第七章 人员配备

中国企业人力资源管理现状 中国企业人力资源体系

一、中国企业人力资源现状

招聘工作现状 培训工作现状 绩效考核现状
薪酬管理现状
（二）人员配备的任务

物色合适的人选。组织各部门是在任务分工 基础上设置的，因而不同的部门有不同的任 务和不同的工作性质，必然要求具有不同的 知识结构和水平、不同的能力结构和水平的 人与之相匹配。人员配备的首要任务就是根 据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的 论证，找出或培训为己所需的各类人员。
确定人员需要量 选配员工 员工培训 员工考核 职业发展
（四）人员配备的原则



经济效益原则。组织人员配备计划的拟定要以组织 需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既 不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职 工就业，而是为了保证组织效益的提高。 任人唯贤原则。在人事选聘方面，大公无私，实事 求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神， 重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展 壮大，走向成功的关键。 因事择人原则。因事择人就是员工的选聘应以职位 的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员 的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。

促进组织结构功能的有效发挥。要使职务安排 和设计的目标得以实现，让组织结构真正成为 凝聚各方面力量，保证组织管理系统正常运行 的有力手段，必须把具备不同素质、能力和特 长的人员分别安排在适当的岗位上。只有使人 员配备尽量适应各类职务的性质要求，从而使 各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计 的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出 来。
第七章 人员配备
学习目标


了解人员配备的任务 认识人力资源的含义与特点 认识人事分类的发展趋势，人事选聘的 趋势 掌握职位分类与品位分类的含义及特点， 人事选聘的途径，人事考评的内容与要 求，人事培训的特点与方法
第七章

人员配备
学习目标 通过学习本章内容你应该能够: 1．描述人员配备的工作内容； 2．解释在进行人员配备工作中应遵循的原则； 3．阐述内部招聘和外部招聘的优缺点； 4．解释为什么既要考评管理人员的贡献也要 考评 其能力； 5．说明对管理人员进行培训的方法。
第二节 主管人员的选聘
一、管理人员需要量的确定 1.确定现有的规模、机构和岗位 2.管理人员的流动率 3.组织发展的需要 二、管理人员的来源 （一）内部提升 内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地 证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。

优点
1.有利于调动内部成员的工作积极性 2.有利于吸引外部人才 3.有利于保证选聘工作的正确性 4.有利于使被应聘者迅速开展工作 缺点 1.引起同事的不满 2.可能造成“近亲繁殖”的现象
海尔用“三公原则”改革传统的用人 方法。从1992年10月开始对干部实行合同 聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、 工人等界限，给人们以充分的选择岗位的 自由。大学生第一次不受专业限制，可以 在全厂范围内自由择岗；工人第一次可以 直接与干部竞争上岗；干部第一次不受部 门约束，可以自由选择自己所愿去的地方。 集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。

充分开发组织的人力资源。现代市场经 济条件下，组织之间的竞争的成败取决 于人力资源的开发程度。在管理过程中， 通过适当选拔、配备和使用、培训人员， 可以充分挖掘每个成员的内在潜力，实 现人员与工作任务的协调匹配，做到人 尽其才，才尽其用，从而使人力资源得 到高度开发。
（三）人员配备的过程

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国外研究现状：企业员工与岗位相匹 配，蕴涵着三重相互对应的关系 一是每个岗位都有特定要求与相应的 报酬； 二是员工想胜任某一岗位，就应具备 相应的才能与动力； 三是工作报酬与个人动力相匹配。
引导案例：“海尔”的用人机 制
海尔集团总裁张瑞敏认为，中国缺的不是 人才，缺的是出人才的机制；而最好的人才机 制是“赛马”而非“相马”。海尔用平等用人 的机制，告诉每一位员工，他们中的每一个人 都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。 中国历来把世道清平、人才解放的希望寄 托在清官好皇帝身上，“包公”、“伯乐”的 故事千古流传就是这种传统心态的体现。张瑞 敏认为：“伯乐相马”在封建社会可以，在市 场经济条件下，“相马”作为一种人才制度， 不规范，不可靠，这种把命运栓在别人身上的 机制出人才的效率是很低的。
第一节 人员配备基础




人员配备的概念 人员配备的任务 人员配备的过程 人员配备的原则
（一）人员配备的概念
人员配备就是根据组织结构规定 的职位数量与要求，对所需各类人员 进行恰当有效的选择、使用、考评和 培养，以合适的人员去充实组织中的 各个职位，保证组织活动正常进行， 实现组织的既定目标的活动。

