第七章 国际人员配备及调整
国际企业的人员配备
②与国内企业相比，国际企业人员招聘的意 义更为重大。
人员招聘关系到国际企业生存和发展，是企 业组织工作的基石，企业如果能够招聘到高 素质的人员并保留他们，使他们在企业技术 创新和管理方面充分发挥作用，就为企业在 竞争中获胜提供了很大的保障。
从成本的角度来看，招聘到优秀的人员也相 当于为企业节约了培训费用，而且还可能获 得培训原有人员所达不到的效果。
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（二）国际企业 人员招聘计划
国际企业人员招聘应采用有计划的方式。人事部门应对至少在今后若干年中的用人
情况作出预测。
国际企业人员招聘计划工作要长期计划、中期计划和短期执行计划相结合，既要保
证企业长期战略在人力资源招聘环节的落实，也要保证现时人员招聘活动的顺利进
行。
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（三）国际企业人员招聘的途径
国际企业若在当地选聘员工，除了要注重他们的能力、经 验之外，还特别要注意各个国家不同的文化背景因素。
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03 国际企业 人员配备的四种方法
（一）民族中心法
（二）多中心法
（三）地区中心法
（四）全球中心法
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（一）民族中心法
民族中心法是指企业在世界各地的重要职务均由母国人员担任。
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04 国际企业 人员的招聘
（一）国际企业人员招聘的意义
（二）国际企业人员招聘计划
（三）国际企业人员招聘的途径
（四）国际企业人员招聘的程序
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（一）国际企业人员招聘的意义
①从整个企业的角度来讲，人员招聘的目 的是为企业在一定的时间、地点获得一定 数量和素质要求的人员。从微观层面上来 看，人员招聘实际上是针对某个特定的岗 位空缺，按照一定的工作标准和岗位要求， 找到合适的人选进行填补的过程。
第七章跨国公司的人力资源管理
驻外人员失败原因比较（按重要性顺序排列）
美、日两国比较：
美国公司
日本公司
配偶不能适应 经理不能适应 个人或情感成熟度 不胜任更大责任
不胜任更大责任 难适应新环境 个人或情感因素 缺乏技术能力败因素的多重性。 甄选结果是个人和公司双向选择的一个过程。涉及企业、 个人和环境三个方面。 韦恩.卡肖（Wayne.F.Cascio）标准：美国学者卡肖 认为，国际企业的选择标准有五个方面：个性、技能、 态度、动机和行为。 另一位美国学者约翰.伊凡瑟维奇则以为：应该从人候 选人的个性特征方面加以分析评价。（详见约翰.伊凡瑟维奇： 《人力资源管理》，第七版，机械工业出版社，1999。）
驻外失败（Expatriate failure）及其原因：
驻外失败是指企业驻外人员因业绩或其他问题，提前被召回或解 聘。它一般用失败率表示。失败原因来自于企业、个人和所在国 三方面。 各国公司驻外失败率的实证研究：邓（Tung）的研究表明，美国 公司（80个样本）比欧洲公司（29个样本）和日本公司（35个） 具有更高的早期返回率。只有24%的美国公司的返回率低于10%， 然而，有59%的欧洲公司和76%的日本公司返回率低于5%。布 鲁斯特（Brewster）对5个欧洲国家的5个行业的25家跨国公司 的研究结果证实了邓的结论。普华公司（Price Waterhouse） 1998年对欧洲184家跨国公司（含美国子公司）的调研数据表明： 有17%的公司返回率高于5%。 不适应外国文化和管理成本问题。低绩效与委任失败。
第七章 跨国公司的人力资源管理
第一节 第二节 第三节 第四节
国际招聘与甄选 跨国公司的绩效管理 国际薪酬管理 归国管理
第一节、国际招聘与甄选
一、国际选聘的决定因素：国际背景下的招聘活动是指： 企业在国际范围内，根椐企业的实际需要，按照既定的 数量和质量标准，招募和甄选特定岗位候选人的过程。 它受以下三方面因素的影响：一是公司对总部和子公司 的关键岗位的人员配置政策，即民族中心法、多中心法、 全球中心法和地区中心法；二是企业吸引合适候选人的 能力；三是所在国招聘政策的限制。
第七章跨国公司的人力资源管理案例
甄选驻外人员的因素分析：
专业能力：专业和管理能力是基本条件。大多数国际企 业的选择标准都强调工作能力(99%)和领导能力 （76%）［普华1998对欧洲184个公司调查数据］ 跨文化适应能力：它包括：文化移情、适应性、外交、 语言、生活态度、情绪稳定性、人际关系等。它反映了 人的实践能力与应变能力。 家庭因素：研究表明，配偶的适应性与驻外管理者的适 应性紧密相关。伴侣的调迁心理适应性与公司提供的支 持强弱有关。因此公司甄选过程中应考虑家庭因素 另外还包括：国家文化因素、跨国企业因素（如人员结 构、运行方式、工作持续时间等）、语言等因素。
