情况等进行测量、分析和评价 。根据评价的结果，决定员工的职务晋升、工作调 6 组织经过定期考评之后，了解到组织人力资源 状况和特点，在此基础上，开展人员培训，特别是 管理人员的培训，为组织的发展准备干部，留住优 秀的人才。
第6章 人员配备
本章导读 理解人员配备的任务； 了解人员配备的工作内容和程序； 掌握人员配备的原则； 比较人员选聘的不同途径； 了解管理者应具备的素质； 熟悉人员选聘的程序和方法； 掌握人员培训的目标与方式； 理解管理人员考评的作用、内容和要求； 熟悉管理人员考评的程序和方法。
1
6.1
人员配备概述
6.1.1 人员配备是为每个岗位配备合适的人，首先满 足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排 合适的工作，因此，人员的配备既要考虑组织需要
1 （1 设计合理的组织系统要能有效地运转，必须使 机构中每个工作岗位都有合适的人去占据，使实现 组织目标所必须进行的每项活动都要合格的人去完 2 成。
（2 组织是一个动态的系统，组织的目标、活动内 容需要根据环境的变化作适当的调整，由目标和活 动决定的组织机构也随之发生相应的变化。组织机 构的变动，引起了不同岗位的变动或重新设置，因 此，为目前的岗位配备人员时也要考虑未来的变化 ，为将来的机构和岗位储备后备人才。 （3 组织发生变化，岗位调整，人员也随之流动。 人才的流动对个人而言可能是重要的，可以使人在 不同岗位上不断地尝试，找到适合自己的岗位，有 利于个人更好地发展。
第六章项目管理班子的人员配备素质及管理经验
第六章项目管理班子的人员配备素质及管理经验一、项目管理班子的人员配备素质在项目管理中，由于团队的配备素质对项目实施的顺利进行有着至关重要的作用，所以选派一个适合的、高素质的管理团队时显得格外重要。
而在选派项目管理班子人员时，应该按以下几点原则进行考虑。
1. 关注专业能力在对项目管理团队进行选派时，应当关注其成员的专业背景和工作经验等，以确保其拥有实际工作能力。
并根据项目需求，有针对性地选派相应领域的专业人才，技术领域的团队成员在项目实施过程中将具备更强的针对性和实用性，能够更好地解决实际问题。
2. 突出领导力素质除了专业能力之外，项目管理团队成员还应有一定的领导力素质，能够积极主动地发现和解决问题，并有效地调动和管理团队成员间的协作关系。
3. 强调团队协作能力团队协作能力是项目管理班子各成员必备的基本素质。
在选派项目管理班子人员时，应该注重其协作配合能力和团队协作经验。
4. 重视项目管理经验项目管理经验对于项目管理团队是至关重要的，团队成员会根据以往的经验在项目实施过程中灵活应用，提高工作效率并降低项目风险。
二、项目管理班子的管理经验在一个项目实施过程中，良好的管理能够确保项目的成功，在这种情况下，项目管理班子则扮演着不可或缺的角色。
一个高素质的项目管理团队需要应对各种挑战和困难，并及时采取相应措施来协调和解决问题。
以下是一些管理经验分享。
1. 以人为本项目管理团队的管理应该以“人”为本，充分关注团队成员的感受和需求，并基于此做出相应的调整。
认真倾听团队成员的想法和建议，并尽力营造一个积极向上、和谐舒适的工作团队氛围。
2. 拥有良好的沟通能力项目管理团队成员应该能够清晰且准确地表达自己的想法和需求，能够理解团队成员的意图并协调各方面的利益关系，加强管理与团队成员之间的沟通配合，解决问题能力会提高许多。
3. 设立明确的目标目标明确是保证项目顺利实施的另一重要因素。
项目管理班子应该设立可衡量的目标，为整个项目振奋士气，并激励团队成员为目标奋斗而持续不断地努力。
安全人员配备管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强我公司安全管理，保障公司安全生产，预防和减少事故发生，根据《中华人民共和国安全生产法》及相关法律法规，结合我公司实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于我公司所有安全生产领域，包括但不限于生产、施工、仓储、运输等环节。
第三条安全人员配备应遵循以下原则：（一）依法配备，保障安全生产；（二）合理配置，提高工作效率；（三）专业培训，提升安全素质；（四）动态调整，适应生产需求。
第二章安全人员配备要求第四条安全管理人员配备：（一）公司应设立安全生产管理部门，负责公司安全生产的全面管理工作；（二）安全生产管理部门应配备专职安全生产管理人员，人数不少于2人，其中至少1人具备中级及以上安全生产管理资格证书；（三）公司各部门应根据部门职责和生产规模，配备相应数量的专职或兼职安全生产管理人员。
第五条特种作业人员配备：（一）特种作业人员应按照国家规定，取得相应特种作业操作资格证书；（二）特种作业人员配备应满足以下要求：1. 高处作业：高处作业人员应配备安全带、安全绳、安全帽等防护用品；2. 焊接与切割作业：焊接与切割作业人员应配备防护眼镜、防尘口罩、防辐射手套等防护用品；3. 电气作业：电气作业人员应配备绝缘手套、绝缘鞋、绝缘棒等防护用品；4. 化学品作业：化学品作业人员应配备防毒面具、防酸碱手套等防护用品；5. 有限空间作业：有限空间作业人员应配备通风设备、防护服、呼吸器等防护用品。
