第七章 国际人员配备及调整

（三）不同类型的外派人员及其职能作用
� 任期合同型 � 长期驻地型 � 终身职业型
（三） 外派人员的选拔
外派人员的选拔是外派周期的 初始阶段或起点，外派人员的 选拔对于外派成功、外派人员 圆满完成外派任务具有重要意 义，同时对于外派人员个人的 职业生涯也具有重要的影响
� （一）外派成功与外派失败的内涵
（二）跨国公司帮助外派人员归国调整的政策
� 签定归国协议 � 向即将归国的外派人员及其家庭提供归国前培训 � 外派人员在海外工作期间，公司为其支付母国住 房的房租或进行房屋维护 � 指定公司高级领导作为外派人员的监护人 � 保持与外派人员的持续沟通，以使他们了解国内 总部所发生的情况
第七章 国际人员配备及调整
第一节 国际管理者及国际管理开发
� 一、国际管理者： � 国际管理者是指具备在跨国公司需要的世界任何 地方的关键工作岗位能力的管理人员。 � 在国外的教材中，有的将其称为 “全球领导者”或“ 全球管理者”
二、国际管理胜任力：不仅包括管理能力（通常主要是职能 管理方面的技能，而且还包括跨文化的意识与管理技能。 ——跨文化的意识和管理能力、全球观念构成了国际管理 胜任力的核心 ） � 国际管理者特质： 持续学习 全球视野 直觉预测 关心个体与组织 接纳意见与建议 重视程序 团队精神 适应混沌多元 语言能力 重视利益相关者 国际管理者的能力形象： 全球化的视野与知识 引导变革技能 管理多元文化技能 学习与推广新技术的技能 团队合作技能 弹性组织设计与运作技能 沟通与人际交往能力
� （二）国际管理开发：组织与个人国际任职的重 要动机 � 1、组织方面的动机 � 传统的：公司需要控制其国际经营活动，协调和 整合世界范围的经营 � 现代的：全球任职不仅是满足技术或管理需要， 而且被视为是对管理人员的开发 � 2、个人方面的动机----拓展管理与领导才能
� 国际职业管理模型 � 跨文化调整的二重性： � 跨文化职业管理责任的二重性：组织环境与个人 发展 � 跨文化调整的二重性：组织与个人在经营与文化 调整方面相整合有助于国际经营战略与国际人力 资源管理方式的吻合
第二节 国际管理开发
� 一、跨国公司国际管理开发面临的问题
_____跨国公司管理开发中的问题突出表现在跨国公 司管理人员的短缺。
短缺的原因：
� 一、全球化导致对国际管理人才的需求急剧增加 � 二、发达国家人口与劳动力结构的变化在缩小国 际管理人员的供给来源 � 三、跨国公司长期以来忽视国际管理开发 � 认为管理能力具有通用性 � 认为培训没有用 � 没有充裕的时间 � 缺乏适当的培训项目 � 对培训目标认识不足
� （二）东道国人员：在跨国公司海外子公司工作的具有东 道国国籍的员工 � 优势：环境熟悉，经验丰富，成本低，塑造公司的当地形 象 � 不利：偏重于局部利益忽略整体战略；发展方向上难以保 持一致；对祖国和公司的忠诚性的潜在冲突
� （三）第三国员工；是指除了子公司所在国和母公司之外 的第三国或者拥有母国与东道国之外的第三国国籍的公司 员工 � 优势：成本低，有利于塑造公司的国际形象，是母国人员 和东道国人员之间的一种媒介 � 不利：交流困难，成本比东道国人员低，仍被视为外国人
� 外派成功：外派人员圆满地完成了自己的任期， 达到了预期的目标，并能成功地归国，将自己的 海外工作经验应用于今后的工作。 � 外派的边际成功：外派人员虽然完成了自己的任 期，但工作效果不令人满意，没有达到预期的任 职目标。边际成功还不能说是完全意义上的外派 成功 � 外派失败：外派人员不能在国外有效地工作从而 导致雇佣关系的终结或任期结束前被提前召回国 内
全球中心法
全球中心法是在整个组织中选择最佳人员来担任 关键职位而不考虑其国别。
跨国公司人员配备特征及其影响因素
� （一）跨国公司人员配备的特征 � 外派人员数量 � 跨国公司在不同地区、不同职位上使用外派人员 的情况 � 总结： � 跨国公司在不同层次的职位上： � 各个国家的情况： � 发达国家和欠发达国家相比：
民族中心主义、傲慢、 文化偏见和刻板都会 阻碍管理者在地方、 国家和国际层面上的 发展
三、国际管理者的角色
� 国际管理者的角色 � 国际瞭望者 � 文化学习者 � 冲突沟通者 � 变革领导者 � 风险承担者 � 全球领导者和国际管理者的关系：
� 四、全球管理者类型
