建筑施工企业劳务分包管理分析

建筑施工企业劳务分包管理分析

摘要：建筑劳务分包作为我国建筑市场一个新兴的合作式的承包方式，已经被

越来越多的建筑施工企业所接受，并广泛应用于一个企业国内、国外的生产经营

管理中。作为建筑施工企业经营中的重要工作，其劳务分包管理在近期得到了长

足的发展和进步。本文通过对建筑施工总承包企业在劳务分包的队伍选择的分析，提出加强建筑工程分包队伍施工全过程管理，提供了可资借鉴的理论和方法。

关键词：建筑施工企业；劳务分包；安全质量管理

一、建筑劳务分包的概念

劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业即劳务作业发包人将其承包

工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务承包企业即劳务作业承包人完成的

活动。劳务作业是指砌筑、抹灰、钢筋、混凝土、木工、脚手架、模板、焊接、

水暖电安装、钣金、石制作、油漆、架线等类别的施工作业。

二、劳务分包队伍的选择

严守市场准入条件，是选择分包队伍、做好工程分包管理的基础和前提，因

此必须严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理程序严格进行管理。

1.严格执行审批程序。根据生产进度要求，分包项目部向企业分包管理机构

提出分包立项申请，经审批后，将申请报告连同分包投标人资质（包括法人资格、施工资质、质量认证体系、技术及管理能力）、财务状况、业绩、资信等材料报

监理和业主项目部审核、批准。

2.严格执行招标程序。企业分包管理机构根据分包立项，向合格分包商发出

招（议）标邀请，组织招标评审委员会及相关部门对分包商的报价和技术方案进

行评价，并对其组织机构、专业技术和管理人员状况、设备配置情况，近年来施

工质量安全情况、类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合考核评价，经

报企业领导审批后，最终确定合格的分包队伍。

3.严格执行劳务分包合同签订制度。劳务分包队伍选定后，必须及时签订明

确的分包合同或协议书，并在合同中明确“禁止转包和再分包”等内容。另外，总

包单位还应与分包队伍签订分包廉政合同、社会治安综合治理责任书，由企业监

察部门、分包项目部和业主项目建设指挥部对施工全过程实施监督。

三、施工企业劳务分包管理中存在的问题

1.劳务分包队伍选择环节

（1）分包队伍选择不规范。对于劳务分包队伍的选择，很多施工企业的处理比较随意。没有明确的选择标准，缺乏对分包队伍招标制度的执行力度，使用的

劳务分包队伍社会背景复杂，统一调度难，管理阻力大，项目管理被动。

（2）缺乏完善的分包合同管理。劳务分包的合同管理非常重要，但现实中许多施工企业对其却缺乏足够重视，往往只与劳务分包队伍达成口头协议或简单的

书面协议，没有严格明确双方的责任和义务，形成管理漏洞，弱化约束效果。一

些劳务分包队伍利用合同管理的盲点，在工程结算时重复结算、过量结算，使施

工企业损失严重却无法维权。

（3）甲指分包现象普遍。所谓甲指分包，就是开发商将工程总包给施工企业后，又通过附带劳务分包合同，自行指定劳务分包队伍。甲指分包对于施工企业

而言，最大弊端在于工程结算权在开发商手中，难以对分包队伍进行有效控制，

施工协调难度大、进度慢，工程质量难以保证.

2.施工过程控制环节

（1）对劳务分包再分包缺乏有效控制。虽然目前劳务二次分包为法律所不允许，但现实中劳务分包再分包现象仍然突出。通常施工企业首次选择的分包队伍

实力较有保证，可以帮助防范企业风险。而很多再分包队伍就只有施工工人，缺

乏资质和技术力量支持，抗市场风险能力弱。再分包也造成施工企业和施工一线

之间的管理跨度增大，增加管理层级，延缓指令传递，降低执行力，增加了企业

的管理风险。

（2）劳务分包队伍作业面缺乏科学分配。劳务分包队伍普遍倾向于选择体量较大、易于操作的作业面。在施工过程中，经常发生劳务分包队伍不服从施工企

业统一部署，抢先占据有利作业面，只干大活，细部与高难度部位处理不及时，

增加了工程质量和进度控制的难度。

（3）对劳务分包施工缺乏过程控制。施工企业在劳务分包进场后，管理粗放，缺乏过程控制，施工日志缺乏，技术交底流于形式，导致劳务分包大材小用，小

材不用，材料浪费严重，经常会造成工程隐蔽部位的质量缺陷，也对后期结算不利。

3.工资支付环节

作为劳动密集型行业，建筑业吸纳了我国大部分的农村富余劳动人口。根据《2011年中国统计年鉴》，目前从事建筑行业的农村人口为3653.2万人，农民

工已经成为建筑施工的从业主体，占全部建筑从业人员的比例超过70%，并且主

要分布在工程施工一线，其现场组织形式也以劳务分包为主，这些以农民工为主

的劳务分包队伍，实际组织仍以非法人（或者采取挂靠法人形式）的施工队为主，劳务企业也没有真正承担法人实体应尽的责任，难以保障农民工的相关权益。由

于建设单位拖欠工程款和一些其他因素，施工企业农民工被欠薪、扣薪甚至逃薪

的现象比较严重，不仅扰乱了市场秩序，妨碍了经济正常运行，还直接影响社会

的稳定。、

四、加强劳务分包队伍的现场管理

1.对分包队伍的组织和人员实施管理

总承包单位在分包合同中对分包队伍明确提出现场的组织和人员要求后，还

必须要求分包队伍在现场配备施工总负责人和足够的管理人员。总负责人应对现

场的所有人员、材料、机具有权进行调配。

2.对分包队伍的进度进行管理

总承包单位对分包队伍的工程进度控制主要依据是合同工期。因此，总承包

单位分包项目部在与分包队伍负责人签订书面工期合同时，必须将总合同工期按

照四级进度计划进一步细化，将合同工期在总工期的基础上提前10～l5%；合同

中必须要求分包负责人根据材料到货情况制定月计划、三周滚动计划；提供详细的、可考察到的在施工关键工序、施工人员来源的具体组织措施和手段、工期提

前或滞后进行经济奖罚详细规章条例等情况。同时，项目部必须对项目工期的实

施情况对照四级进度计划定期跟踪监督检查，对检查中发现的工期滞后等情况，

严格按有关合同条款现场进行公开奖罚兑现，并责令分包负责人采取诸如增加人、材、机、突击加班等有效措施赶追工期。

3.对分包队伍的安全管理

首先，监督分包单位制定适合本项目施工的相关教育制度、安全技术交底制度、检查制度、奖罚制度等各项安全制度，明确各层安全管理考核目标，将安全

生产管理责任制度层层落实。其次，监督分包单位组织员工开展安全生产政策法规、安全文化、安全技术、安全管理和安全技能等系统安全培训活动，增强全员