管理学原理 第七章 人员配备

第五节 管理人员的招聘、考评和培训
一、管理人员的招聘 二、管理人员的考评 三、管理人员的培训
一、管理人员的招聘
管理人员的招聘标准 1、 管理的欲望 2 、正直的品质 3 、创新的精神 4 、决策的能力 5 、实现有效沟通的技能
二、管理人员的考评
管理人员考评的内容 1 、贡献考评 贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担 任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度。 2 、能力考评 能力考评是指通过考察管理人员在一定的时期内的 管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析 他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质 和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。
三 培训方式
1、新进员工培训 2、“师带徒”培训 3、在职培训 4、脱产培训
第四节 员工考核
一、员工考核的定义 二、员工考核的意义 三、员工考核的分类 四、员工考核的方法
一、员工考核的定义
员工考核就是对从事各项工作的员工在德、智、体、能、 绩等方面进行定性和定量的综合评定。
二、员工考核的意义
1、是人力资源开发的前提条件。 2 、是合理使用员工的基础。 3 、是人才储备和人才合理流动的重要手段。
2、内部提升 内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后， 被委以需要承担更大责任感的更高职务。
（1）内部提升的优点 有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积 极性； 有利于吸引外部人才； 有利于保证选聘工作的正确性； 有利于使被聘者迅速展开工作。 （2）内部提升的弊端 引起同事的不满； 可能造成“近亲繁殖”现象。
三 人员招聘的方式和途径
1、外部招聘 外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多 候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 （1）外部招聘的优点： 被聘人员具有“外来优势”； 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； 能够为组织带来新鲜空气。
（2）外部招聘的局限性 外聘人员不熟悉组织内部情况，因此，需要一段时期 的适应才能有效地开展工作； 组织对应聘者的情况不能深入了解； 外聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。
三、员工考核的分类
1、按考核主体不同可以分为： （1） 主管考核 （2） 自我考核 （3） 相互考核 2、按考核时间不同可以分为： （1） 平时考核 （2） 定期考核 （3） 专项考核
四、员工考核的方法
1、 排列法 2 、等级法 3 、自我——他人考核法
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案例
购物中心绩效考评的改革
某购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去 考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐 册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来 发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的员工，最后综 合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的 积极性。2002年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具 体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按 销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一 名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名， 则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后 一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底 奖金50元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖， 按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖， 奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩 下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐 册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员 工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。
1、工作分析的概念： 工作分析是指对组织内全部工作的构成因素进行 系统分析研究，并作出书面记录，然后判明各项工作 的性质内容、任务、环境条件以及对承担这项工作的 人员各方面素质要求的过程。
2、工作分析的意义 （1）为合理用人奠定基础。 （2）有利于制定岗位责任制。 （3）为工作描述等提供科学依据。
四 人员招聘的程序
1、 确定招聘计划，制定招聘战略； 2、 发布招聘信息，吸引候选人； 3、 招聘测试、甄别和筛选候选人； 4、 录用决策，确定录用人选； 5、 招聘活动的评估。
案例
天翔机械有限公司
天翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两 难的困境。 传统上，公司一直严格的从内部提升中层干部，但后来发现这些 从基层提拔来的员工缺乏相应的适应他们新职责的知识和技能。这 样，公司决定从外部招聘。通过一个职业招聘机构，公司得到了许 多有良好工商管理专业知识的毕业生作为候选人，并从中录用了一 些，先把他们放到基层管理职位，以备经过一段时间锻炼后提升为 中层管理人员，但在两年之中，这些人都离开了公司。 公司只好又回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样 素质欠佳的老问题。面对这一问题，公司想请咨询专家来出主意。 问题： 1 你认为造成此次公司招聘中层管理者困难的原因是什么？ 2从公司内部提升基层干部至中层和从外部招聘专业对口的大学 应届毕业生，各有何利弊？ 3 如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？
新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性， 主动迎客热情服务。9、10月份销售额连续增长20%。同时也 引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团 结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要 掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他 才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客 沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈； 排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。 【问题】 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？ 2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落 实。
三、管理人员的培训
管理人员的培训方法 1、 工作轮换 2、 设置助理职务 3 、临时职务与彼得原理
1 、从组织需要的角度去考察人员配备 （1）要通过人员配备使组织机构的每个岗位都有合适的 人选。 （2）为组织发展培养管理力量。 （3）维持成员对组织的忠诚。 2、从组织成员需要的角度去考察人员配备 （1）留住人才。 （2）不断提高组织成员的素质。
二、人员配备的原则
为求得人与事的最优化组合，人员配备过程中必须依据 一定的原则。 1、 因事用人原则 2 、因材适用原则 3 、人事动态平衡原则 4 、效率原则
第七章 人员配备
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 人员配备的任务、程序和原则 人员招聘 员工培训 员工考核 管理人员的招聘、考评和培训
第一节 人员配备的任务、程序和原则
一、人员配备的任务 二、人员配备的原则 三、人员配备的工作内容和程序
一 人员配备的任务
人员配备是为组织的每个岗位配备适当的人，因 此，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为 每个人安排适当的工作，因此要考虑满足成员个人的 特点、爱好、动机和能力。人员配备的任务可以从组 织和个人这两个角度去考察。
案例
李佳的工作调动
三年以前，某计算机公司招聘录用两名计算机专业刚刚毕业 的大学生张强和李佳。公司人事经理决定让他们从事市场营销工 作。虽然两个人都愿意从事该项工作，但张强个性外向、热情、 开朗，善于交际且主动；而李佳则与之相反。一年后，张强完全 适应了销售工作，且成绩出色，被提升为部门副经理；而李佳表 现一般，仅能完成上级交给的任务。过了一段时间后，李佳找人 事主管谈话，说他准备辞职，对营销工作早已不感兴趣。人事主 管经私下了解，得知李佳有极强的创新精神，高中时就获得过科 技发明奖。人事主管和公司总经理找李佳作了一番长谈后，将李 佳调到公司研究开发部工作。李佳到新的工作部门不到一年， 两项发明就为公司创利二十多万元。 问题：1、为什么张强能适应营销性工作，而李佳就不能？ 2、如果你是公司管理者，你如何解决李佳提出辞职的问题？ 3、从这一案例中，你得到什么启示？
3、工作分析的内容 （1）工作性质分析 （2）工作任务分析 （3）工作规范分析 （4）工作人员条件分析
二 人员招聘的原因
招聘是组织或企业寻找或吸引那些有能力又有兴趣填补 组织岗位空缺的备选人员的过程。 招聘的原因： 1、 新公司成立； 2 、现有职位因种种原因发生空缺； 3、公司业务不断扩大； 4 、调整不合理职工队伍。
三、人员配备的工作内容和程序
为了完成人员配备的任务，人员配备过程中要进行以下 工作： 1、 确定人员需要量 2 、选配人员 3 、制定和实施人员培训计划 4 、人员考评
第二节 人员招聘
一、工作分析的概念、意义及内容 二、人员招聘的原因 三、人员招聘的方式和途径 四、人员招聘程序
一、工作分析的概念、意义及内容
第三节 员工培训
一 培训的目的 二 培训内容 三 培训方式
一 培训的目的
1、 培训员工担任新的工作，奔赴新的岗位； 2 、提高员工的科学文化水平和劳动就业技能，有利于提 高组织的运行效率，经济效益和社会效益； 3 、能为员工创造提升等机会提供有效途径。
二 培训内容
1 、文化科技知识方面的内容； 2 、管理知识和劳动技能方面的内容； 3 、企业文化、企业精神方面的内容。