� 全球业务管理者：战略家 +建筑师+协调者 � 世界范围具体业务领域战略的 制定者 � 世界范围资产与资源的管理者和组织结构的 建筑师 � 跨国的协调员与控制者 � 地区子公司管理者：感应者 +建立者+贡献者 � 双重文化的诠释者 � 国别经营利益的保护者和倡导者 � 公司战略的一线实施者
（二）外派人员的职责（工作岗位职责和外派职责） � 沟通桥梁 � 开疆辟土 � 文化移植 � 人才本土化 � 当地响应 � 推行遵从母制
外派人员角色：跨文化沟通者 拓荒者 公司文化的传教士 本土化执行者 当地知识传递者 外派人员的挑战：运用时差提升速度 网络作业打破时空限制 多元文化的冲击与学习 人才本土化的发展趋势 第三国人才引进
民族中心法 人员配备的民族中心法是指跨国企业所有的关键 岗位都由母国人员担任。这种政策对国际化早期 阶段的公司来说很普遍。
多中心法
多中心法的人员配备 政策是招聘东道国人 员管理其当地的子公 司，而母国人员在母 国总部任职。
地区中心法
该方法是地区中心政策，多国基础上的功能合 理化组合。具体组合随公司业务和产品战略性 质而变化，但对跨国企业来说，方法之一是把 它的经营按地理区域划分，人员在地区间流动 。
� 四、家庭因素与生活方式的变化阻碍着管理人员 的国际任职，从而制约着国际管理人员的形成 � 五、发达国家生活价值观的变化也在降低管理人 员的国际流动性 � 六、缺乏有效的职业管理也是制约国际管理开发 的重要因素
二、国际管理开发的策略
� 确认母国高潜质的国际管理后备人选，在他们年轻时提供 积累国际经验的机会 � 日益重视利用外部招聘人员的国际管理开发 � 强调国际管理开发是在职业生涯规划基础上进行的全程性 开发（如图） � 发挥国际管理培训开发的作用，有效解决管理人员国际任 职的归国问题，稳定国际管理队伍，巩固国际管理开发的 成果 � 加强对东道国管理人员的开发
� 母国外派人员通常会被派到与母公司具有不同 文化背景和价值标准的经营体系中，以确保公 司整体经营的平稳运行 � 母国外派人员对国外子公司的经营也具有重要 的作用 � 增加母国管理人员的国际经验，获取跨文化管 理技能，是其职业发展过程中的必经阶段和晋 升前提 � 不利的方面；成本较高；花大量的时间和精力 对异国文化的进行学习和适应
(四)外派人员的职业生涯发展
� 外派人员的职业生涯发展方向： � 外派人员升级化 � 外派人员本土化 � 外派人员国际化
外派人员的职业生涯发展途径
归国安置
归国准备
外派工作
临行准备
外派前后的教育训练：
外派前
外派时
回任前
回任后
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调整阶段
蜜月期（ honeymoon phase ）
外派失败率与外派失败成本 � 美国跨国公司失败率普遍高于欧洲和日本，且在 发展中国家的失败率高于在发达国家的失败率 � 外派失败给公司的损失可分为直接损失和间接损 失
� （二）外派失败的原因 � 外派人员不能适应不同的物质和和文化环境 � 外派人员的配偶不能适应不同的物质和和文化 环境 � 其他与家庭有关的问题 � 外派人员的个性或情感成熟性 � 外派人员不能应付海外工作所带来的巨大责任 � 外派人员缺乏必要的技术能力 � 外派人员缺乏海外工作的动力
总之，目前很多跨国公司 都越来越考虑雇佣、开发 和保持具有国际经验和全 球观念的管理人员，而不 太考虑他们的出生国、国 籍或居民身份
（二）国际人员配置方法
� 配置方法：民族中心法 多中心法 地区中心法 全球中心法 � 国际人力资源管理模式的用人政策：母国中心型 多元中心型 区域中心型 全球中心型
面试中的问题：
� 为什么要到国外任职？ � 对获取国外岗位的渴望程度如何？ � 对国外生活和工作所涉及的问题、机遇和风险是否具有现 实的看法？ � 是否具备适应能力和国外独立工作的能力？ � 是否可以迅速掌握外语？ � 在国内有过成功的职业转变？ � 家庭的健康问题？ � 家庭情况：如；有几个孩子？年龄多大？孩子留在国内还 是随着父母到国外？ � 家庭其他成员对生活在国外有多大的热情？
（一）外派人员的归国调整
外派人员归国是指外派人员结束在国外的工作，返 回母国、母公司工作、生活的过程 � 原因：预定任期已满 外派人员希望子女归国受教育 � 不满意海外的工作、生活 � � 公司认为外派人员在国内任职更好 � 外派人员绩效不佳
� � …… .
