诺基亚人力资源管理案例
诺基亚人力资源配置浅析
没落的王国
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三、存在的严重问题
• 3、各个企业应用不同的管理系统，无法实现集团内部必要的人 力资源信息数据共享，无法实施整体的人力资源优化计划； • 4、不同地域、不同单位的人力资源从业者管理水平参差不齐， 没有统一的共享平台进行沟通与交流，彼此借鉴以及协同管理； • 5、集团总部如果制定“一刀切”的统一人力资源管理体系，缺 乏针对子公司的差异性，子公司缺乏动力、活力，无法适应快速 发展的业务和市场，造成“一统就死”。
二、人力资源配置分析
二、人力资源配置的优势
• （2）绩效方面 • 采用三位一体的绩效管理。诺基亚的企业文化是： 一切行为都要瞄准公司战略，一切行为都要符合公 司的价值观。在这种理念的指导下，诺基亚将公司 发展战略、绩效管理与员工发展紧密结合在一起， 形成了如今的绩效管理模式-------将业务绩效、团 队绩效和个人绩效三个层面的管理融为一体，形成 一个立体的，充满生机的和活力的绩效管理体系。
三、存在的严重问题
• 1、集团机构组织庞大、地域分布广、信息分散，不能实 时掌握集团人力信息全貌，分子公司的人员数量和结构 都不能真实掌握，集团化管理成为空谈；
• 2、集团薪酬总额等人力成本的控制较弱，集团总部根本 无法及时、准确的进行人力成本的计算；有时员工离职 或病故后该员工的薪资却一直照发不误，给集团带来严 重的经济损失；
诺基亚手机产品迅速打开局面，１９９８年，诺基亚成为全球最大手机 厂商，产值在５年间增加了４倍。这一霸主地位维持了１０年。
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一、诺基亚公司简介
• 诺基亚盈利后，大力投入手机研发并取得收效，市场份额不断扩大。诺 基亚还率先推出智能手机，搭载了当时最先进的“塞班”操作系统。 • １９９８年，诺基亚联合摩托罗拉、爱立信、三菱等共同成立塞班 公司，研发同名操作系统。该系统问世不久，西门子、三星、松下、索 尼爱立信等相继成为授权使用者。“塞班”成为当时最受推崇的操作系 统，２００７年一度占据智能手机市场６２％的份额。 顺风顺水时，往往暗藏危机。２００７年，苹果公司的ｉＰｈｏｎ ｅ问世，基于多点触控技术的全新用户界面，重新定义了智能手机的概 念。继苹果ｉＯＳ系统之后，谷歌２００８年推出了安卓系统。ｉＯＳ 和安卓的面世，开始侵蚀“塞班”的市场份额。
诺基亚人力资源管理
薪资设计
现金福利
1. 防暑降温费，每年6月发放 2. 取暖费，每年11月发放 3. 节日费及生日费 (1) 春节 (2) 元旦 (3) 元宵节 (4) 中秋节 (5) 国庆节 (6) 员工生日 4. 服装费，每年5月发放。原则如下: 级别 04之下 (含 04 ) 05-08 ( 含 05 and 08 ) 09之上( 含 09 ) 人民币/年 1680/ person 2520/ person 3360/ person 800RMB/人 800RMB/人
薪资设计
总的现金收入 基本工资 - 工资结构受本地市场水平 的影响 固定的现金补助 - 月补助, 现金福利 短期奖金 - 年终奖, 季度奖/年, NOKIA“人与人联系”奖 长期奖金 - 奖励福利基金(未包括在 BNMT/市场数据当中)
非现金形式的福利
免费的膳食 - RMB230/月, RMB340/月 公司班车 - RMB2655/人 (2001年) 社会保障(公司部分) - 养老、医疗、失业、工伤 、住房基金 商业保险 - 补充医疗、商务差旅、人身意外伤害 、补充养老 工会- 出国旅游(约RMB10,000/5年)
3个人绩效管理 投资于人（IIP）。包括4部分： 制定个人目标与主要行动方案：员工提出自己的 工作目标及行动计划；部门经理与员工就该计划 书进行讨论；形成书面文件 员工绩效评估（正式的评估每半年一次，平时的 监督与反馈随时进行） 员工素质评估（现有的知识、技能与经验） 员工个人发展计划
薪酬体系
1.本土化：按照中国传统的节日来设计，表现出 对中国文化与中国员工的尊重 2.外部竞争力：引入一个重要的参数—比较率。 计算公式：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层 次员工的水平（1~1.2），使得不同公司间的员 工得以比较 3重酬精英员工：重要员工管理理论嵌入诺基亚薪 酬体系。诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高 而递增。基本工资随着等级的升高而递增；现金 补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级 的升高而升高。（二八原则）
领导者失败案例分析一：诺基亚的失败之路
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CATALOGUE
