书籍：现代企业管理青岛双星
四脚悬空的企业文化
四脚悬空的企业文化
以“穿上双星鞋，潇洒走世界”的广告词而知名的造鞋企业青岛双星集团，一度受到员工不严格执行工序和质量要求甚至偷窃原材料的困扰，加强监控、培训教育都难以奏效。总裁汪海仔细分析后，找到了令很多企业管理专家惊愕不已的“法门”：在工厂里塑一尊大佛，并不断地告诫员工，鞋子要被千千万万人穿在脚上，造鞋的工作是“良心活”，你做得怎样，佛看在眼里，记在心间，善有善报，恶有恶报，善恶报应，自有因果。这个办法还真管用，企业担心的问题基本得到了有效控制：员工虔诚面佛，安心工作，产品质量很有保障。在接受电视台采访时，汪海对此毫不讳言：“要不你让我怎么办？”
类似的“典故”多得是。海南航空董事长陈峰师承国学大师南怀瑾，深感“国之兴衰在民之觉悟”，把儒、释、道学的很多行为法则引入了企业。外界还传说，海南航空中层以上干部会见客人时以佛家手势代替握手礼。湘财证券则在公司里建设了易学博物馆，八卦、天象成为令大家心灵相通的语言。沈阳的东宇集团高举旗帜学ge(通用电气)，可以说是把ge奉作自己的“神明”，让员工思ge所思，为ge所为，“全员学ge”要天天讲，日日学，以达到思想和行动上的自觉统一。
还有很多企业，干脆就把企业老总的“语录”当作“圣经”，每
天集体念诵，久而久之，也就成了习惯。在海尔，“oec管理法”(日事日毕，日清日高)、“市场链管理sst”(索酬、索赔、跳闸)等张瑞敏的思想已被员工记得滚瓜烂熟。同时，海尔还以“海尔‘画’与‘话’”的方式，辅以经常性的训导以及琅琅上口的“形象用语”和口号，开展“精神文化”建设。LOCAlhOSt甚至远在巴基斯坦的海尔工业园，都随处可见海尔员工的“画”与“话”，贴在厂房里、走道旁、楼梯间，以体现出每一个员工都在感受、领悟、再现和贯彻张首席的思想。
让职工在企业感受家的温暖——双星集团亲情化管理模式调查
双星集 团总裁 汪海表示 ：
“ Ｉ Ｅ 界上最强大的亲情、 我ｔ ｝， ＇ 世 １
爱情力量都调动起来 了，怎能
生产 不 出好产 品？ ”
新 生 代 员 工 用 新 方 式
沟通
走进双星鞋业工业园制帮
车间 ，双星吉尼斯纪录榜 ” “ 赫 然入目。四线承包人孙雪冬告 诉记者 ：３月至 ５ ，四线创 “ 月
Ｓ ｏ ｓ Ｅ ｔ ｒ ｒ ｅ圈 ｈ ｅ ｎｅ ｐ ｉ ■ ｓ ｆ ｎ
Ｖｏ ．２ Ｎｏ２ ／ ｅ ｔｅ ｔ ｅ 曰 １３ ／ ．２Ｗ ｓｌａ ｈ ｒ
双 星集 团长 期坚持 “ 以人为本 ” 的管理理 念 ， 重“ 情 、 心 、 注 人 人 人 德” 大力 推行“ ， 亲情 化” 管理模 式 ， 别 是近 几年 ， 多双 星 员工家庭 特 许 的兄 弟 、 姐妹 、 妻 、 夫 父子 、 子 等都 成 为 了“ 星人 ” 企 业凝 聚 力 不 母 双 ， 断增 强。在 国 内一些地方 的企业 出现“ 工荒” 用 的情况 下 ， 星却未 出 双 现用工 紧张 的 问题。
产 品 ” 。
Ｆ ３镇， ＝ 双星鞋业工业园
坐落于此。 近几年来 ， 该工业园
周边一些 外资鞋厂和轮胎 厂 ，
有 的把 招聘 广 告贴 到双 星 鞋业
工业 园 门 口附近 ， 而 ， 些 企 然 这
现“ 用工荒 ” 的情况下 ， 星却 双
经典企业故事
经典的企业文化故事
企业文化故事是最生动的企业文化培训资料，通过讲述这些企业文化故事，员工可以对企业文化有一个较为深刻的理解。企业也可以汇编一些有关自己的文化故事，让员工在潜移默化中深入体会企业文化。
企业文化故事之一：海尔砸冰箱
当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。
企业文化故事之二：海尔吃“休克鱼”
从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。
而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
国开作业营销管理-形考任务1（所属章：第一、二章；分值：25分；主观题需辅导老师评阅）25参考（含答案）
题目：汪海的营销理念
汪海是青岛双星集团公司总经理、全国著名企业家。双星集团的前身是青岛市橡胶九厂，在
