第六章 人员配备

多人比较法：分组排序、个体排序和配对比较。
目标管理
三百六十度反馈法：利用从上司、员工本人及同事出得来的反馈信息 进行绩效评估。（适用于职业指导的有效方法，但其不适用于报酬、 提升或辞退的决策参考）
薪酬与福利
一个有效的、合适的薪酬制度，有助于吸引和保持有能力的、 能干的员工。
企业规模
员工的工 龄和表现
第六章 人员配备
组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架，框架要 能发挥作用，还需由人来操作。在设计了合理的组织机构 和结构的基础上，还需为这些机构的不同岗位选配合适的 人员。
人员配备的任务：
组织需要的角度：组织系统运转、准备干部力量、维持成 员忠诚
组织成员配备的角度：员工知识和能力的公正评价和使用、 员工知识和能力的发展
在对现有能力和未来需要做了全面评估后，管理者可以测 算出人力资源的短缺程度——体现在数量及结构两方面，从中 发现组织中的人员不足或超员配置的领域。
招聘
来源渠道 内部搜寻 广告应征 员工推荐
公共就业机构 私人就业机构 学校分配 临时性支援服务 员工租赁机构及 独立承包商 互联网广告
表6-1 职位潜在候选人的主要来源
对组织的上岗引导：使新员工了解组织的目标、历史、经营 宗旨和程序规则等，其中应当包括有关的人事政策和福利。
许多组织，尤其是大型组织，制定有正式的上岗引导方案。 也有一些组织使用非正式的上岗引导方案。
员工培训
员工需要何种类型的培训？何时需要培训？以何种方式进行培训？ 技能分类：技术的、人际关系的和解决问题的。
职务分析 拟定职务说明书和职务规范 职务说明书是对任职者需做些什么、怎么做和为什么要做的的书面
说明。职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最 低程度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为 有效地承担职务所必须具备的起码条件。
满足未来人力资源需要
未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。 人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位 流动率 组织发展的需要
人力资源规划
人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当 的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能 够有效地完成所分派任务的一个过程。
两大步骤 （1）评价现有人力资源 （2）预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力
资源需要的行动方案。
当前评价
对组织现有人力资源状况的考察，通常以人力资源调查的方式进行。 调查表和数据库方法。
提前退休
为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休 前提早退离岗位
工作分担
几个员工分担某一全时职位
甄选
甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪位申请者会确保工作 成功。这里的成功意味着，按照组织用以评价人员绩效的标准 来衡量，能把工作做好。
甄选活动的主要着眼点是，减少发生拒绝错误或接受错误的可 能性，提高做出正确决策的概率。
位、工作重新安置、小孩看管、员工孩子的夏令 营、照顾父母休假、领养孩子补贴等
绩效模拟测试 工作抽样（work sampling） 评价中心：面谈、文件框架式问题解决练习、小组讨论和经营决策游
戏等。
面试的建议 对所有应聘者设计一些固定的问题 取得对应聘者面试的工作有关的更详细信息 尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认
识 多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题 采用标准的评价格式 面试中要做笔记 避免短时间面试，防止过早形成决策
广泛接触；仔细甄别；通常给予短期 费用高 的担保
大量、集中的候选人
仅限于初入者级别的职位
仅满足临时需要