组织结构与人力资源管理问题
官僚主义严重，决策效率低下
诺基亚的官僚主义文化严重， 导致决策效率低下，无法快速 适应市场变化和新技术发展。
组织结构复杂，层级过多，导 致信息传递不畅，决策过程不 透明。
缺乏有效的跨部门协作机制， 导致各部门之间沟通不畅，无 法形成合力。
缺乏有效的人力资源管理战略
领导者过于强势
诺基亚的领导者在后期过于强势 ，强调自己的权威和决策的正确 性，导致团队成员的意见无法得 到充分的发挥和采纳。
缺乏团队合作精神
由于领导者的强势，团队成员之 间的合作精神受到打压，各自为 政，导致企业内部的沟通不畅， 增加了内耗。
企业文化僵化，缺乏创新氛围
企业文化僵化
诺基亚的企业文化逐渐变得僵化，过 分追求稳定和保守，缺乏冒险精神和 创新意识。
领导者应具备团队合作能力，能够有效地 协调和管理团队成员，激发团队的创新和 创造力，以便实现公司的战略目标。
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诺基亚的辉煌与衰落
在2000年代初，诺基亚以其可靠、 耐用的手机产品赢得了全球消费者的 青睐。其Symbian操作系统也一度成 为智能手机市场的领导者。然而，随 着时间的推移，市场竞争加剧，消费 者需求发生变化，诺基亚逐渐走向了 衰落。
VS
从2007年开始，苹果公司推出了 iPhone智能手机，引发了全球智能 手机市场的革命。与此同时，谷歌的 Android操作系统也迅速崛起。面对 新的市场形势，诺基亚未能及时调整 战略，其Symbian系统逐渐被市场淘 汰。尽管诺基亚也尝试推出了一些基 于Windows Phone的智能手机，但 始终未能重振雄风。最终，在2013 年，微软收购了诺基亚的手机业务， 标志着诺基亚的失败之路走到了尽头 。
诺基亚战略管理案例分析
诺基亚——科技以人为本诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。
诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。
在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。
一、诺基亚的发展史1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。
2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。
20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。
3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。
1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。
4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。
诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。
2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。
管理学案例分析诺基亚
管理学案例分析诺基亚【篇一：管理学案例分析诺基亚】第一组：陶婷，华敏，肖佩佩，陈超，高建波，沈佳诺基亚公司简介： 1865年，诺基亚创始人弗雷德里克艾德斯坦（fredrik idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。
1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。
1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。
当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。
诺基亚前期：诺基亚的历史最早始于1865年，到1967年时，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油、军事等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造却是在1960年。
到 20世纪90年代中期，诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择，即将其他所有产业舍弃，只保留下诺基亚电子部分析：这就说明企业的经营战略需要创新，传统的竞争战略是你死我活的零和博弈，但是信息时代的经营战略是竞争与合作并存的双赢战略。
为了实现长期战略目标，企业将集中力量增强有别于其他企业的核心能力。
而诺基亚放弃其他选择，只保留电子业务就是经营战略创新的体诺基亚的辉煌：从1996年开始，诺基亚手机连续15年占据手机市场份额第一的位置。