计划经济怀抱里，长期生产30年一贯制的解放鞋。信息不灵，耳目不通，产品积压，亏损
严重，工资发不出，企业生存遇到严重危机。1983年，企业被逼上梁山，闯入市场大潮，
适应市场竞争和消费需求的要求，主动转换企业经营机制。企业适应市场需要，不断开发新品，如双星牌农村妇女劳动鞋、中小学生体操鞋、足球训练鞋、旅游鞋、印花鞋、明星鞋、
橄榄鞋、骑士鞋等110个品种，300多个花色，终于使这个濒临困境的老企业发展成为全国
同行业中规模最大、发展速度最快的国有大型企业。仅“七五”期间，公司产值年均递增37%，实现利税年均递增22%。公司从适应市场到主导市场，进而实现创造市场，年年尽产
尽销，一年上一个新台阶。1988年7月，公司获准自营进出口权，当年创汇69万美元，1989年创汇167万美元，1990年创汇350万美元，1991年创汇1463万美元，1992年仅上
半年就突破1500万美元。在国内同行业普遍产大于销、供过于求、步履艰难的时候，双星
集团独领风骚，不仅占领了国内市场，而且打入国际市场，产品远销30多个国家和地区，
为自己的生存与发展开辟了更广阔的市场领域。
国有企业由计划经济进入市场经济，是一场深刻的变革，必须“换脑筋”，首先从思想上、
观念上转轨。汪海提出观念更新的十大主张：
指导思想更新：“不找市长找市场”，“眼睛盯在市场上，不靠天吃饭，靠自己闯天下”；
创业思想更新：“超前、创新、突破、开拓”，“敢为天下先，勇创第一流”，“敢冒风险、敢闯禁区”；管理思想更新：“人是兴厂之本，管理以人为主”，“意识是关键，素质是根本，知识是基础”，“两眼盯在市场上，功夫下在管理上”；经营思想更新：“市场是检验
青岛双星轮胎工业有限公司、王秀功劳动争议二审民事判决书
青岛双星轮胎工业有限公司、王秀功劳动争议二审民事判决
书
【案由】民事劳动争议、人事争议其他劳动争议、人事争议
【审理法院】山东省青岛市中级人民法院
【审理法院】山东省青岛市中级人民法院
【审结日期】2020.09.24
【案件字号】(2020)鲁02民终9633号
【审理程序】二审
【审理法官】陈晓静刘昭阳李蕾
【审理法官】陈晓静刘昭阳李蕾
【文书类型】判决书
【当事人】青岛双星轮胎工业有限公司;王秀功
【当事人】青岛双星轮胎工业有限公司王秀功
【当事人-个人】王秀功
【当事人-公司】青岛双星轮胎工业有限公司
【代理律师/律所】刘磊山东文康律师事务所;王丽玮山东文康律师事务所;郭伟山东诚功（黄岛）律师事务所;卜春雨北京柏舟律师事务所
【代理律师/律所】刘磊山东文康律师事务所王丽玮山东文康律师事务所郭伟山东诚功（黄岛）律师事务所卜春雨北京柏舟律师事务所
【代理律师】刘磊王丽玮郭伟卜春雨
【代理律所】山东文康律师事务所山东诚功（黄岛）律师事务所北京柏舟律师事务所
【法院级别】中级人民法院
【终审结果】二审维持原判二审改判
【字号名称】民终字
【原告】青岛双星轮胎工业有限公司
【被告】王秀功
【本院观点】证据一经双星轮胎公司当庭演示，其数据并不具有不可更改性，故本院对该证据不予采信；证据二系打印件，本院对其真实性不予确认。本案双方当事人争议的焦点问题为：1、双星轮胎公司是否欠付王秀功加班费；2、双星轮胎公司应否支付王秀功未休带薪年休假工资；3、双星轮胎公司应否支付王秀功解除劳动合同经济补偿。
【权责关键词】合同鉴定意见自认新证据关联性合法性质证证明责任（举证责任）诉讼请求维持原判
双星的品牌营销案例
双星的品牌营销案例 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
“双星”的品牌营销案例
【最新资料，WORD文档，可编辑】
案例：“双星”的品牌营销
山东青岛双星集团是中国最大的鞋业集团，1995年荣获中国驰名商标认证。20年来，双星集团的固定资产由1000万元增加到17亿元，年销售额由3000万元增长到20多亿元，年产鞋达5000万双，畅销于中国各地和世界上80多个国家和地区。“双星”的成功，得益于它在创名牌和发展名牌的过程中，具有鲜明的品牌营销意识和胆略，以“市场领导工厂”的经营理念，培植和开拓庞大的营销网络。