成本高；通常限于常规或只需 范围狭小的确定技能的工作
满足临时需要，通常适用于特殊的、 人员承诺于当前的项目而不是
为期较长的项目
整个组织
可触及大量的人，并立即得到反馈 产生许多不合格的应聘者
使用哪种渠道招聘，受到三方面因素的影响：
何种甄选手段在何时最有效
表6-4 各种甄选手段作为绩效预测器的功用
甄选手段 高层管理
申请表
2
笔试
1
工作样本
—
评价中心
5
面试
4
申请资料核实 3
推荐信调查 1
体质检查
1
职位
中底层管理 复杂的非管 理工作
2
2
1
2
—
4
5
—
3
2
3
3
1
1
1
1
常规的作业
2 3 4 — 2 3 1 2
上岗引导
对工作单位的上岗引导：使新员工了解工作单位的目标，使 之清楚他的职务是如何为单位目标的实现做出贡献的，同时 也包括同事间的引介。
当地劳动力市场 所配置工作职位的类型或层级 组织的规模
此外，还有诸如在外聘和内部提升的权衡中，组织文 化、复杂人际关系等影响因素。
大多数研究发现，员工推荐一般会产生更好的候 选人。
解聘
控制组织中劳动力供应的另一种方法是解聘程序。
裁员也是应对动态环境的一种手段。
但解聘不是一件容易的事
表6-2 解聘方案
图 6-1 人力资源管理过程
人力资 源规划
上岗引导 绩效管理
环境
招聘 解聘
甄选
确定和选聘有 能力的员工
培训
薪酬与 福利
能适应组织和不断更新 技能和知识的能干员工
职业发展
能长期保持高绩效水平 的能干和杰出的员工
环境
一些环境因素
工会（集体议价） 政府法律及条例 反歧视性招聘政策
管理者已不能完全自由的选择他们将聘用、提升 和解聘的人员。法律条例有力的促进组织减少了 歧视和不正当就业行为，但同时也降低了管理者 对人力资源决策的自主权。
执业发展方案通常是组织为帮助员工在这一特定组织中能 使其职业生涯得到发展而设计的，核心部分是提供有关的 信息、评估和培训，以帮助员工实现其职业目标。
在当今的工作环境中，范围越来越广的组织变革，已经导 致这一概念面临极大的不确定性和混乱。
新结论：员工个人应该对其职业生涯负责。
图 6-3 管理者职业成功要领
员工数量大时，操作不便 耗时 耗时
书面描述法：考评者以书面形式描述一个员工的所长、所短、过去的 绩效和潜能，并提出改进建议的一种绩效评估方法。
关键事件法：考评者将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩 效的关键行为方面。
评分表法：列出一系列绩效因素，然后，考评者逐一对员工打分。
行为定位评分法：综合关键事件法和评分表法，由考评者按序数值尺 度对各项指标打分，但评分项目是以某人从事某项职务的具体行为事 例，而不是一般的个人特质描述。
优点
缺点
花费少；有利于提高员工士气；候选 供应有限；不可能增加受保护
人了解组织情况
团体类中的员工比例
辐射广；可以有目标的针对某一特定 有许多不合格的应聘者 群体
可通过现有员工体工队组织的认识； 可能不会增加员工的类别和结 基于推荐者的认真推荐可能产生高素 构 质的候选人
正常费用或免费
通常为非熟练或受过很少训练 的候选人；培训花费大
工作类别
企业盈利性 地理位置
薪酬和 福利级次
业务类型
管理理念
劳动密集VS 资本密集
wk.baidu.com工会
图6-2 影响薪酬与福利的因素
基于技能的薪酬方案
传统的薪酬方案，反映了工作稳定时代的特征，在相当程 度上，薪酬由员工的资历和职位层级决定。
基于技能的薪酬方案里，薪酬是由员工的技能决定的。 基于技能的薪酬方案与工作性质的多变性和当今工作环境
履历资料的核实是人员甄选有关信 息的一个有价值的来源
缺点
面试者必须把握某些问题的合 法性
存在潜在的偏见，尤其是在面 试未经良好设计和标准化的情 形下
推荐信查询作为人员甄选手段， 基本上价值不大
体格检查 对某些有体质要求的职位具有一定 需要确保体质方面的要求是与
的效度
工作相关的，而不是歧视性的
还包括了健康保险方面的目的
管理者可通过既有效度、又有信度的甄选程序保证正确的决策。 效度：必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相
关关系。 信度：指明一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。
甄选手段类别
管理者可使用各种甄选手段来较少错误的发生。
表 6-3 甄选手段