资料2：启用当地管理者的理由
美国公司倾向于用东道国管理者。可能有 4个 理由： (1)这些人非常了解当地的文化背景；
(2)懂当地的语言；
(3)薪酬比母国人员低；
(4)聘用他们有利于开展公共关系。
资料3：启用第三国管理者的优点
用第三国人员有很多优点： (1)即使近几年来差距在缩小，第三国人员的 薪酬及福利通常要比母国人员低。
势
近几年来，用母国人员的趋势已经发生了一些变化。 甚至在一直以来喜欢用母国人员的日本企业中也发生了变 化(日本企业国外子公司的重要管理岗位本来不愿意用当 地管理者)。比米什和英克彭(Beamish and Inkpen) 最近对3 200家日本跨国公司进行了调查，发现在过去
的40年中外派母国人员的百分比在稳定地下降。
从专业角度来看，迈克阿里斯特成功地调整了自己的定 位。大约6年以后，他认为自己已经“得到认可”和“本 地化”。他与妻子建立了家庭并生下两个相差两岁的女 孩。迈克阿里斯特在该公司的马德里分部被提升为高级 主管。尽管生活得比较安逸，但他还是一直认为自己应 该回到加拿大。他经常抱怨当地的环境条件和风俗习惯 ，并不断向妻子描述在加拿大生活的优越性。 后来，该公司出售了西班牙分部，并把迈克阿里斯特召 回总部工作。在告别晚会上，他的同事送给他一件礼物 ，上面的赠语可以译为“祝优秀的加拿大访问者好运!” 他惊奇地发现自己在西班牙工作数年，还没有真正被当 地接受，而现在他要回家了，他想知道在那里等待他的 将是什么。他的家庭对于离开西班牙持理解态度。在登 上飞机的那一刻，他的妻子留下了眼泪，在多伦多的寒 冷条件中度过了几个月之后，她还是回到了西班牙。
第七章-人员配备——管理学(马工程)PPT
（一）组织内部选聘的途径与方法
当组织内某一岗位空缺时，首先应考虑从现有成员中调剂解决，或是在 组织内按照有关标准考评提拔。
优点
• 可以提供激励因素和培养组 织成员的忠诚度
• 省时、省力、省资金 • 人与事的更好结合
缺点
• 不利于引入新思想 • 人际关系复杂，人际矛盾加
剧，导致经营思想保守、墨 守成规等 • 产生不公正现象和庇护关系
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三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
1. 外部招聘的途径
职业介绍机构与人才交流市场
猎头公司
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校园选聘
公开招聘 16
三、人员选聘的途径与方法
（二）组织外部人员招聘
1. 外部招聘的途径
途径
优点
缺点
职业介绍机构与 人才交流市场
应聘者面广，中间环节少，人 应聘人员的素质高低不齐；选聘时
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3
三、人员配备的原则
任人唯贤原则 程序化、规范化原则 因事择人、因材器使原则 量才使用、用人所长原则 动态平衡原则
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第二节 人员选聘
一、人员的来源
（一）组织内部人员 组织内成员晋升、职位调动和工作轮换等。内部选聘
的最大优点是能提高组织选聘的效益。 （二）组织外部人员
（二）培训的方法 5. 师徒传承法 由一个在年龄上或经验上资深的人员，支持一位资历较浅者进行个人发展
或生涯发展的方式。师傅的角色包含了教练、顾问以及支持者。
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思考题
1. 人员配备的任务是什么？ 2. 试分析员工选聘的主要来源。 3. 试分析人员考评的要素。 4. 人员培训有哪些方法？
马工程管理学：第7章 人员配备
目录 则 贰 人员选聘 叁 人事考评 肆 人员的培训与发展
壹
人员配备的任务、工作内容和原则
人员配备的任务
人员配备，一般是指组织中基于组织岗位要求对人员的配备，既包含 组织管理岗位的人员配备，也包括非管理岗位的人员配备
人员配备 主要任务
人员的来源
组织内部人员：成员晋升、职位调动、工作轮换； 优点：提高选聘效益
组织外部人员：管理者通过对组织人事资料的检索，查明和确认在职 人员中确实无人能胜任和填补职位空缺。 内部人员介绍推荐、上门求职者、劳务中介机构、教育机构
优点：新鲜血液；无裙带关系；降低成本；使用灵活 缺点：挫伤内部员工积极性；需要长时间适应环境； 忽视了经验与组织的有机结合
• 人员考核的基本要素 （职业品德、工作态度、 工作能力、工作业绩） • 区别不同类型的考评对象确
定考核要素 • 根据考核要素完善人事考评
指标体系
人事考评方法及工作程序
人事考评方法
第一，实测法 第二，成绩记录法 第三，书面考试法 第四，直观评估法
第五，情境模拟法 第六，民主评测法
第七，因素评分法
人事考评方法
第一，确定考核目标 第二，制定考核标准 第三，衡量岗位工作，收集岗 位信息 第四，做出综合评价 第五，考评结果反馈和备案
人员的培训与发展
人员培训的功能
第一，培训能提高组 织成员的综合素质 第二，培训有利于组 织文化的建设 第三，培训可以提升 组织能力