2003年，诺基亚1100在全球已累计销售2亿台。
分析：这些成就离不开诺基亚保持的核心竞争力，诺基亚通过全员全过程全企业多方法地进行质量管理。
扩展至企业各层级，延伸至整个产业链，具体至每一个一线工人都有完善的规范和指导。
公司还设立奖项奖励在质量管理中做出贡献的员工。
而设奖项属于激励因数，这可以极大地激发员工的潜能。
此外，诺基亚还通过产品设计理论不断创新来保持竞争力，如诺基亚第一个推出手机换壳的概念，使手机从通信工具变为时尚消费品，第一个推出了手机铃声下载和屏幕保护，第一个推出手写输入的手机等。
诺基亚企业的员工激励机制
诺基亚企业的员工激励机制摘要人力资源是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要的作用。
激励作为开发和管理人力资源的一个重要方法，已受到现代企业的高度重视。
因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色，时代特点和员工需求的开发的激励体系，使得企业在当前激烈的市场竞争中立于不败之地。
本文在综述前人的研究成果基础上，就有关激励的理论做了简要说明，同时从正确认识激励和激励机制出发，阐述了诺基亚企业里几种激励的主要方式及其他内容。
关键词诺基亚员工激励薪酬Abstrac tHuman resources are strategic resources of modern enterprises, the success or failure of enterprises plays an important role in. As the development and management of human resources is an important method, has been highly valued in modern enterprises. Therefore the enterprise must pay attention to incentives to employees, according to the actual situation, incentive mechanism, incentive means and purpose Union, change thinking mode, built truly get used to enterprise characteristic, the characteristics of the times and the needs of the staff development incentive system, making enterprises in the current fierce competition in the market remain invincible. This paper gives a survey on the basis of previous research results, on the incentive theory is briefly described, at the same time from correctly understanding the motivation and incentive mechanism, elaborated the Nokia company several incentive main means and other content.Key words: Nokia employeesincentive mode目录摘要 IAbstract II第一章绪论 1第二章案例背景 2第三章激励机制的理论23.1 内容型激励理论 23.1.1马斯洛的需要层次理论 23.1.2赫茨伯格的双因素理论 33.2 过程型激励理论 33.2.1期望理论 33.2.2公平理论 33.3 综合型激励理论 4第四章诺基亚的激励机制 44.1帮助员工明确工作目标 44.2薪酬参数保持行内竞争力 44.3重酬重要员工 44.4注重本土化4第五章结论 5参考文献 5附录 5第一章绪论当今管理活动的实践中，如何制定和实施有效的激励政策显得尤为重要，因为它直接影响着员工工作的积极性和能力的充分发挥，并关系到员工个人的发展以及公司整体的运作效率和生存发展。
管理学案例分析诺基亚
管理学案例分析诺基亚【篇一：管理学案例分析诺基亚】第一组：陶婷，华敏，肖佩佩，陈超，高建波，沈佳诺基亚公司简介： 1865年，诺基亚创始人弗雷德里克艾德斯坦（fredrik idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。
1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。