甄选手段 优点
缺点
申请表
与经历相关的、可证实的资料和事实已 被证明为可作为某些工做的具有效度的 衡量标尺
表 6-5 员工培训方法
典型的在职培训方法
职务轮换 通过横向的交换，使员工从事另一些职位的工作。使员工有机会 承担多种工作任务。
预备实习 跟随富有经验的人、教练或导师工作一段时间，由其提供支持、 指导和鼓励。在手艺行业中即师徒关系。
典型的脱产培训方法
课堂讲座 讲座可用来传授特定的技术、人际关系及解决问题的技能。
发展关系网 持续革新你的技能
考虑横向发展 保持流动性
支持你的上司 找个指导者
不要在最初的工作上停留太久 保持可见度
获得对组织资源的控制 了解权力结构 展现正确的形象 做好工作
审慎选择第一项工作
人力资源管理当前面临的问题
员工队伍多样性的管理：
招聘 甄选 上岗引导和培训
工作与生活的平衡
双职工家庭的平衡问题 有益于家庭的福利方案：弹性工作时间、兼职岗
表 6-6 各种绩效评估法的优缺点
方法 书面描述法
优点 简单易行
关键事件法
事例丰富，以行为为依据
评分表法
提供定量的数据，时间耗 费较少
行为定位评分法 侧重于具体而可衡量的工 作行为
多人比较法
将员工与其他人作比较
目标管理
侧重于目标，结果导向
三百六十度反馈法 全面
缺点 与其说是评价员工的实际绩效水 平，不如说是在衡量考评者的写 作能力 耗时，无法量化 不能提供工作行为评价方面的详 细信息 耗时，使用难度大
电视录像 借助媒体可清晰地展示其他培训方法不易传授的那些技术技能。
模拟练习 仿真培训
通过做实际的或模拟的工作来学习技能，如案例分析、实验演习、 角色扮演和小组互动等。
在一个模拟现实的工作环境中，通过工作中将实际使用的同类设 备学习操作。
员工绩效管理
绩效管理系统是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的 人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。
当申请表中各个项目被赋予的权重能确 实反映与工作的关联时，该甄选手段被 证明为可成为多种工作的有效度的预测 手段
申请表中通常只有一些项目被 证明具有效度，而且常常只对 某些特定工作具有绩效预见功 能
标明权重的申请表，无论设计 还是使用的难度及费用都较大
笔试
对智力能力、空间和机械能力、认知准 确度和运动能力的测试，对工业组织中 许多半熟练和非熟练的操作工作具有中 等程度的效度
履历调查 申请资料核实 推荐信查询
管理人员选聘的标准和方法
“士兵有权得到能干的指挥员” 管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能
方法和过程 沟通的技能 智力与知识测验 竞聘演讲与答辩 案例分析和实际能力考核：处理公文测验、无领导小组讨论 民意测验 选定管理人员
智力测验是监管职位的相当有力的工作 预测器
智商及其他测试指标可能在一 定程度上与工作的实际业绩没 什么关系，因而效果降低
绩效模 拟测试
它是基于职务分析资料作出的，因而更 设计和使用的费用高 能满足工作相关性的要求
已被证明是工作绩效的有效度的预测器
表6-3 甄选手段 续
甄选手段
面试
履历调查
优点 如果设计和安排得好，面试可成为 工作绩效的有效预测器 面试者要是能坚持通常的提问，可 使面试成为有效的预测器
方案
说明
解雇
永久性、非自愿的终止合同
临时解雇
临时性、非自愿的终止合同；可能持续若干天，也可 能持续到几年
自然减员
对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补
调换岗位
横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可 减缓组织内的劳动力供求不平衡
缩短工作周
让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担，或 以临时工身份做这些工作
非常吻合。 “我们正在缓慢但方向确定的变成一个以技能为基础的社
会……在这个新的时代，技能和知识才是真正起作用的， 把人们看作是职位担当者并没有意义。真正明智的做法是， 把人们看作是有着特定技能的人，并按他们的技能支付报 酬。”
职业发展
一个组织为什么需要关心员工的职业生涯？它将促使管理 当局对组织的人力资源采取一种长远的眼光。