心理学第一定律指出：人是不同的。人的能力 是有差异的，不同的工作岗位由于其工作性质、 难度、环境、条件、方式的不同，对工作者的 能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等 都有不同的要求。进行人——岗匹配时，应该 根据每个人的能力模式和能力水平将其安排在 相应的岗位上，因人定岗，按能配岗；还应根 据岗位所要求的能级安排相应的人，因岗选人； 还要用人之长，避人之短，这样才能做到“岗 得其人，人乐其岗”，充分调动员工的工作兴 趣和热情，发挥其最大的能量。

人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重 要的资源，是物质资源的主宰，是企业发 展的“第一资源”，企业中其他资源的组 合、运用都要靠人力资源来推动。但是， 一个企业仅有人力资源的堆积还是不够的， 必须对人力资源进行合理有效的配置，才 能发挥其最大效益；否则，第一资源只会 使企业产生更大的内耗。

国外研究背景 泰勒在米德维尔钢铁公司进行的研究：他 说只要工作是适合的，他就是第一流的工 人。 我国古代有个管工在施工中运用“岗位匹 配”的机制 他让腰粗的人背土——不伤力；让腿粗的 人挖土——有劲；让驼背的人垫土——弯 腰不吃力；让独眼龙看准绳——不分散注 意力。
赛马机制具体而言包含三条原则：一是公平 竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三 是合理流动，动态管理。在用工制度上，则建立 了“三工并存，动态转换”的机制。“三工”是 指优秀员工、合格员工、试用工。优秀者为固定 工，合格者为合同工，试用者为临时工，三工并 存，动态转换，而且在福利、分房、补贴、医疗 费、退休养老金、出国培训、休假疗养等各方面 都有明显差别。这个制度比较有效地解决了“铁 饭碗”的问题，增强了员工的危机感和进取精神， 使企业不断激发出新的活力。经过三工改革后， 最流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力 找工作。”
四、管理人员的考评
(一)关于贡献考评
贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内 担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度， 即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门 提供的贡献与该部门的实际贡献。
(二)关于能力的考评
能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的 管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分 析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后 素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要 的工作。
在欢迎新分配到海尔的300多名大中专学生 时，张瑞敏交流了他对知识、学识、能力、智力、 素质、觉悟、机遇等看法，他说：我想着重讲两 点，一是怎么看待知识，二是怎么看待机遇。获 得书本知识只好比是拥有一杆装备精良的枪，能 不能打准要靠自己的努力。外国公司招聘人才无 非是三点：学历有上限，不是越高越好；其次是 动手能力强；此外人际关系要和谐。这与海尔提 倡的智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比 素质重要的道理是一样的。

管理学中的人员配备，是指对主管人员进 行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目 的是为了配备合适的人员去充实组织机构 中所规定的各项职务，以保证组织活动的 正常进行，进而实现组织的既定目标。

传统的观点一般把人员配备作为人事部门 的工作，而现代的观点则认为，人员配备 不但要包括选人、评人、育人，而且还包 括如何使用人员，以及如何增强组织凝聚 力来留住人员，这又同指导与领导工作紧 密联系起来。
（二）外部招聘
优点： 1．被聘干部具有“外来优势”，即被聘者没有 “历史包袱” 2．有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张 关系。 3．能够为组织带来新的管理方法和经验。 缺点： 1．外聘人员很难迅速打开局面。 2．组织对应聘者的情况不能深入了解。 3．外部招聘会打击内部员工的工作积极性。
三、管理人员选聘的标准 1.管理的欲望 2.正直的品质 3.冒险的精神 4.决策的能力 5.沟通的技能


量才使用原则。量才使用就是根据每个人的能 力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存 在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位 上，才能干得最好。 程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循一 定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的 选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重 要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事， 才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人 才。
由少数人说了算的选人路子肯定不能做 到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到 公平。要做到用人的公平、公正、公开， “赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能 激发人的活力，让人才脱颖而出。 要形成赛马的机制需要两方面的努力， 其一是创造一个公平竞争的局面，在万马奔 腾中使“千里马”脱颖而出；其二是，想成 为“千里马”就不能回避这个赛场，必须积 极参与显示才能。
五、管理人员的培训
培训的内容


政治思想教育 管理业务知识 管理能力
培训方法
（一）工作实践培养 1.有计划地提升 2.职务轮换 3.委以助手职务 4.临时提升
（二）教育和训练 1、开办短期培训 2、举办知识讲座 3、定期脱产轮训 4、到高等院校接受正规教育 5、组织专题研讨会
第三节 中国企业人力资源体系