企业生产战略的影响因素及其控制模型
波特五力模型
1.1 绪论1。
1 研究的意义竞争是企业成败的关键。
竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当,例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施。
竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的地位.它旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有力的、持久的地位。
而波特五力模型对企业战略制定会产生全球性的深远影响.它主要用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特认为,公司环境中最关键的部分是与公司发生竞争的某几个产业。
产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及公司的战略选择，其特征决定了竞争作用力的强弱,进而决定了产业的利润率。
企业要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业环境,并塑造对企业有利的产业结构，使公司在产业内部处于最佳定位。
1.2 研究的目的这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。
这五种竞争作用力的综合作用力随着产业的不同而不同，随产业的发展而变化。
它决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和企业所需的投资——即影响投资收益的诸多因素。
例如，客户的议价能力影响到企业所能索取的价格，替代品威胁的作用也是如此.客户的力量也会影响成本和投资，因为强有力的客户要求高成本的服务。
供应商议价的能力会影响原材料成本和其他投入成本，竞争的强度影响价格以及竞争的成本，诸如厂房设施、产品开发、广告促销和销售队伍的成本。
新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。
五种作用力中的任何一种都有产业结构或产业基本的经济和技术特征所决定。
但这五种因素又随着产业的演进过程而发生变化。
结构性转变会影响竞争作用力的总体或相对力量，并且也会对产业盈利能力产生正面或负面的影响，影响产业结构的演进趋势最具战略重要性.在任何特别的产业中，并非所有五种作用力都同等重要,因素是否重要依据结构不同而不同。
没一个产业都是独特的，都有其独特的结构。
五种作用力的框架能使企业透过复杂的表象看到本质,能准确揭示对产业的竞争至关重要的因素,也能识别那些对产业——及企业本身——的盈利能力提高最大的战略创新【1】。
企业战略管理 五种力量模型分析
第2章：PEST分析 第3章：五种力量模型分析 第4章：利益相关者分析 第5章：竞争者分析 第6章：价值链分析 第7章：企业能力分析
第3章：五种力量模型分析
竞争环境的结构性分析 五力模型及其解释 五力模型的运用
一、竞争环境的结构性分析
竞争战略选择的两个中心问题
➢ 产业的潜力如何？由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产 业吸引力。
决定买方力量的因素
侃价杠杆
•买方的集中程度相对 企业的集中程度 •买方数量 •买方转换成本相对企 业转换成本 •买方信息 •向后整合能力 •替代品 •克服危机的能力
价格敏感性
•价格/购买总量 •产品差异 •品牌专有 •质量/性能的影响 •买方的利润 •决策者的激励
新进入者的威胁
一个行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并 且要求获得市场份额。新进入者的威胁取决于进入壁垒的影响程度。 ➢ 规模经济：一些行业实施规模经济非常重要，如钢铁，汽车，而一些 行业则规模不是特别重要。 ➢ 产品的差异：如一些先进入该产业的企业获得的顾客信誉和忠诚度上 的优势，构成一种壁垒。
替代品
买方
➢ 这五种作用力的综合力随产业的不同而不同，随产 业的发展而发展。因此，从内在盈利能力来看，产 业之间并不相同。一些产业中，许多竞争者都能赚 取可观的利润，如医药、软饮料业和数据出版业等； 而象钢铁业等，尽管管理人员很努力，也难以获得 满意的利润。
➢ 产业的盈利能力不是取决于产品的外观或技术含量， 而是取决于产业结构；
•绝对成本优势
➢ 研究曲线专有 ➢必要的投入渠道
潜在入侵者
➢低成本产品设计专有
•政府政策 •预期的报复
新进入者的威胁
竞争的决定因素
企业战略决策中SWOT模型的不足与改进
企业战略决策中SWOT模型的不足与改进一、本文概述在复杂多变的商业环境中，企业战略决策的制定对于企业的生存与发展至关重要。
SWOT模型作为一种经典的企业战略分析工具，被广泛用于评估企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），从而指导企业进行战略规划和决策。