培训的分类
• 岗前培训 • 在职培训 • 专职培训
• 为组织岗位物色合适的人选 • 促进组织结构功能的有效发挥 • 充分开发和挖掘组织内的人力资源 • 促进人的全面和自由发展
人员配备的工作内容
人员配备的任务、程序和原则(ppt29张)
三、管理人员选聘的标准
管理的欲望 正直的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能
四、管理人员的选聘程序与方法
公开招聘 粗选 对初选合格者进行知识与能力的考核
智力与知识测验 竞聘演讲与答辩 案例分析与候选人实际能力考核
民意测验 选定管理人员
[提示]GE公司人才标准
人员配备的主要内容和任务是：通 过分析人与事的特点，谋求人与事的最 佳组合，实现人与事的不断发展。
一、人员配备的任务
从组织需要的角度去考察 通过人员配备使组织系统开始运转 为组织发展准备干部力量 维持成员对组织的忠诚 从组织成员需要的角度去考察 通过人员配备，使每个人的知识和能力得到 公正的评价、承认和运用。 通过人员配备，使每个人的知识和能力不断 发展，素质不断提高。
[案例] 3M公司的用人机制
美国的明尼苏达矿业制造公司 (以下简称 3M公司)，几十年 来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域， 推出新产品。 新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于 它拥有一套完善的用人机制。具体做法是：
(1) 企业内务部门规模小、人员精。部门企业领导对下属 员工的姓名、工作态度、专业特长、学识水平等都了如指掌， 以便各取所长，量才使用。(2)充分给每一个员工施展才能、发 明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许 失败而不挫伤其热情和干劲。
二、人事考评的内容
贡献考评 能力考评
三、人事考评的工作程序与方法
确定考评的内容。 选择考评者。包括上级、关系部门、下 属。 分析考评结果，辨识误差 传达考评结果 根据考评结论，建立企业的人才档案。
第七章 国际人员配备及调整
第二节 国际管理开发
� 一、跨国公司国际管理开发面临的问题
_____跨国公司管理开发中的问题突出表现在跨国公 司管理人员的短缺。
短缺的原因：
� 一、全球化导致对国际管理人才的需求急剧增加 � 二、发达国家人口与劳动力结构的变化在缩小国 际管理人员的供给来源 � 三、跨国公司长期以来忽视国际管理开发 � 认为管理能力具有通用性 � 认为培训没有用 � 没有充裕的时间 � 缺乏适当的培训项目 � 对培训目标认识不足
பைடு நூலகம்
第三节 国际人员配备—— 外派人员
� 国际人员的配备：类型、人员配备方法 � 外派人员：概念、特点、职责与角色 � 外派人员的选拔（选拔标准、选拔程序、选拔方法） � 外派人员的职业生涯发展（临行准备、工作、归国准备、归国 安置） � 外派人员的跨文化培训
（一）国际人员配备的类型
海外经营配备人员的类型 � （一）母国人员 � 1、定义：跨国公司子公司中来自母国公司并 拥有母国国籍的员工。 � 他们构成了跨国公司外派人员的主体，一般是 管理者和技术专家，通常受母公司指派经营和 管理公司的国外子公司 � 2、地位和作用----平衡和控制
全球中心法
全球中心法是在整个组织中选择最佳人员来担任 关键职位而不考虑其国别。
跨国公司人员配备特征及其影响因素
� （一）跨国公司人员配备的特征 � 外派人员数量 � 跨国公司在不同地区、不同职位上使用外派人员 的情况 � 总结： � 跨国公司在不同层次的职位上： � 各个国家的情况： � 发达国家和欠发达国家相比：
（二）影响跨国公司人员配备的因素
� 母国文化因素 � 母公司的特征 � 国外分支机构所处的阶段 � 公司经营的性质与产品战略 � 东道国方面的因素 � 外派人员的成本和失败
人员配置
关于海外业务的人员配置（the various approaches to staffing foreign operations）一、跨国公司人员配备的四种决定方法 (2)1、民族中心主义（找案例，根据案例导出） (2)2、多中心 (2)3、以全球为中心 (3)4、以地区为中心 (3)二、影响雇佣决策的因素 (4)1、个人因素 (4)（1）专业技术与管理能力： (5)（2）跨文化的适应能力： (5)（3）外派人员的性别问题： (5)（4）家庭因素： (5)2、环境因素 (6)（1）国家文化因素： (6)（2）语言： (6)（3）跨国企业因素： (6)（4）其他的环境因素包括： (6)三、国际人力资源管理实践 (6)1、招聘 (6)2、培训与开发 (7)（1）文化意识培训项目 (9)（2）初步访问 (10)（3）语言培训 (10)（4）实际日常事务的处理 (10)3、薪酬福利 (10)4、职业生涯规划 (10)1、临行准备阶段 (10)2、外派工作阶段 (11)3、归国准备阶段 (11)4、归国安置阶段 (11)一、跨国公司人员配备的四种决定方法民族中心法、多中心法、全球中心法、地区中心法，每一种方法都反映了总部高级管理者的国际经营的管理理念。