1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。
当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。
诺基亚前期：诺基亚的历史最早始于1865年，到1967年时，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油、军事等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造却是在1960年。
到 20世纪90年代中期，诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择，即将其他所有产业舍弃，只保留下诺基亚电子部分析：这就说明企业的经营战略需要创新，传统的竞争战略是你死我活的零和博弈，但是信息时代的经营战略是竞争与合作并存的双赢战略。
为了实现长期战略目标，企业将集中力量增强有别于其他企业的核心能力。
而诺基亚放弃其他选择，只保留电子业务就是经营战略创新的体诺基亚的辉煌：从1996年开始，诺基亚手机连续15年占据手机市场份额第一的位置。
2003年，诺基亚1100在全球已累计销售2亿台。
分析：这些成就离不开诺基亚保持的核心竞争力，诺基亚通过全员全过程全企业多方法地进行质量管理。
扩展至企业各层级，延伸至整个产业链，具体至每一个一线工人都有完善的规范和指导。
公司还设立奖项奖励在质量管理中做出贡献的员工。
而设奖项属于激励因数，这可以极大地激发员工的潜能。
此外，诺基亚还通过产品设计理论不断创新来保持竞争力，如诺基亚第一个推出手机换壳的概念，使手机从通信工具变为时尚消费品，第一个推出了手机铃声下载和屏幕保护，第一个推出手写输入的手机等。
诺基亚案例分析——管理学作业课件
2020/3/24
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3G时代的到来使得手机市场的竞争情况正发生着巨 symbian手机仍然占有者较
出现使得诺基亚原有的市场优势正在不断的弱化。
自1996
面对苹果公司于2007年推出的iPhone和采用Google
Android
14年的全球
手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三
商。如何从竞争对手那里抢夺手机用户将是诺基
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诺基亚同时也在积极寻求与电信运营商合作,目前至少有一家 运营商表示将支持Windows Phone操作系统。沃达丰英国 公司(Vodafone UK) Lumia系列手机提供全方位的支持。 中国方面,诺基亚没有选择中国移动和中国联通这两家更有 势力的运营商。“与中国电信之间的合作源于当我们决定 要开始做诺基亚WP 董事长对于我们所做的这个决定给予了很大的支持。”艾
上本地人才在商务、技术和管理方面的技
养未来高层职位的本地接班人。21
世界各地提供全面的高级人才支持
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可持续发展策略
20多家代表处、1个全球研发中 心、7家合资企业及1家独资的全球生产基地。所有主要产
产品、接入设备及数字交换和传输设备等均可在中国生产
最终产品的一条龙生产。同时还加强与本地材料供应商的
通过多年的市场调研，诺基亚发现“手机终端+互联网” 将是未来手机产业新的增长点有效的前瞻性预测，可以大 幅度减少企业在战略转型时期的痛苦，并降低企业的风险。 虽然手机硬件的利润率迅速降低，但是通过手机的增值服 务，诺基亚预测在未来的两年中，其手机利润率依旧可以 达到20%左右。
对公司的组织结构保持一定的弹性，使之与产业变化同 步，从而减低公司战略转型的困难
诺基亚案例分析
诺基亚案例分析一、背景介绍诺基亚，这个曾经的手机霸主，在经历了从繁荣到衰落，再到现在的复兴的曲折历程。
其背后的商业智慧和战略决策，值得我们深入学习和分析。
二、行业分析诺基亚在20世纪90年代中期进入了移动通信市场，这个市场的增长速度惊人，使得诺基亚迅速崛起。
然而，随着智能手机的出现和普及，消费者对手机的需求发生了变化，诺基亚面临着来自苹果和三星等公司的激烈竞争。
三、公司战略诺基亚在市场上的成功得益于其独特的战略。
它专注于移动通信设备的研发和生产，并将此业务做到了极致。
它通过不断的技术创新和产品升级，满足了消费者对手机功能和性能的需求。
它通过全球化的市场布局和营销策略，将产品销售到了全球各地。
四、市场环境分析诺基亚的成功也离不开市场环境的影响。
在20世纪90年代末和21世纪初，移动通信市场处于爆炸性增长阶段，这为诺基亚的发展提供了广阔的空间。
然而，随着智能手机的普及，市场竞争变得越来越激烈，消费者对手机的需求也发生了变化。
在这个背景下，诺基亚需要适应市场变化，及时调整其战略。
五、商业模式分析诺基亚的商业模式主要是通过销售手机和其他移动设备来获得收入。