第六条安全培训人员配备：（一）公司应设立安全培训部门，负责公司安全生产培训工作；（二）安全培训部门应配备专职或兼职安全培训人员，人数不少于2人，其中至少1人具备中级及以上安全生产培训资格证书；（三）安全培训人员应具备以下条件：1. 熟悉国家安全生产法律法规和标准；2. 具备丰富的安全生产实践经验；3. 具有良好的沟通能力和培训技巧。
第三章安全人员管理第七条安全管理人员职责：（一）贯彻执行国家安全生产法律法规和标准；（二）组织开展安全生产检查，及时发现和消除安全隐患；（三）组织安全生产教育培训，提高员工安全意识；（四）参与事故调查处理，提出整改措施；（五）督促落实安全生产责任制。
6组织设计与人员配备
4、组织职能的内容
①组织设计； ②组织规范； ③组织运行； ④人力资源管理和组织变革等。
5、组织管理的任务
规定每个人的责任 规定各成员之间的关系 调动每个成员的积极性
6、组织职能的重要性
①执行计划职能的手段； ②是生产的第四要素； ③组织对于提高组织活动绩效起着重大的
厂长
事业部1
研发
财务
制造
事业部2 事业部3
二、管理幅度、管理层次与组织结构形态
管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数
宽/窄
管理层次：组织中职位等级的数目
管理层次=组织规模/管理幅度
组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
影响管理幅度的因素
①工作能力：上下级的能力 ②工作内容和性质：主管所处的管理层次；下
属工作的相似性；计划的完善程度；非管理 实务的多少。 ③工作条件：助手的配备情况；信息手段的配 备情况；工作地点的相近性。 ④工作环境：环境不稳定，管理幅度受限制。
管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数
宽/窄
管理层次：组织中职位等级的数目
管理层次=组织规模/管理幅度
组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
扁平组织结构示意图
副厂长 36个生产工人
厂长
副厂长 36个生产工人
锥形组织结构示意图
厂长
副厂长
副厂长
车间主任1 小组长 小组长
车间主任2 车间主任3
······
锥型组织：（基本相反）
三、常见的组织结构
直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制
（一）直线制结构
组织内部自上而下按垂直系统建立 ，不设专门的职能机构，组织分成若干 层级，同一层级的各部门之间权责分明 、地位相等，互不逾越，只遵守直线下 达的指令，只听从直属主管的指挥。
标准化人员配备制度模版（3篇）
标准化人员配备制度模版第一章总则第一条为了规范人员配备工作，确保企业正常运转，提高组织效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于企业的所有部门和岗位。
第三条人员配备的原则是合理、公平、公正、公开。
第四条人员配备的目标是确保各个岗位的工作职能得到有效履行，实现企业的发展目标。
第五条人员配备的方式包括招聘、晋升、调岗和辞退等。
第六条本制度的解释权归企业所有。
第二章人员配备流程第七条企业根据不同部门和岗位的需求，制定相应的人员配备计划。
第八条人员配备计划主要包括岗位职责、需求人数、任职资格、薪资待遇等。
第九条人员配备计划经上级部门审核批准后，由人力资源部组织实施。
第十条人员配备计划执行过程中，应遵循公开、公平、公正的原则，确保选拔出最适合岗位需求的人员。
第十一条人员配备计划实施后，需对配备的人员进行培训和适应期考核。
第三章招聘第十二条招聘是企业人员配备的重要环节，应进行充分的招聘渠道和方式的研究和选择。
第十三条招聘广告应包括岗位名称、职责描述、薪资待遇、任职要求等信息。
第十四条招聘过程中，应严格遵守法律法规，杜绝任何形式的歧视。
第十五条招聘流程包括简历筛选、面试、体检、背景调查等环节。
第十六条面试要根据岗位职责和任职要求，制定相应的面试指南和评分标准。
第十七条面试过程中，应严格按照面试指南和评分标准进行评判，确保公平公正。
第十八条经面试确定的人选，需经过体检和背景调查合格后方可发放录用通知书。
第四章晋升与调岗第十九条晋升是指员工在工作过程中因表现优秀而提拔的行为。
第二十条晋升应该根据员工的职位职能和工作表现进行评估，并由上级部门审核和批准。
第二十一条晋升的标准应明确，并公开、公正、公平地执行。
第二十二条调岗是指员工从一个岗位调整到另一个岗位的行为。
第二十三条调岗应根据员工的特长、岗位需求和组织需要进行合理的调配。