对每一种方法作深入研究很重。
因为每一项都对国际招聘和甄选有重要意义。
1、民族中心主义（找案例，根据案例导出）人员配备的民族中心法是指跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任。
这种政策对国际化早期阶段的公司来说很普遍，采取这种人力资源政策的原因包括：●认为缺乏能够胜任的当地人员；●需要与公司总部保持良好的沟通、协调和控制等方面的联系例如．当一家跨国公司在另一回收购一家公司时，它可能会希望在开始时使用母国人员来代替当地的管理者，以保证新的子公司服从公司的整体目标和政策，也可能是当地的员工还没有具备所要求的能力素质，因而，对有经验的跨国公司来说，民族中心政策对某种特定的国外市场来说可能相当有效。
第七章-资源配备计划
第七章资源配备计划本项目将严格遵循合同条款，按照国标管理模式的要求，在计划编制、质量监控、资金使用和成本控制等方面通过科学管理、精心组织、周密安排、优化资源调配，采取有力措施来确保工程质量、关键工期和工程总工期实现。
施工组织在本工程中，我们将建立以项目经理部为主的施工生产经营管理机构。
选择技术素质较好，管理水平较高的项目经理担任本工程项目经理，项目经理对技术、劳务、物资、设备、资金、生活服务等职能部门有直接的指挥及调配权。
其组织管理机构见下框图。
根据设计图纸及现场勘察，结合公司的生产实际情况和公司现有的机械设备，在本工程中投入的机械设备如下图（附表一）。
组织管理机构框图劳动力计划根据工期要求、施工强度和本工程的实际施工条件。
在确保工期和工程质量的前提下，根据工程施工的实际需要，组织相应的力量进入工地现场。
现场管理根据本工程实施情况，拟定各岗位职责如下：1、项目经理1）制定本工程质量目标，并就本工程质量向我公司最高领导负责。
2）对职工进行“质量创优”和全面质量管理教育，组织职工开展劳动竞赛和创优质工程活动。
3）贯彻执行国家和地方制定的保证工程质量的规章制度，并负有组织检查、督促责任。
4）正确处理进度和质量关系，对由于单纯抢工期而造成的质量事故者追究其直接领导责任。
5）严格执行质量奖惩制度，保证质检人员能独立行使其职权。
6）对施工生产过程提供保证工程质量所必须的基本条件负责。
7）申请组织项目工程竣工验收，对不合格工程追究直接领导责任。
2、项目副经理项目副经理协助项目经理工作，在项目经理不在场时，行使项目经理授权的安全、质量、管理职责。
3、项目总工程师项目总工程师全面负责工程施工技术管理，推广新技术、新工艺，主持项目工程的施工组织设计及质量设计，进行技术交底，保证工程施工按期优质完成任务，及时收集工程项目的有关技术资料、质量资料，建立工程技术档案。
4、安全质量部安全质量部遵照国家的法令、法规、技术施工规范、规程、设计图纸及技术要求对工程施工安全和质量进行监督检查，并会同工程师对隐蔽工程、分项工程进行验收，并做好签证，纠正违章施工，负责做好工程质量总结和质量统计工作。
组织构建中的人员配备基本要求
第七章组织构建中的人员配备基本要求：1、掌握人员配备的原则；2、了解人员选拔的途径以及各种途径的估缺点；3、人员培训的目的与作用；4、人员考评的目的、考评系统和过程。
一、人员配备的意义与过程（一）人员配备的意义* 人员配备就是用合格的人员对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。
组织结构构建中的人员配备仅指主管人员的配备，即对组织中的管理职位进行的填充和不断填充的活动。
1、可以保证组织结构功能的有效发挥；2、可以为组织发展提供干部准备；3、有利于维护组织成员对组织的忠诚（二）人员配备的任务：根据职位对任职人员的具体要求，为组织结构中的各个职位特色最合适的人选，谋求人员与职位的最佳匹配过程：1、确定配备人员的要求；2、人员选拔；3、人员培训；4、人员考评；5、人员调整（三）人员配备的原则：1、因职择人的原则；2、量材适用的原则；3、人事动态平衡的原则二、人员选拔*人员选拔就是根据拟配备人员的要求从应聘人员中挑选出称职的人员，并且聘用到相应的管理职位上去的活动。
* 拟选拔的人员资格（资格）：1、从事管理工作的欲望；2、必要的管理技能；3、良好的道德品质；4、健康的身体素质* 人员选拔途径1、组织内部提升：从组织内部培养、选拔、任用管理人员。
优点：1）人利于保证选聘工作的正确性；2）有利于使被聘者迅速展开工作；3）有利于调动组织成员的积极性；4）有利于吸引外部人才；5）选拔费用低。
缺点：1）引起竞争同事的不满；2）易造成“近亲繁殖”的现象；3）备选对象的范围狭隘。
工2、组织外部招聘：根据一定的标准和程序从组织外部的候选人中选拔出符合管理职位要求的管理人员优点：1）被聘人员具有“外来优势”；（被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员（部下）只知其目前的工作能力和实绩，而以其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少）2）外部招聘有利平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；3）外部招聘能够为组织带来新鲜空气。