其主要的成本包括研发、生产和销售成本。
诺基亚通过规模经济和有效的成本控制，实现了盈利的最大化。
六、核心竞争力分析诺基亚的核心竞争力在于其强大的研发能力和品牌影响力。
它拥有一支高素质的研发团队，能够不断推出新的技术和产品。
同时，它也拥有广泛的品牌影响力，能够吸引大量的消费者购买其产品。
七、未来趋势预测随着科技的不断进步和市场环境的变化，未来移动通信市场将会发生更多的变化。
诺基亚需要继续市场变化，不断进行技术创新和产品升级，以保持其竞争优势。
同时，它也需要加强成本控制和市场拓展，提高盈利能力。
八、结论与建议诺基亚的案例给我们提供了很多宝贵的经验和教训。
它告诉我们，一个企业的成功不仅取决于其战略和商业模式，还需要市场环境的变化和适应这些变化的能力。
在未来，我们需要继续市场变化和技术进步，不断提高我们的竞争力和创新能力。
人力资源管理(双语)课程诺基亚内部薪酬体系
诺基亚内部薪酬体系诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而走向世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。
在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50％多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
诺基亚的成功并非偶然，其内部富有竞争力的薪酬制度就是保证它长期稳定发展的一个重要因素。
诺基亚的内部薪酬体系的主要亮点体现在以下一些方面：1.帮助员工明确工作目标当代管理大师肯.布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现“职业偏好病”——做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。
造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传达给员工。
”这个观点指明了员工绩效管理中一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性和公平性必然会受到挑战。
精于管理的诺基亚早就看到了这个问题，其解决方案甚至比肯.布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。
肯.布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。
而诺基亚认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。
只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。
而且，诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。
为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（invest in people，人力投资）的项目：每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们其特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一个岗位所需要的技能和应该受到的培训。
诺基亚绩效管理制度
诺基亚绩效管理制度在如此庞大的企业体系中，诺基亚建立和实施了一套完善的绩效管理制度，以确保员工的工作表现和公司的整体业绩都能得到有效、全面、及时的监督和管理。
本文将详细介绍诺基亚的绩效管理制度，包括其具体内容、目标与原则、实施方法和效果评估等方面。
一、诺基亚的绩效管理制度的具体内容1. 评估标准的设定诺基亚的绩效管理制度首先建立了一套全面、科学的评估标准体系，以确保员工的工作绩效能够真实地反映其对公司的贡献和表现。
这一体系包括了员工在工作中所需要具备的技能、知识、经验和能力，并将其划分为不同的层级和职位。
此外，诺基亚还将员工的绩效分为个人表现、团队合作、创新能力、客户导向和领导影响等多个方面，以便全面地评价员工的工作表现。
2. 目标与奖励体系在绩效管理制度中，诺基亚还建立了一套明确、具体的目标与奖励体系，以激励员工的工作表现。
例如，诺基亚会为员工设定每年的绩效目标，并根据员工的实际表现来确定其绩效工资、绩效奖金和晋升机会。
除此之外，诺基亚还会根据员工的绩效表现来进行岗位的调整和提升，以激发员工的工作积极性和干劲。
3. 绩效评估与反馈为了确保绩效管理制度的落实，诺基亚还将绩效评估和反馈纳入到了员工的日常工作中。
在诺基亚，员工的绩效评估是由直接主管和部门负责人来进行的，他们会根据员工的工作表现来评估其能力和潜力，并给予相应的反馈和建议。
