第十章 人员配备

第十章人员配备

一、

人员配备的任务可以从组织和个人两个角度去考察。

从组织角度：使组追系统开动运转；为组织发展准备干部力量；维持忠诚；

从个人角度：是每个人知识能力得到公正评价承认和运用；使每个人的知识能力不断发展素质不断提高。

人员配备是在组织设计的基础上进行的。

人员需要量德确定以设计出的职务数量和类型为依据。

人员配备的程序

确定人员需要量

选配人员

制定和实施人员培训计划

人员配备的原则

因事择人

因材器使

人事动态平衡

管理人员的选拔、培养、考评当为企业人事管理的核心；

人事决策当居企业各决策之首。

管理人员的来源：外部招聘、内部晋升

外部招聘的优点：具有“外来优势”没有历史包袱、

平息缓和内部紧张关系、

带来新鲜空气

外部招聘的缺点：外聘干部不熟悉内部情况、

组织对其不能深入了解、

对内部员工的打击（最大缺点）

内部晋升的优点：有利于鼓舞士气提高热情调动积极性、

有利于吸引外部人才

有利于保证选聘工作的正确性

有利于被聘者迅速开展工作

内部晋升的缺点：引起同时不满

可能造成“近亲繁殖”

管理人员的选聘标准

管理欲望、

正直诚信的品质

冒险的精神

决策的能力

沟通的技能

管理人员的选聘程序和方法

公开招聘

粗选

能力知识考核：智力知识测验、竞聘演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力考核（可借

助“情景模拟”或称“案例分析”的方法）。

管理人员的考评目的、作用：

为确定工作报酬提供依据、为人事调整提供依据、为培训提供依据、促进内部沟通。

管理人员的考评内容：

贡献考评、贡献是努力程度和能力强度的函数。

能力考评、

管理人员考评的程序和方法：

确定考评内容、选择考评者、分析考评结果辨识误差、传达考评结果、根据考评结果建立企业人才档案。

管理人员的培训目标：传递信息、改变态度、更新知识、发展能力

管理人员的培训方法：工作轮换、设置助理职务、临时职务和彼得原理、彼得现象：“在实行等级制度的组织里每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次”

设置代理避免错误提拔。