然而，尽管SWOT模型在战略决策中发挥了重要作用，但其本身也存在一些不足之处。
本文旨在深入探讨SWOT模型的局限性，并提出相应的改进措施，以期为企业在进行战略决策时提供更加全面、准确的指导。
通过对SWOT模型的深入研究与改进，本文旨在帮助企业更好地识别自身优劣势，把握市场机遇，应对潜在威胁，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、SWOT模型的不足尽管SWOT模型在企业战略决策中得到了广泛应用，但它也存在一些明显的不足。
SWOT模型过于静态，它主要关注企业当前的内部和外部环境，而忽视了这些环境的动态变化。
然而，在快速变化的市场环境中，企业需要不断调整战略以适应新的机遇和挑战。
因此，SWOT 模型无法提供足够的灵活性来应对这种变化。
SWOT模型过于关注内部和外部环境的对比分析，而忽视了企业自身的资源和能力。
企业战略的成功不仅取决于外部环境的机会和威胁，还取决于企业自身的资源和能力。
因此，仅仅通过对比分析内外部因素，无法全面评估企业的战略潜力。
SWOT模型还缺乏明确的优先级和权重分配机制。
在分析内部和外部因素时，企业可能会面临多个优势和劣势、机会和威胁。
然而，SWOT模型并没有提供明确的方法来确定这些因素的优先级和权重，导致企业在制定战略时可能无法准确把握关键因素。
SWOT模型过于简化企业战略决策过程。
企业战略决策是一个复杂的过程，涉及多个利益相关者、不同的时间尺度、以及多种可能的结果。
然而，SWOT模型仅提供了一个简单的框架来分析这些因素，无法涵盖所有重要的战略问题。
企业生产战略的影响因素及其控制模型
元化战略 ，对于某一种产品来说 ，获得的
财力支持 可能不算很强 。
企业 员工的工作能力。企业各项 目标 的实现 ，离不开员工的参与 ，员工能 力的 高低 ， 在一定程度上影 响 目标 实现 的水平。 员工是企业最终的执行层 。产品产量 的实
标 ，为此 ，必须对其施行 有效的管理 。 然 而 ，由于影 响生产 战略 的因素不胜
定的产量下，需要有多大的营销能力与
如果用Ｐ代表产品的产量 ， 用Ｓ代表企
之相 匹配 ，是生产管理需 求解决的问题之
～
专利。 如果企业没有 生产某种产品 的 专 利，就需 要向其专 利所 有人 购买，这就 会 或多或 少的受到专 利所 有人 的约束 。有 的专利所有人为维护其专 利，可能对专利 购买者给 以一定 的生产数量上的限制 ，从 而限制了该产品的产量。 突发事件。突发事件是指无法预见 的
是如果企业财力能力太强 。则可能采用 多
战略 的主要 目标是使某种产 品的产量达到
预计水平。 这一产量可能与以下几方面的
因素有关。 企 业研 发 能 力。研 发 能 力主 要是 指 企 业 在科学 调 查 与分析 的基 础 上制定 产 品开 发和 工艺 开发 的能 力 。新产 品 的开 发是生产 的前提 ，没有适 合 的生产 目标 ， 生产活动 也就 无法开展：但是 ， 果企业 如 有太 多的研发成 果 。 那么 ， 现在 的生产活 动是不是 要使所 有的新产 品都投入生产 ， 究竟 该有 多 少新产 品投 入 生产 ，因为企 业 的生产 能 力是 有限 的 ，投 入 太多 的产 品种类 。 会影 响每一 种产 品的生产量 。 这 就需 要 引入适 当的控制 模 型 ，科学 的确 代表产 品的产量 ． Ｒ 表企业 的研发能 用 代 力 ，则 Ｐ与 Ｒ之 间存在如 下的 函数 关系 ： Ｐ Ｐ（ ：同时 。假设 Ｐ与 Ｒ在一定范 Ｒ）
10 波特五力分析模型 智库详解
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价能力,购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers)供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化（产业链纵向延伸的能力），而买主难以进行后向联合或一体化。
PEST分析模型+SWOT分析模型+案例+波特价值链分析模型+波特五力分析模型
PEST分析模型（PEST Analysis）PEST模型简介PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
简单而言，称之为PEST分析法。
如图所示：(一) 政治法律环境（Political Factors）政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
重要的政治法律变量：•执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为(二) 经济环境（Economic Factors）经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。
重要监视的关键经济变量：•贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策 GDP及其增长率中国向工业经济转变 \•(三) 社会文化环境（Sociocultural Fators）社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