此外，诺基亚还会定期对员工的绩效进行跟踪和审核，以及时发现和解决问题。
4. 绩效改进和学习诺基亚还通过不断改进和学习来完善其绩效管理制度，以确保它符合公司的发展需要和员工的实际情况。
在诺基亚，员工的绩效不仅仅是一个衡量工作表现的指标，还是一个激励员工改进和提高工作能力的机会。
因此，诺基亚鼓励员工不断学习和进步，通过培训和开发计划来提高自己的技能和知识水平，从而更好地适应公司的发展需求。
二、诺基亚的绩效管理制度的目标与原则1. 目标诺基亚的绩效管理制度旨在通过充分调动员工的积极性和创造力，激励他们不断提高工作表现，以推动公司的整体发展。
诺基亚不同生命周期的员工结构特点及人力资源管理特点
诺基亚不同生命周期的员工结构特点及人力资源管理特点摘要：随着经济与技术的快速发展,人们的生活发生了巨大的变化，出现了诸如手机、电视等许多改善人民生活水平，方便人们生活的产品。
同时也出现了越来越多的做这些产品的高科技产品的企业,越多则竞争越大,也意味着“优胜略汰”。
而前几年风靡一时的手机巨头诺基亚便是如此，从曾经的全球最受欢迎的手机品牌到现在将一部分业务卖给微软,可以说经历过一段完整的企业生命周期。
而高科技企业作为一种社会组织形式，要想在激烈的竞争环境中生存和发展，就必须以不断创新知识为基础。
但知识需要人来创造并发挥其价值，这就需要通过人力资源职能活动有效地使组织内的个人不断获取、分享和创新知识，从而使高科技企业的核心竞争力得到增强。
本文通过对诺基亚公司不同生命周期的员工结构特点以及人力资源管理特点，总结出高科技企业对于不同生命周期采取的相关人力资源管理措施。
关键词：诺基亚高科技企业企业生命周期员工结构人力资源管理一、高科技企业及诺基亚简述在20世纪末,管理学家彼得·德鲁克就曾预言21世纪是知识经济时代,知识作为一种持久性地竞争优势将在市场竞争中起着重要的决定性作用。
21世纪是知识经济时代，传统的资本和劳动力逐渐被淘汰，而知识逐渐崭露头角，成为当今时代的关键性资源，能有效的发展、壮大企业，提高经济增长率,确保社会的进步与稳步发展。
企业的发展从传统的依赖于资本的积累转向对于知识的积累与创新的依赖。
知识的运用与创新不仅是促使企业发展的原动力同时知识的日新月异也将改变整个世界的面貌。
高科技企业作为典型的知识密集型企业，知识资本的增值与积累是其发展的源泉。
高科技作为知识经济的产物，领域内的每一项知识与技术创新，都能带动周边行业的兴起。
同时，高科技产业的快速发展使身处其中的企业面临着生存环境、市场环境和技术环境等外部环境的巨大变化以及由此带来的激烈竞争。
据统计,在高科技企业中，产品价值的60％以上源自于知识资源。
诺基亚案例分析——管理学作业
诺基亚在中国
诺基亚在中国
诺基亚戓略目标
诺基亚戓略选择分析
秉承“携手同行共创未来”的宗旨诺基亚和本地合作伙伴一起打造在中国长 期发展的道路并致力于成为最佳的合作伙伴。从二十世纪五十年代起诺 基亚就与中国建立了贸易关系。1985年诺基亚在北京开设了第一家办事处 开始了在华的初期发展阶段90年代中期诺基亚通过在中国建立合资企 业实现本地化生产并逐步将其发展成为诺基亚全球主要的生产基地进 入新世纪诺基亚通过加强与中国在最新的通信技术领域的密切合作深入 参与中国信息产业的发展并进一步将中国打造成为诺基亚全球的研发和人 才基地。 中国是诺基亚全球最大的市场并在研发和生产方面扮演着日益重 要的角色。在中国诺基亚专注于不断提升本地用户的沟通体验并帮助他 们创建崭新的分享方式。诺基亚还以青少年教育与发展以及环境保护为切入 点积极发起和参与各种长期的可持续性公益项目致力于成为中国最优秀 的企业公民之一。中国是诺基亚具有战略意义的市场也是诺基亚重要的生 产、研发和创新基地。从2004年开始诺基亚移动电话凭借丰富创新的产品 系列、深入的本地化战略、成功的渠道建设以及不断提高的品牌忠诚度赢 得了中国整体手机市场的第一名。 2006年是诺基亚在中国发展具有里程碑意 义的一年诺基亚在中国全年销售及出口总额超过100亿欧元。其中净销售 额超过53亿欧元出口额达48亿欧元中国继续成为诺基亚全球最大的市场。 作为中国移动通信行业最大的出口企业之一诺基亚在中国过去七年累计出 口总额超过182亿欧元。2006年诺基亚在华本地采购超过350亿人民币。自 2001年至2006年诺基亚5次被《经济观察报》评为中国最受尊敬的企业 作为中国最大的外商投资企业之一诺基亚履行着推动本地经济持续发展的 坚实承诺
2007年12月11日，新上任的诺基亚全球副总裁以及主管大中华区销售及市场运 营的邓元鋆郑重宣布：诺基亚将自身定位为“互联网公司”，并在未来以 “增值服务”为战略重点。为了配合此次战略转型，诺基亚的组织架构将再 次重新调整。由原来的按不同的“手机使用用途”横向划分，变为从“硬件 到软件和服务”的纵向划分。 随着技术和产业结构的快速变化，战略转型成为了大企业的核心问题。技术 的快速发展以及专业化的分工，缩短了与高科技相关产业从萌芽期到成熟期 的时间，催化了高科技产业迅速进入了以“激烈竞争”为特点的“成熟性” 产业阶段。