第二十四条调岗的过程中，需通知被调岗的员工，并与其达成一致。
第五章辞退第二十五条辞退是指因员工在工作过程中表现不符合要求而解除劳动合同的行为。
第6、7章 组织 人员配备
人事 采购
财务 研发
…
A产品事业部
…
生产 销售 会计 研发 …
2.2 组织结构类型
特点
在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利 益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中 心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大 权力
优点
统一管理;多种经营;专业化分工
缺陷
人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题
的指导。 缺点： 信息失真；自由发挥空间狭小；控制工作复杂
化。
1.2 组织设计
组织设计
指对管理职能进行专业分工，并建立使各部分 相互有机地协调配合的系统的过程。 实质
是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分 工。而管理劳动分工的必要性源于管理者有效管 理幅度的有限性。
1.2 组织设计
组织设计总体要求
有机式组织
•跨职能团队 •跨层级团队 •信息自由流动 •宽管理跨度 •分权化 •低度正规化
10-19
1.2 组织设计
组织适应环境的指导思想： 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的 组织结构。 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的 组织结构。 通过加强计划和对环境的预测应对不确定性。 通过组织间合作减小组织自身对环境的过度 依赖性。
1.1 组织内涵
管理层次
由最高主管到具体工作人员之间的层次。
管理幅度与管理层次的关系
各层次人员数
组织层次
1
1
2
4
3
16
4
64
5
256
6
1,024
7
4,096
在跨度为4时
作业人员
= 4,096
6、项目管理机构人员配备
6、项目管理机构人员配备第六章项目管理班子的人员岗位职责、分工根据本工程的特点，项目管理机构由二个层次组成。
第一层：指挥决策层—工程指挥部指挥部是项目施工的决策和保障机构，在我公司范围内对项目施工所需要的人员、机械、材料、资金进行统筹调配，为项目施工提供可靠的保障作用。
对工程进展中重大问题进行决策。
工程指挥部人员由公司经理、技术质量科科长、供销科长等组成。
第二层：项目管理层—项目部为保证本工程优质、高效、顺利地完成，我公司拟级建以项目经理为首的施工项目经理部，选派经验丰富、专业技术过硬的项目经理担任该工程的施工项目经理，并按照项目法施工的管理模式及原则，深入贯彻项目经理负责制，项目经理对工程施工进度、质量、安全、文明施工、合同履约等全面向业主负责，并负责土建、安装及各分包方的组织与协调工作。
项目经理部下设项目经理、项目副经理、技术员、质检员、材料员等成员，项目部管理岗位主要成员均持证上岗，施工中严格过程控制，层层落实岗位职责，协助项目经理按计划完成本项目的各项施工管理目标。
1、项目管理机构的建立成立以项目经理为首的项目经理部对工程进度、质量、平安、文明施工、合同推行等全面向业主负责。
组织土建、装置及各专业分包的协同作业，确保工程按合同约定质量方针托付使用。
2、项目部主要岗位职责及分工：2.1项目经理职责项目经理负责组建项目部，并明确各自分工职责，制订出相应的岗位制度，项目经理对各项工作负全责，确保该项目承包的各项合同指标实现；积极承揽工程任务；按要求及时编制总体施工计划及月施工计划，及时与进入项目的各分包单位签订劳务合同、分包合同、安全协议，并报项目管理公司一份；对施工项目的各种精神文明建设、现场文明施工、警卫、社会治安综合治理负责；做好工程质量、安全文明施工、综合验收；负责催收工程款，回收额须达到合同规定比例；确保合同工期完成；负责项目的资金分配；及时下达任务书及办理劳务结算负责进行工程回访，做好保修期的工程维修及保修金的按期回收。
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提前退休
为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休 前提早退离岗位
工作分担
几个员工分担某一全时职位
甄选
甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪位申请者会确保工作 成功。这里的成功意味着，按照组织用以评价人员绩效的标准 来衡量，能把工作做好。
甄选活动的主要着眼点是，减少发生拒绝错误或接受错误的可 能性，提高做出正确决策的概率。
多人比较法：分组排序、个体排序和配对比较。
目标管理