缺点：1）外聘干部的工作适应期长；2）不易准确地判断被聘者的管理才能；3）易造成对内部员工的打击。
涉外单位人员管理制度模板
第一章总则第一条为加强涉外单位人员管理，提高工作效率，确保单位在国际事务中的合法权益，根据国家有关法律法规，结合我单位实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于我单位所有从事涉外业务的人员，包括外派人员、外籍员工及临时聘用人员。
第三条涉外单位人员管理应遵循以下原则：1. 合法合规：严格遵守国家法律法规，确保涉外业务合法合规；2. 效率优先：提高工作效率，确保涉外业务顺利开展；3. 保密原则：加强保密意识，确保国家秘密和企业商业秘密的安全；4. 人本关怀：关心员工成长，提供良好的工作环境和待遇。
第二章人员选拔与任用第四条选拔涉外单位人员应具备以下条件：1. 具有良好的政治素质和道德品质；2. 具备相关专业知识和技能；3. 具有较强的沟通协调能力和团队合作精神；4. 具有较强的责任心和敬业精神。
第五条涉外单位人员的任用程序：1.用人部门提出用人需求，经上级领导审批；2.人力资源部门组织招聘，按照公平、公正、公开的原则，择优录用；3.签订劳动合同，明确双方权利义务。
第三章外派人员管理第六条外派人员应具备以下条件：1. 具有较强的业务能力和外语水平；2. 具有良好的心理素质和适应能力；3. 具有较强的责任心和团队合作精神。
第七条外派人员管理包括以下内容：1. 外派人员选拔：按照选拔条件，由用人部门提出外派人员名单，经上级领导审批；2. 外派人员培训：对拟外派人员进行专业知识和外语培训；3. 外派人员考核：定期对在外派人员进行考核，考核内容包括业务能力、外语水平、工作态度等；4. 外派人员待遇：根据外派人员的职务、职级和工作表现，给予相应的待遇。
第四章外籍员工管理第八条外籍员工管理包括以下内容：1. 办理签证手续：按照国家规定，为外籍员工办理签证手续；2. 合同管理：与外籍员工签订劳动合同，明确双方权利义务；3. 社会保险：为外籍员工缴纳社会保险，保障其合法权益；4. 文化适应：关注外籍员工的文化适应，提供必要的帮助和支持。
02国际人员配备政策
3
对于国外子公司的重要的作用: 纠正经营过程中的偏差 提高管理水平,技术水平,传授经验 对于母国的员工的重要的作用: 积累国际经验 获得跨文化管理技能 便于晋升
人力资源管理
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公司经营的不利方面
成本较高(花费三倍于东道国管理人员) 对异国文化的学习适应过程 东道国员工更便于沟通 当地政府、社区和消费者的排挤
人力资源管理 24
(三)国外分支机构所处的阶段 1.刚刚进人国际市场开始国际化发展的公司的分支机构，跨国 公司通常利用母国人员管理。原因是熟悉母公司文化、战 略和经 营目标的。 2.随着东道国员工技术与管理水平的提高，增加对当地人员和 第三国员工的使用。原因是对母公司文化、战略和经营目标文化 的不断了解。 3.随着当地经营在更大的程度上被纳入全球经营框架，外派人员 的数量还会再一次增加。原因是公司扩大,大量需要经营管理人员 4.随着公司全球化水平的提高，外派管理人员可能会来自任何国 家，不一定主要来自母国。原因是增强其在世界范围内的竞争优 。 势。 (四)公司经营的性质与产品战略 公司经营的性质与产品战略的不同,人员配备也不同。( 国外子 公司雇佣当地人员，在总部雇佣母国人员。) 1. 地区性文化性专业知识起重要作用时，跨国公司极少利用母 国人员。 2. 产品专业知识十分重要时，跨国公司广泛使用母国外派人员， 因为这样可以保证国外经营迅速获得母国的供货来源和技术信息。 3.服务业公司主要依据服务对象确定，当国外经营的服务对象主 要是母国的公司时(银行业)则外派人员。
人力资源管理 23
二、影晌跨国公司人员配备的因素 主要包括母国文化因素、母公司的特征、国外分支机 构所处的阶段、东道国方面的因素等。 (一)母国文化因素 母国的文化影响到母国公司选择国际人力资源管理的导 向。 1.日本公司倾向于民族中心导向。倾向于使用母国员 工。 2.美国公司倾向于多中心导向，更倾向于利用东道国 当地人员。 3.欧洲公司的导向则介于美国公司与日本公司之间。 (二)母公司的特征 1.己经成熟的跨国公司和规模较大的跨国公司会利用更 多的东道国人员。 出于其管 理人员积累国际经验的需要，他们会将母国 管理人员和外国管理人员调到其出生国之外的国家任职。 2.刚刚进人国际市场开始国际化发展的公司比较依赖母 公司的外派人员。
7TNC chaper7