“双星”集团总裁汪海认为，名牌是企业一切工作的“纲”。用品牌牌开拓市场，用市场推广品牌。按“市场领导工厂”的思路，就必须抓营销网络、抓销售队伍。“双星”的成功，首先是在市场上建立销售队伍，形成网络，然后把名牌创造出来，销售才能站住脚。造牌子靠工厂的技术和产品的质量来保证。牌子的背后，是强大的管理，管理成功了，就能保证产品的质量，生产出过硬的产品。用名牌的牌子建立起自己的销售渠道和网络。这样，工厂、牌子、销售队伍三个方面形成前方后方一条线。韩国做的鞋垮了，它最大的问题是只有工厂，没有牌子，没有销售队伍。双星既抓了牌子，又抓了工厂，更抓了销售队伍，并立足于中国这个大市场，开拓国际大市场。汪海把这种经营模式概括为：“市场领导工厂，内外市场接轨”。实行以销定产，以需定产。
在国内市场上，双星实行经营战区体制。在1994年底，双星集团把分散在各地的经营公司重新规划，形成了八大经营战区，形成连片经营机制。到1998年，双星在全国已有50多个经营公司，集团的自营销售从四面八方的游击战转为以中心城市向四周辐射的阵地战。这些公司在所在驻地又建立了1400多个双星连锁店、专卖店、店中店、店中柜，实现了遍地开花，几千个销售点，形成全国最大的鞋业销售网络，使双星在国内市场上的阵地更为巩固。
现代企业管理 教材
现代企业管理教材
现代企业管理教材有很多，例如：《现代企业管理21世纪管理学教材》《现代企业管理》等。
《现代企业管理21世纪管理学教材》是2009年清华大学出版社出版的图书，作者是袁竹。
《现代企业管理》是2014年国防工业出版社出版的图书，作者是吕明、胡争光、吕超。
星光陨落三问青岛双星了 管理资料
星光陨落三问青岛双星了管理资料
曾几何时，双星曾是一个响当当的运动鞋品牌，
我们不妨先看看青岛双星曾经的辉煌：
在改革的大潮中，双星第一个偷着卖鞋下海进市场；第一个进行低本钱扩张，走向横向联合之路；第一个脱离经济统购包销的商业体制，自行组织商家订货会；第一个脱离方案经济流通体制的束缚，构建起自己的营销网络；第一个实施"东部开展，西部开发"战略转移；第一个获得自营进出口权；第一个以企业名义到海外召开会；第一个获得了全国著名商标；第一个获得鞋业股票上市；第一个创出了中国人自己的名牌；第一个通过国家ＩＳＯ９000质量体系认证；产品；第一个建起国家级技术开发中心；第一个也是唯一一个获得国家出口免验……。
双星是如何失去中国名牌的光环、行业老大的地位，走下圣坛的呢？记得多年前曾在央视看到一段采访双星总裁汪海的话，记者问为什么双星不采用其它鞋企常用的形象代言人呢？汪总裁答复的大意是这样的：我们双星是与众不同的，我本人就是双星最好的代言人！言下之意其它品牌的做法太过俗套，不屑之情溢于言表。但是汪总裁忘了，他既非超人气的帅哥靓女，讨不了年轻人们的喜欢，也非王石、张朝阳之运动活力型，到处爬山游玩，却给自己的品牌做了不少活广告。汪总裁言语之中表达的只是一种成功登顶后的自满、自负与故步自封。
一问双星：品牌延伸真的成功？换标是胜利还是失误？
90年代双星的主营业务运动鞋如日中天，这时双星想到了品牌扩张，于是就有了名人皮鞋、双星轮胎的诞生以及后续其它诸多产业的涉足。不知是感觉原来的企业logo已跟不上时代潮流，还是感觉之前的logo无法涵盖产业的扩张，双星开始了换标。客观地讲双星旧标两颗重叠的星星虽然略显稚嫩缺乏流行色彩，但非常直观地与企业名称联系在一起，十分容易记忆与传播。而后来设计那个标志虽然看起来多了一些现代感但却那么不知所云，既有点像耐克的勾勾，又有点像西方传说中的鬼魂，前后两个logo看不出任何关联与承接，新标志完全是对旧标志的一种颠覆与否认，原来积累的品牌形象资产和人们对旧有标志的印象与认知完全被抛弃了，这无疑是一种巨大的浪费，
青岛双星的绩效管理制度
青岛双星的绩效管理制度
为贯彻执行xxx科技有限公司的各项管理规章制度，加强管理，增强以客户为中心、全员的市场意识，培育绩效导向的企业文化，体现厚德、学习、速度、效率的新经济之时代特征，建立和完善团队精神，建立和完善激励和约束并存、形成利益共同体的运行机制，体现“以人为本，发现、任用、留住关键人才”的人力资源战略，进一步提高全员素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高全员的工作积极性和主动性，人力资源部结合公司实际情况，特制定xxx科技有限公司员工绩效考核制度。