三百六十度反馈法：利用从上司、员工本人及同事出得来的反馈信息 进行绩效评估。（适用于职业指导的有效方法，但其不适用于报酬、 提升或辞退的决策参考）
薪酬与福利
一个有效的、合适的薪酬制度，有助于吸引和保持有能力的、 能干的员工。
企业规模
员工的工 龄和表现
绩效模拟测试 工作抽样（work sampling） 评价中心：面谈、文件框架式问题解决练习、小组讨论和经营决策游
戏等。
面试的建议 对所有应聘者设计一些固定的问题 取得对应聘者面试的工作有关的更详细信息 尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认
识 多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题 采用标准的评价格式 面试中要做笔记 避免短时间面试，防止过早形成决策
非常吻合。 “我们正在缓慢但方向确定的变成一个以技能为基础的社
会……在这个新的时代，技能和知识才是真正起作用的， 把人们看作是职位担当者并没有意义。真正明智的做法是， 把人们看作是有着特定技能的人，并按他们的技能支付报 酬。”
职业发展
一个组织为什么需要关心员工的职业生涯？它将促使管理 当局对组织的人力资源采取一种长远的眼光。
电视录像 借助媒体可清晰地展示其他培训方法不易传授的那些技术技能。
模拟练习 仿真培训
通过做实际的或模拟的工作来学习技能，如案例分析、实验演习、 角色扮演和小组互动等。
在一个模拟现实的工作环境中，通过工作中将实际使用的同类设 备学习操作。
员工绩效管理
绩效管理系统是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的 人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。
智力测验是监管职位的相当有力的工作 预测器
智商及其他测试指标可能在一 定程度上与工作的实际业绩没 什么关系，因而效果降低
绩效模 拟测试
它是基于职务分析资料作出的，因而更 设计和使用的费用高 能满足工作相关性的要求
已被证明是工作绩效的有效度的预测器
表6-3 甄选手段 续
甄选手段
面试
履历调查
优点 如果设计和安排得好，面试可成为 工作绩效的有效预测器 面试者要是能坚持通常的提问，可 使面试成为有效的预测器
履历资料的核实是人员甄选有关信 息的一个有价值的来源
缺点
面试者必须把握某些问题的合 法性
存在潜在的偏见，尤其是在面 试未经良好设计和标准化的情 形下
推荐信查询作为人员甄选手段， 基本上价值不大
体格检查 对某些有体质要求的职位具有一定 需要确保体质方面的要求是与
的效度
工作相关的，而不是歧视性的
还包括了健康保险方面的目的
当申请表中各个项目被赋予的权重能确 实反映与工作的关联时，该甄选手段被 证明为可成为多种工作的有效度的预测 手段
申请表中通常只有一些项目被 证明具有效度，而且常常只对 某些特定工作具有绩效预见功 能
标明权重的申请表，无论设计 还是使用的难度及费用都较大
笔试
对智力能力、空间和机械能力、认知准 确度和运动能力的测试，对工业组织中 许多半熟练和非熟练的操作工作具有中 等程度的效度
工作类别
企业盈利性 地理位置
薪酬和 福利级次
业务类型
管理理念
劳动密集VS 资本密集
工会
图6-2 影响薪酬与福利的因素
基于技能的薪酬方案
传统的薪酬方案，反映了工作稳定时代的特征，在相当程 度上，薪酬由员工的资历和职位层级决定。
基于技能的薪酬方案里，薪酬是由员工的技能决定的。 基于技能的薪酬方案与工作性质的多变性和当今工作环境
发展关系网 持续革新你的技能
考虑横向发展 保持流动性
支持你的上司 找个指导者
不要在最初的工作上停留太久 保持可见度
获得对组织资源的控制 了解权力结构 展现正确的形象 做好工作
审慎选择第一项工作
人力资源管理当前面临的问题
员工队伍多样性的管理：
招聘 甄选 上岗引导和培训
工作与生活的平衡
双职工家庭的平衡问题 有益于家庭的福利方案：弹性工作时间、兼职岗
广泛接触；仔细甄别；通常给予短期 费用高 的担保
大量、集中的候选人
仅限于初入者级别的职位
仅满足临时需要
成本高；通常限于常规或只需 范围狭小的确定技能的工作
满足临时需要，通常适用于特殊的、 人员承诺于当前的项目而不是
为期较长的项目
整个组织
可触及大量的人，并立即得到反馈 产生许多不合格的应聘者
使用哪种渠道招聘，受到三方面因素的影响：
履历调查 申请资料核实 推荐信查询
管理人员选聘的标准和方法
“士兵有权得到能干的指挥员” 管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能
方法和过程 沟通的技能 智力与知识测验 竞聘演讲与答辩 案例分析和实际能力考核：处理公文测验、无领导小组讨论 民意测验 选定管理人员
表 6-5 员工培训方法
典型的在职培训方法
职务轮换 通过横向的交换，使员工从事另一些职位的工作。使员工有机会 承担多种工作任务。