第七章跨国公司人力资源管理第一节国际人力资源定义一、国际人力资源管理的基本职能●招聘●选拔●培训与开发●绩效评估●报酬●劳工关系二、跨国公司雇员的类型●母国公民●第三国公民●东道国公民三、跨国管理者●外派管理者●东道国管理者●国际骨干第二节外派管理者一、选拔（一）选拔标准外派成功因素和选拔方法关键性成功因素选拔方法面谈标准测试评估中心个人资料工作样本推荐专业/技术技能技术技能∨∨∨∨∨管理技能∨∨∨∨∨领导技能∨∨∨∨∨交际能力沟通能力∨∨∨文化容忍力和接受力∨∨∨∨对模棱两可的容忍度∨∨灵活适应新事物的行为和态度∨∨∨适应能力∨∨国际动力愿意接受外派植物的程度∨∨对派遣地区文化的兴趣∨对国际任务的责任感∨与职业发展阶段吻合∨∨∨家庭状况配偶愿意到国外生活的程度∨配偶的交际能力∨∨∨配偶的职业目标∨子女的教育要求∨语言技能用当地语言沟通的能力∨∨∨∨∨处理外派人员的双职工问题十年以前，这是很典型的—外派人员和其配偶一起出国，其配偶愿意放弃工作职业而迁往另一个国家。
跨国企业现在面对的情况是：许多管理者拒绝国际化任务，而原因就与其配偶的职业有关。
一项调查发现，配偶的牺牲现已成为拒绝任务的最大理由。
一些公司，比如摩托罗拉、惠普、壳牌、通用电器等公司现在正积极对这个问题做出反应。
这些公司为配偶的职业发展提供帮助，如为其获得工作许可及进修教育提供津贴。
数据表明，现在25 %的公司提供配偶求职协助，尽管这一数字在20世纪90年代初期几乎为零。
●壳牌向配偶和未婚伴侣提供了职业顾问。
●壳牌创建了一个有44个中心的信息网络，为配偶寻找工作。
●Sara Lee为配偶寻找工作的花费提供了补偿。
（二）职位匹配外派人员的任职特点与成功因素的优先程度二、培训与开发三、绩效评估海外雇员业绩考核的评估渠道、标准和时期四、报酬●母国报酬体系●东道国报酬体系●全球报酬体系Seagram Spirits And Wine Group 的全球报酬系统Seagram Spirits And Wine Group是一家国家化公司，它成立于加拿大，人力资源部位于伦敦，而CEO居于纽约。
国际工程项目的人员配置与管理
国际工程项目的人员配置与管理国际工程项目的人员配置与管理国际工程项目的实施需要调动多种资源共同完成，其中最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。
?随着我国对外开放程度的不断扩大，市场经济的不断发展，内、外资企业在人才市场上的竞争日趋激烈，我国的人力资源成本呈现逐步上升趋势。
我国企业以往靠较低的生产要素价格优势抢占国际工程承包市场的竞争力逐渐被削弱。
因此，将国际工程项目的人力资源由原来的纯劳动力密集型资源转化为技术、管理密集型资源，成为提高我国国际承包工程竞争力的关键，也就是说，必须从依靠劳动力的数量优势转向依靠劳动力的质量优势。
?国际工程项目中的人力资源大体可分为一线直接操作的作业人员和从事技术性、管理性工作的管理人员两大类。
由于国际工程承包项目的国际性特点，企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。
因此按人力资源的来源不同，又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。
?各种类型的人力资源分别具有如下的特点：1、作业人员。
从目前我国建筑工人的队伍来看，其主要构成还是来自农村和较贫困地区的民工。
他们的家乡往往经济落后，缺乏就业机会，更无条件致富。
这类人员的目标一般都比较明确，基本上都是为了获得较高的工资收入而参与项目的。
?2、管理人员，又可称为知识型雇员。
由于他们年龄、阅历、从事的专业等不同，参与项目的目的差异较大。
有的为了薪酬的提升，有的为了丰富自身的工作经历，有的为了更好地实现自身的价值，有的为了能有机会到国外开眼界长见识，还有的只是为了改换一下工作环境，等等。
知识型雇员大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业特长，有强烈的求知欲和较强的学习能力。
他们往往把工作成果作为自身目标，而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。
?3、来自本国的雇员。
他们虽然都是我国国内派出的人员，但我国幅员辽阔、民族众多，可能分别来自大江南北、长城内外，性格、价值取向都不尽相同，各有各的个性特点，虽然都使用汉语，也会有各种方言的差别。
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民族中心法 人员配备的民族中心法是指跨国企业所有的关键 岗位都由母国人员担任。这种政策对国际化早期 阶段的公司来说很普遍。
多中心法
多中心法的人员配备 政策是招聘东道国人 员管理其当地的子公 司，而母国人员在母 国总部任职。
地区中心法
该方法是地区中心政策，多国基础上的功能合 理化组合。具体组合随公司业务和产品战略性 质而变化，但对跨国企业来说，方法之一是把 它的经营按地理区域划分，人员在地区间流动 。
（三）外派人员的选拔标准
� 技术能力 � 独立性 � 年龄、性别、经验和教育 � 生理与心理健康 � 交际能力 � 接受海外任命的动机 � 海外工作的动力 � 配偶及家庭状况 � 领导能力 � 社交能力 � 语言能力
（四）外派人员选拔的程序与方法
� 外派人员的选拔程序，见课本P187
外派人员的选拔方法： � 对国内绩效的考察 � 测试 � 面试
总之，目前很多跨国公司 都越来越考虑雇佣、开发 和保持具有国际经验和全 球观念的管理人员，而不 太考虑他们的出生国、国 籍或居民身份
（二）国际人员配置方法