一、绩效考核的目的、用途和方式
1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队，更好地服务于客户，以达到公司的经营目标和发展目标，提高客户满意度、全员的满意度和成就感，公司和全体同仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共同发展。
2、考核的结果主要用于工作反馈、薪资管理、岗位调整、晋级和工作改进。
3、绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。
二、考核原则
客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员
工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。
公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于同一岗位的员工使用相同的绩效考核标准。
公开性：全体成员知道自己的详细绩效考核结果。
考核标准：以“员工绩效考核标准表”为标准。
考核依据：岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和客户满意调查表。
青岛市有哪些比较知名的国企(两篇)
引言
青岛市是中国著名的港口城市之一，也是中国的重要经济中心之一。作为一座发展迅速的城市，青岛市拥有许多知名的国有企业。本文将介绍青岛市几个比较知名的国企，包括其产业领域、企业规模、经营状况等方面的内容。
概述
青岛市作为沿海城市，拥有丰富的海洋资源和良好的海港。因此，青岛市的国有企业主要涉及航运、船舶制造、海洋工程等相关领域。同时，青岛市还有一些其他领域的知名国企，如汽车制造、化工等。下面将从航运、船舶制造、海洋工程、汽车制造、化工这五个方面详细介绍青岛市的知名国企。
正文
一、航运
1. 青岛国际港务集团股份有限公司
- 青岛国际港务集团是青岛市重点支持发展的大型国有企业，成立于1992年。
- 公司主要经营港口相关的物流、货运、码头设施等业务。
- 目前，青岛国际港务集团已经成为中国境内最大的综合性港口服务商之一。
- 青岛港是中国北方地区最大的港口，也是青岛市的重要支柱产业。
- 公司主要经营港口设施建设、港口运营管理等业务。
- 青岛港在国际贸易中发挥着重要的作用，已成为中国对外贸易的重要门户。
3. 青岛海运股份有限公司
- 青岛海运是中国规模最大的海洋运输企业之一。
- 公司主要经营集装箱运输、散货运输等海洋运输业务。
- 青岛海运拥有一支强大的运力和运输网络，在国际航线上具有重要影响力。
二、船舶制造
1. 中国船舶重工集团公司
- 中国船舶重工集团是中国最大的船舶制造企业之一，总部位于北京。
- 公司旗下的青岛造船厂是青岛市的重点国有企业之一，拥有先进的船舶制造技术和设备。
- 青岛造船厂生产的船舶主要用于海洋石油开发、海洋调查、旅游等领域。
青岛双星集团的战略分析报告
青岛双星集团的战略分析报告
青岛双星集团（000599)有限责任公司,简称双星集团（DOUBLESTAR)，是一个跨国界、跨行业、跨所有制的国有独资特大型企业集团.她的前身是国营第九橡胶厂，始建于1921年，至今已有88年历史.是中国最早的制鞋企业。1983年7月5日，“双星"商标注册成功，标志着双星集团正式成立。由此汪海总裁带领双星人拉开了企业改革发展的序幕。24年来，双星在一个“四老”企业（老产品、老设备、老工艺、老厂房)的基础上，从最早的单一生产解放鞋（胶鞋），到目前已发展成为拥有五万名员工和140多家成员单位，以及鞋业、轮胎、服装、机械、热电五大支柱产业和包括印刷、绣品、三产配套在内的八大行业并举的综合性特大型企业集团。拥有5万名员工，140余家成员单位，资产总额60亿元,年销售收入100亿元,出口创汇2亿美元．双星专业运动鞋、双星旅游鞋、双星皮鞋和双星轮胎荣获“中国名牌”，双星品牌价值492。92 亿元.