预备实习 跟随富有经验的人、教练或导师工作一段时间，由其提供支持、 指导和鼓励。在手艺行业中即师徒关系。
典型的脱产培训方法
课堂讲座 讲座可用来传授特定的技术、人际关系及解决问题的技能。
职务分析 拟定职务说明书和职务规范 职务说明书是对任职者需做些什么、怎么做和为什么要做的的书面
说明。职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最 低程度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为 有效地承担职务所必须具备的起码条件。
满足未来人力资源需要
未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。 人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位 流动率 组织发展的需要
表 6-6 各种绩效评估法的优缺点
方法 书面描述法
优点 简单易行
关键事件法
事例丰富，以行为为依据
评分表法
提供定量的数据，时间耗 费较少
行为定位评分法 侧重于具体而可衡量的工 作行为
多人比较法
将员工与其他人作比较
目标管理
侧重于目标，结果导向
三百六十度反馈法 全面
缺点 与其说是评价员工的实际绩效水 平，不如说是在衡量考评者的写 作能力 耗时，无法量化 不能提供工作行为评价方面的详 细信息 耗时，使用难度大
管理者可通过既有效度、又有信度的甄选程序保证正确的决策。 效度：必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相
关关系。 信度：指明一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。
甄选手段类别
管理者可使用各种甄选手段来较少错误的发生。
表 6-3 甄选手段
甄选手段 优点
缺点
申请表
与经历相关的、可证实的资料和事实已 被证明为可作为某些工做的具有效度的 衡量标尺
员工数量大时，操作不便 耗时 耗时
书面描述法：考评者以书面形式描述一个员工的所长、所短、过去的 绩效和潜能，并提出改进建议的一种绩效评估方法。
关键事件法：考评者将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩 效的关键行为方面。
评分表法：列出一系列绩效因素，然后，考评者逐一对员工打分。
行为定位评分法：综合关键事件法和评分表法，由考评者按序数值尺 度对各项指标打分，但评分项目是以某人从事某项职务的具体行为事 例，而不是一般的个人特质描述。
在对现有能力和未来需要做了全面评估后，管理者可以测 算出人力资源的短缺程度——体现在数量及结构两方面，从中 发现组织中的人员不足或超员配置的领域。
招聘
来源渠道 内部搜寻 广告应征 员工推荐
公共就业机构 私人就业机构 学校分配 临时性支援服务 员工租赁机构及 独立承包商 互联网广告
表6-1 职位潜在候选人的主要来源
执业发展方案通常是组织为帮助员工在这一特定组织中能 使其职业生涯得到发展而设计的，核心部分是提供有关的 信息、评估和培训，以帮助员工实现其职业目标。
在当今的工作环境中，范围越来越广的组织变革，已经导 致这一概念面临极大的不确定性和混乱。
新结论：员工个人应该对其职业生涯负责。
图 6-3 管理者职业成功要领
方案
说明
解雇
永久性、非自愿的终止合同
临时解雇
临时性、非自愿的终止合同；可能持续若干天，也可 能持续到几年
自然减员
对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补
调换岗位
横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可 减缓组织内的劳动力供求不平衡
缩短工作周
让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担，或 以临时工身份做这些工作
对组织的上岗引导：使新员工了解组织的目标、历史、经营 宗旨和程序规则等，其中应当包括有关的人事政策和福利。
许多组织，尤其是大型组织，制定有正式的上岗引导方案。 也有一些组织使用非正式的上岗引导方案。
员工培训
员工需要何种类型的培训？何时需要培训？以何种方式进行培训？ 技能分类：技术的、人际关系的和解决问题的。
人力资源规划
人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当 的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能 够有效地完成所分派任务的一个过程。
两大步骤 （1）评价现有人力资源 （2）预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力
资源需要的行动方案。
当前评价
对组织现有人力资源状况的考察，通常以人力资源调查的方式进行。 调查表和数据库方法。