� 配置方法：民族中心法 多中心法 地区中心法 全球中心法 � 国际人力资源管理模式的用人政策：母国中心型 多元中心型 区域中心型 全球中心型
(四)外派人员的职业生涯发展
� 外派人员的职业生涯发展方向： � 外派人员升级化 � 外派人员本土化 � 外派人员国际化
外派人员的职业生涯发展途径
归国安置
归国准备
外派工作
临行准备
外派前后的教育训练：
外派前
外派时
回任前
回任后
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调整阶段
蜜月期（ honeymoon phase ）
面试中的问题：
� 为什么要到国外任职？ � 对获取国外岗位的渴望程度如何？ � 对国外生活和工作所涉及的问题、机遇和风险是否具有现 实的看法？ � 是否具备适应能力和国外独立工作的能力？ � 是否可以迅速掌握外语？ � 在国内有过成功的职业转变？ � 家庭的健康问题？ � 家庭情况：如；有几个孩子？年龄多大？孩子留在国内还 是随着父母到国外？ � 家庭其他成员对生活在国外有多大的热情？
第七章 国际人员配备及调整
第一节 国际管理者及国际管理开发
� 一、国际管理者： � 国际管理者是指具备在跨国公司需要的世界任何 地方的关键工作岗位能力的管理人员。 � 在国外的教材中，有的将其称为 “全球领导者”或“ 全球管理者”
二、国际管理胜任力：不仅包括管理能力（通常主要是职能 管理方面的技能，而且还包括跨文化的意识与管理技能。 ——跨文化的意识和管理能力、全球观念构成了国际管理 胜任力的核心 ） � 国际管理者特质： 持续学习 全球视野 直觉预测 关心个体与组织 接纳意见与建议 重视程序 团队精神 适应混沌多元 语言能力 重视利益相关者 国际管理者的能力形象： 全球化的视野与知识 引导变革技能 管理多元文化技能 学习与推广新技术的技能 团队合作技能 弹性组织设计与运作技能 沟通与人际交往能力
� 外派成功：外派人员圆满地完成了自己的任期， 达到了预期的目标，并能成功地归国，将自己的 海外工作经验应用于今后的工作。 � 外派的边际成功：外派人员虽然完成了自己的任 期，但工作效果不令人满意，没有达到预期的任 职目标。边际成功还不能说是完全意义上的外派 成功 � 外派失败：外派人员不能在国外有效地工作从而 导致雇佣关系的终结或任期结束前被提前召回国 内
（二）影响跨国公司人员配备的因素
� 母国文化因素 � 母公司的特征 � 国外分支机构所处的阶段 � 公司经营的性质与产品战略 � 东道国方面的因素 � 外派人员的成本和失败
外派人员的职责与角色
� （一）概念 � 外派：从母公司或总部调往国外子公司或海外 经营的过程 � 外派人员：跨国公司或机构为了经营海外据点 派驻在东道国的人员 � 外派人员特点：隐藏性 补偿性 风险性 独立性 移动性
（二）外派人员的职责（工作岗位职责和外派职责） � 沟通桥梁 � 开疆辟土 � 文化移植 � 人才本土化 � 当地响应 � 推行遵从母制
外派人员角色：跨文化沟通者 拓荒者 公司文化的传教士 本土化执行者 当地知识传递者 外派人员的挑战：运用时差提升速度 网络作业打破时空限制 多元文化的冲击与学习 人才本土化的发展趋势 第三国人才引进
第三节 国际人员配备—— 外派人员
� 国际人员的配备：类型、人员配备方法 � 外派人员：概念、特点、职责与角色 � 外派人员的选拔（选拔标准、选拔程序、选拔方法） � 外派人员的职业生涯发展（临行准备、工作、归国准备、归国 安置） � 外派人员的跨文化培训
（一）国际人员配备的类型
海外经营配备人员的类型 � （一）母国人员 � 1、定义：跨国公司子公司中来自母国公司并 拥有母国国籍的员工。 � 他们构成了跨国公司外派人员的主体，一般是 管理者和技术专家，通常受母公司指派经营和 管理公司的国外子公司 � 2、地位和作用----平衡和控制
民族中心主义、傲慢、 文化偏见和刻板都会 阻碍管理者在地方、 国家和国际层面上的 发展
三、国际管理者的角色
� 国际管理者的角色 � 国际瞭望者 � 文化学习者 � 冲突沟通者 � 变革领导者 � 风险承担者 � 全球领导者和国际管理者的关系：
� 四、全球管理者类型
� 全球业务管理者：战略家 +建筑师+协调者 � 世界范围具体业务领域战略的 制定者 � 世界范围资产与资源的管理者和组织结构的 建筑师 � 跨国的协调员与控制者 � 地区子公司管理者：感应者 +建立者+贡献者 � 双重文化的诠释者 � 国别经营利益的保护者和倡导者 � 公司战略的一线实施者
全球中心法
全球中心法是在整个组织中选择最佳人员来担任 关键职位而不考虑其国别。
跨国公司人员配备特征及其影响因素
� （一）跨国公司人员配备的特征 � 外派人员数量 � 跨国公司在不同地区、不同职位上使用外派人员 的情况 � 总结： � 跨国公司在不同层次的职位上： � 各个国家的情况： � 发达国家和欠发达国家相比：
（一）外派人员的归国调整
外派人员归国是指外派人员结束在国外的工作，返 回母国、母公司工作、生活的过程 � 原因：预定任期已满 外派人员希望子女归国受教育 � 不满意海外的工作、生活 � � 公司认为外派人员在国内任职更好 � 外派人员绩效不佳
� � …… .