（一)分析内容：
一、宏观经济环境分析
宏观环境是一个品牌发展的大摇篮，认清了大环境，一个品牌才能得到正确地发展,健康的发展. 2005年，中国GDP超过了18万亿元人民币，城镇居民人均可支配收入达到10493元人民币，而中国体育用品市场仅占国内GDP的0。2%,在美国，这个比例可以达到2%,其
增长空间可略见一斑。具体到户外运动产品也是同样，国外业者都认为，在十年内，中国户外用品产业50%以上增速不会改变，美国户外用品年产值100多亿美元，欧盟年销售550亿欧元，而我国去年只有10个亿，巨大的市场潜力对欧美以及日韩等户外用品市场已趋饱和的厂商业者来说，无疑就是巨大的诱惑。
九个经典的企业文化故事
9个经典的企业文化故事
企业文化故事是最生动的企业文化培训资料，通过讲述这些企业文化故事，员工可以对企业文化有一个较为深刻的理解。企业也可以汇编一些有关自己的文化故事，让员工在潜移默化中深入体会企业文化。
企业文化故事之一：海尔砸冰箱
当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。
企业文化故事之二：海尔吃“休克鱼”
从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。
而海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
双星：人力资源是企业的第一资源
人力资源是第一资源
在位于青岛的双星集团总部——海
福楼办公室，双星总裁汪海谈及双星发
展成功之道激情率真：“双星能有今天靠
的就是管理，管人是搞科技的高科技，凡是能适应企业发展要求、给企业带来效
益的都叫人才。“人”就是要有人品、职
业道德：“才”就是要有真才实学。企业
家要善于挖掘人力资源潜力，人力资源
是企业的第一资源，企业要将第一资源
转化成企业的最大资本，企业真正的竞
争力在于该企业的人，其他的竞争力都
是人的竞争力的外化。”
在双星采访，笔者领略到双星独特
的人力资源管理，感受到运动会式的火
热发展景象。
◎王开良
“抓住老鼠就是好猫”
“不管白猫黑猫，捉住老鼠就是好
猫；不管说三道四双星发展是硬道理“，此话寓意深刻。在双星集团总部大楼门
两侧的自猫、黑猫雕塑上镌刻着这样的话。
“我们教育广大员工，在工作中要向
‘黑猫’学习，不要学‘白猫’。”汪海对“双猫”这样解释道。
汪海用了邓小平的“猫论”。他中意
“黑猫’精神——埋头务实抓耗子，抬头创新看方向。检验的标准就一个：工作
有没有效益?事业是不是发展了9发展
了，有效益了，就是“好猫”J双星集团的“用人之道”可给人一个启示——打破份、专业、年龄、性别、区域界限，畅通jj 能型人才、技术型人才、管理型人才、
导型人才的发展渠道，为每名员工创进
了平等的机会。l984年双星进入市场
一
切按市场的标准办事，在用人上当
更不例外，把抓到老鼠的”猫”作为崇
的对象，“不看人缘看政缘、不靠关系茅
能力“，以政绩论英雄，使那些计划经
时期造就的缺乏市场意识的部分人
始有了危机感，他们感到”不前不后不拶打不挨揍”不灵了，“太平宫椅”不稳匿
案例分析及答案
案例分析及答案
每张期末考试试卷中，都有案例分析题，共分。一般是小题道，每题分，大题一道，每题分。答题要求结合问题分析案例，每个案例字数不少于字。所以掌握案例分析对于顺利通过考试非常重要。对于案例分析题的评卷，既根据参考答案改，同时答题又不死扣答案，只要言之有理即可。这里给出大家个案例，希望对大家考试有所帮助。同时，这里都是实际的例子，对大家今后的实际管理工作也是有参考价值的。
案例：青岛双星汪海的领导方式（分）
青岛双星人至今仍记忆犹新的一段往事：年前，一个对大陆企业抱有很深成见的老台商气冲冲地来找双星总经理汪海，他要看看汪海用什么绝招，把一个和他做了多年生意的美国大客户抢走了。他在双星一个车间一个车间地连转了三天，怒气慢慢变成了服气，最后，他抓住汪海的手，发自内心地说道：“真没想到双星规模这么大，真没想到你领导双星那么好！”