归国调整包括:
影响工作调整的因素： � 重新适应已经变化发展了的组织环境，学习和 适应公司总部中已经发生的技术进步 � 在归国前了解归国后是否可以在母公司中找到 合适的职位 � 归国后是否得到预期的提升 � 国际经验是否得到重视并应用 交流调整：交流方式、交流内容、交流对象等 一般调整：生活方式和生活条件、社会地位
——四者的共同要求：全球观念和跨文化管理能力
五、国际管理者的职业特征与国际职业管理模型
国际管理者的职业特征 （一）国际管理职业道路 1、典型特征：任职的流动性和空间范围 2、类别： 1）无空间局限职业生涯：经常转换在世界范围的不同任 职地点，成为在世界各地工作的“游牧民族” � 2）在国内和国外之间的交叉任职 � � � � � ——最典型的国际管理职业道路涉及到母国与海外的交替任 职，只有少数管理人员不断从一国到另一国任职
（三）外派人员的选拔标准
� 技术能力 � 独立性 � 年龄、性别、经验和教育 � 生理与心理健康 � 交际能力 � 接受海外任命的动机 � 海外工作的动力 � 配偶及家庭状况 � 领导能力 � 社交能力 � 语言能力
（四）外派人员选拔的程序与方法
� 外派人员的选拔程序，见课本P187
外派人员的选拔方法： � 对国内绩效的考察 � 测试 � 面试
（二）影响跨国公司人员配备的因素
� 母国文化因素 � 母公司的特征 � 国外分支机构所处的阶段 � 公司经营的性质与产品战略 � 东道国方面的因素 � 外派人员的成本和失败
外派人员的职责与角色
� （一）概念 � 外派：从母公司或总部调往国外子公司或海外 经营的过程 � 外派人员：跨国公司或机构为了经营海外据点 派驻在东道国的人员 � 外派人员特点：隐藏性 补偿性 风险性 独立性 移动性
四个 阶段
情绪高涨
痛苦期 （ culture shock phase） 适应期（ regression and adjustment phase ） 交融期（ acceptance and adaptation phase）
情绪变化
情绪低落
蜜月期
痛苦期
wenku.baidu.com
适应期
交融期
跨文化的训练模式与方法
� 信息授予训练模式： � 情感式训练模式：文化认同训练、角色扮演、归 因训练、文化认知训练、互动训练、中级预言训 练 � 沉浸式训练模式：敏感度训练、经验学习、密集 语言训练、海外硕士课程、现场经验
第三节 国际人员配备—— 外派人员
� 国际人员的配备：类型、人员配备方法 � 外派人员：概念、特点、职责与角色 � 外派人员的选拔（选拔标准、选拔程序、选拔方法） � 外派人员的职业生涯发展（临行准备、工作、归国准备、归国 安置） � 外派人员的跨文化培训
（一）国际人员配备的类型
海外经营配备人员的类型 � （一）母国人员 � 1、定义：跨国公司子公司中来自母国公司并 拥有母国国籍的员工。 � 他们构成了跨国公司外派人员的主体，一般是 管理者和技术专家，通常受母公司指派经营和 管理公司的国外子公司 � 2、地位和作用----平衡和控制
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