归国调整包括:
影响工作调整的因素： � 重新适应已经变化发展了的组织环境，学习和 适应公司总部中已经发生的技术进步 � 在归国前了解归国后是否可以在母公司中找到 合适的职位 � 归国后是否得到预期的提升 � 国际经验是否得到重视并应用 交流调整：交流方式、交流内容、交流对象等 一般调整：生活方式和生活条件、社会地位
（三）不同类型的外派人员及其职能作用
� 任期合同型 � 长期驻地型 � 终身职业型
（三） 外派人员的选拔
外派人员的选拔是外派周期的 初始阶段或起点，外派人员的 选拔对于外派成功、外派人员 圆满完成外派任务具有重要意 义，同时对于外派人员个人的 职业生涯也具有重要的影响
� （一）外派成功与外派失败的内涵
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世界范围职能管理者：审视者 +传播者+捍卫者 在世界范围内扫描技术的新突破和新的消费趋势 发现经营管理子公司的最佳方法 组织全球协同性创新
� 公司高层管理者：领导者 +伯乐+开发者 � 提供长期性战略导向与目标 � 平衡不同的协调机制，保证公司短期内生存能力 � 适应环境变化保持持续的更新
（二）跨国公司帮助外派人员归国调整的政策
� 签定归国协议 � 向即将归国的外派人员及其家庭提供归国前培训 � 外派人员在海外工作期间，公司为其支付母国住 房的房租或进行房屋维护 � 指定公司高级领导作为外派人员的监护人 � 保持与外派人员的持续沟通，以使他们了解国内 总部所发生的情况
� （二）国际管理开发：组织与个人国际任职的重 要动机 � 1、组织方面的动机 � 传统的：公司需要控制其国际经营活动，协调和 整合世界范围的经营 � 现代的：全球任职不仅是满足技术或管理需要， 而且被视为是对管理人员的开发 � 2、个人方面的动机----拓展管理与领导才能
� 国际职业管理模型 � 跨文化调整的二重性： � 跨文化职业管理责任的二重性：组织环境与个人 发展 � 跨文化调整的二重性：组织与个人在经营与文化 调整方面相整合有助于国际经营战略与国际人力 资源管理方式的吻合
四个 阶段
情绪高涨
痛苦期 （ culture shock phase） 适应期（ regression and adjustment phase ） 交融期（ acceptance and adaptation phase）
情绪变化
情绪低落
蜜月期
痛苦期
适应期
交融期
跨文化的训练模式与方法
� 信息授予训练模式： � 情感式训练模式：文化认同训练、角色扮演、归 因训练、文化认知训练、互动训练、中级预言训 练 � 沉浸式训练模式：敏感度训练、经验学习、密集 语言训练、海外硕士课程、现场经验
� （二）东道国人员：在跨国公司海外子公司工作的具有东 道国国籍的员工 � 优势：环境熟悉，经验丰富，成本低，塑造公司的当地形 象 � 不利：偏重于局部利益忽略整体战略；发展方向上难以保 持一致；对祖国和公司的忠诚性的潜在冲突
� （三）第三国员工；是指除了子公司所在国和母公司之外 的第三国或者拥有母国与东道国之外的第三国国籍的公司 员工 � 优势：成本低，有利于塑造公司的国际形象，是母国人员 和东道国人员之间的一种媒介 � 不利：交流困难，成本比东道国人员低，仍被视为外国人
� 母国外派人员通常会被派到与母公司具有不同 文化背景和价值标准的经营体系中，以确保公 司整体经营的平稳运行 � 母国外派人员对国外子公司的经营也具有重要 的作用 � 增加母国管理人员的国际经验，获取跨文化管 理技能，是其职业发展过程中的必经阶段和晋 升前提 � 不利的方面；成本较高；花大量的时间和精力 对异国文化的进行学习和适应