不光老台商没想到，就是美国的大鞋商到双星看后也感到惊讶，但惊讶过后，则把他们在韩国、菲律宾的订货单拿到了双星。
纽约《世界鞋报》记者从美国鞋商人口中知道了双星的情况，在双星举办的新闻发布会上，他问总经理汪海：“请问您是怎样领导这样大规模企业的？采取了什么先进的管理办法？”
对美国人的疑问，汪海的回答简单明了：“我们针对制鞋业劳动密集型、手工操作的特点，提出‘人是兴厂之本，管理以人为主’，坚持管理以人为本，采取了‘超微机的管理’，并且形成了一整套自己的管理理论和管理哲学，创造了具有鲜明特色的‘双星九九管理法’。”
对管理，汪海曾在字面上作过这样的诠释：“管”，就是对人和事、物的管，“理”，就是在管的基础上去建立新的章法、理顺各种关系；一句话，就是要人去管、要人去理。
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案例一、知难而上：克莱斯勒公司挑战90年代
在80年代，李·艾珂卡因拯救濒于破产边缘的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起，颇具传奇色彩。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题。
首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额，不仅美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，而且日本的汽车制造商也不断在美国建厂，这就带来了问题。另外，欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用全面打折和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。
可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。事实上，那不是最好的方法，尤其从长期性来看。相反，克莱斯勒必须解决第二个问题：改进它所生产的汽车的质量和性能。
艾珂卡承认，他犯了个错误，因为他把注意力过分集中在市场营销和财力方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家。此外，克莱斯勒还必须重视向消费者提供的售后服务的高质量。产业分析家一致认为，优良的消费者服务在一种饱和市场中至关重要。
艾珂卡的第三个问题，是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒
的运作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒不得不解雇许多员工，既有蓝领工人又有白领阶层。剩余的员工对这些解雇工人的态度从愤怒到担心，这种局面给克莱斯勒的管理产生巨大的压力，难以和劳工方面密切合作，以便回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。
汪海：双星品牌缔造者
双
星，这一拥有近百年历史的名牌企业承载着几代人的记忆，从当年央视春晚上的“doublestar”广告，到响彻大江南北的
“穿上双星鞋、潇洒走世界”，再到足球场上一双标配的足球鞋，在时间长河的滚滚洪流中，深深地烙印着“双星”的足迹。
双星始于1921年，在这个长寿的企业里，有一位长寿企业家，他说自己把一辈子都献给了事业，44年就做了一件事：误入“鞋途”，不能自拔。他身上有太多的光环：首届全国优秀企业家、世界风云人物、国家级有突出贡献的管理专家、全国扶贫状元、世界生产力科学院院士、人称中国“鞋王”，2001年，他被双星的员工全票推举为双星的“终生总裁”，如今，他依然拼杀在市场上。他就是双星品牌的缔造者——汪海。
作为双星品牌的缔造者，汪海总裁创造了众多“敢为天下先”的丰功伟绩，他的故事用一部洋洋洒洒的大部头也难以穷尽，今年是改革开放40周年，记者有幸采访了这位改革开放的见证者汪海总裁，听他讲述“敢为天下先”的企业家精神和企业品牌文化的
缔造之道。
◎撰文/庞浪 贺中 ◎供图/青岛双星名人公司
双星品牌缔造者、首届全国优秀企业家、国家级有突出贡献的管理专家、世界风云人物、全国模范军队转业干部、全国劳模 汪海
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汪海：双星品牌缔造者
企业家之魂——敢为天下先
80年代初期，全国有大大小小的鞋厂有3000多家，当时的双星跟众多企业一样，面临着管理混乱、产品积压、工人发不出工资的困境。1983年是双星发展的分水岭，当年，汪海总裁正式担任青岛橡胶九厂的一把手，同年，由他设计的双星商标成功注册，也是在那一年，汪海总裁为了给工人发工资，冲破计划经济年代统购
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青岛双星汪海的领导方式*
青岛双星人至今仍记忆犹新的一段往事：5年前，一个对大陆企业抱有很深成见的老台商气冲冲地来找双星总经理汪海，他要看看汪海用绝招，把一个和他做了20多年生意的美国大客户抢走了。他在双星一个四间一个车间地连转了三天，怒气慢慢变成了服气，最后，他抓住汪海的手，发自内心地说道：“真没想一双星规模这么大，真没想到你领导双星那么好！”
不光老台商没想到，就是美国的大鞋商到双星看后也感到惊讶，但惊讶过后，则把他们在韩国、菲律宾的订货单拿到了双星。
纽约《世界鞋报》记者从美国鞋商人口中知道了双星的情况，在双星举办的新闻发布会上，他问总经理汪海：“请问您是怎样领导这样大规模企业的？采取了什么先进的管理办法？”
对美国人的疑问，汪海的回答简单明了：“我们针对制鞋业劳动密集型、手工操作的特点，提出‘人是兴厂之本，管理以人为主’，坚持管理以人为本，采取了‘超微机的管理’，并且形成了一整套自己的管理理论和管理哲学，创造了具有鲜明特色的‘双星九九管理法’。
对管理，汪海曾在字面上作过这样的诠释：“管”，就是对人和事、物的管，“理”，就是在管在基础上去建立新的章法、理顺各种关系；一句话，就是要人去管，要人去理。
双星公司总经理曾专门研究了日本松下公司管理，他发现，松下公司取得成功，除了得力于组织机构、管理技巧、科学技术外，更重要的是得力于其经营理念，一种“繁荣、幸福、和平”的企业文化功能，它把人的历史传统、价值标准、道德规范、生活观念等统一于企业内部共同目标之下，使企业如大家庭般一下忠诚和谐。他更发现松下的这套东西不过是脉承中国的“诚意正心、修身齐家、冶国平天下”的儒家思想。
汪海开始琢磨：徒尚如此，况师乎？社会主义市场经济，必然要受传统文化的影响，而传统文化又必然要接受现代市场经济意识的洗礼。
经过认真思考和分析，汪海紧紧抓了“人”这个决定因素，以对人的九项管理为纵轴，以对生产经营的九项管理为横轴，为双星的管理勾画了一个直角坐标，提炼出物质文明与精神文化互相促进的“双星九九管理法”。
在人的管理上，双星人要达到三环、三轮原则。
他们继承传统的、借鉴国外的以创造自己的，以此三环来房间求新；他们把思想教育当前轮，经济手段、行政手段做后轮，同步运行，共同提高效能。
在生产经营上，双星人要实三分、三联、三开发。
他们分级管理、分层承包、分开算帐，以此增加了企业的活力；他们搞加工联产、销售联营、股份联合，进一步扩大了企业的实力；他们进行人才、技术产品和市场的全方位开发，使双是生在市场上提高了竞争力。
汪海在实施九九管理法的纵横交叉中，终于找取了把人与物管理相结合的最佳组合点。
现在，双星公司总经理汪海又在积极探索新的领导方式，力争把双星公司带入国际大公司行列，实现“世界的鞋业在中国，中国的鞋业在双星”的宏伟战略目标。
分析与思考
1．分析双星公司总经理汪海领导方式有何特点。
2．根据布莱克和穆顿的管理方格理论，分析汪海的领导方式属于何种类型。
*引自周三多等编著《管理学》。