波特五力模型解析与应用-营销策划
波特五力模型解析与应用在当今竞争激烈的商业环境中，每个企业都追求一把打开成功之门的钥匙。
然而，企业所面临的挑战也从未如此复杂和多变。
在这个信息爆炸、消费者需求变幻莫测的时代，波特五力模型作为一套具有前瞻性和全面性的分析工具，可以为我们重新认识市场动态，提供了新的思路和方法。
作为企业营销负责人，或许你已经熟知波特五力模型，但它能给你带来的价值绝不限于此。
本文将以全新的视角重新认识波特五力模型，并探索其在当今商业环境中的应用。
无论你是新手还是行业资深人士，都能从中获得实用的经验和启示。
什么是五力模型？波特五力模型，由著名经济学家迈克尔·波特在《竞争战略》中提出，是一种广泛应用于商业战略分析的工具。
该模型能够帮助企业评估所处行业的竞争力量及其对企业的影响，从而制定针对性的战略决策。
波特五力模型主要关注现有竞争者的竞争、买方的议价能力、供应商的议价能力、替代产品的威胁、潜在进入者的威胁五个方面的竞争力量，以及对自身可支配资源进行评估，制定出定期的营销战略自标。
五力模型在品牌营销中的具体应用一、现有竞争者的竞争现有竞争者是指同一市场或行业中已经存在的公司或组织，与你的企业直接竞争。
它受到以下几个因素的影响：1.市场份额：了解各个现有竞争者在市场中的份额和相对地位。
这包括他们在市场上的市场占有率、销售额和份额的大小。
通过了解竞争者的市场份额，你可以评估市场的竞争程度以及自己在市场中的位置。
2.产品或服务差异化：评估竞争者的产品或服务特点与你的企业相比有何差异化。
了解竞争者的独特卖点、创新性以及它们如何满足客户需求，有助于你确定自己的竞争优势和差异化策略。
这可以涉及到产品功能、质量、价格、品牌形象、售后服务等方面。
3.客户关系：了解竞争者与客户之间的关系，并分析其如何满足客户需求和提供价值。
通过客户反馈、调研和市场分析，你可以了解竞争者在市场中的声誉、客户忠诚度和关键客户的维系情况。
这样的了解可以帮助你优化你自己的客户关系管理，并提供更好的客户体验。
波特五力分析模型
波特五力分析模型波特五力分析模型(Michael Porter's Five Force s Model)，又称波特竞争力模型目录1 波特五力分析模型简介2 波特五力分析模型详解2.1 1．供应商的议价能力2.2 2．购买者的议价能力2.3 3．新进入者的威胁2.4 4．替代品的威胁2.5 5．同业竞争者的竞争程度3 波特五力分析模型与一般战略的关系4 波特五力分析模型的缺陷5 波特五力分析与专利情报收集[1]6 波特五力模型分析汽车行业[2]7 通过波特五力分析模型寻找优质公司[3]8 用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯[4]9 参考文献波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
战略解码五步法对企业的影响
战略解码五步法对企业的影响-概述说明以及解释1.引言概述部分的内容如下：1.1 概述在竞争激烈的市场环境中，企业需要制定明确的战略来应对各种挑战和机遇。
战略解码是一种有效的分析和解读战略的方法，可以帮助企业深入了解自身的竞争优势和市场环境，从而为战略决策提供有力的支持。
本文通过五步法来解读战略，包括理解企业的战略、识别企业的核心竞争力、分析外部环境和行业趋势、确定战略方向和目标，以及总结对企业的影响和意义。
在第一步中，我们将介绍战略的定义和重要性，以及企业制定战略的过程。
理解企业的战略对于准确定位企业的市场定位、制定明确的目标和规划未来的发展路径至关重要。
在第二步中，我们将讨论识别企业的核心竞争力的方法和工具。
核心竞争力是企业在市场上获得竞争优势的关键因素，通过识别核心竞争力，企业可以更好地发挥其优势，实现可持续的竞争力。
第三步中，我们将分析外部环境和行业趋势的重要性和方法。
了解和应对外部环境的变化以及行业的发展趋势，对于企业制定战略具有重要的指导意义。
通过战略解码，企业可以更好地把握机遇，降低市场风险。
在第四步中，我们将讨论确定战略方向和目标的过程。
战略方向的选择和目标的设定，是战略决策中的关键环节。
战略解码可以帮助企业明确战略方向，制定具体的目标，并且确定关键绩效指标来度量战略的实施效果。
通过本文的解读和分析，我们可以深入了解战略解码对企业的影响和意义。
战略解码提供了一种系统性的方法，让企业在制定战略时能够更加客观和科学，从而提高战略的有效性和成功率。
同时，通过战略解码，企业可以更好地适应和应对市场的变化，保持竞争优势，实现可持续的发展。
1.2文章结构1.2 文章结构本文主要包括引言、正文和结论三部分。
其中，正文部分又包括四个主要步骤。
以下是对整篇文章的结构进行详细说明：引言部分首先对本文的背景和主题进行概述，介绍战略解码的五步法对企业的影响。
接着，说明了本文的结构和目的，以及总结本文的重要观点。
PEST分析模型 SWOT分析模型 案例 波特价值链分析模型 波特五力分析模型
PEST分析模型（PEST Analysis）PEST模型简介PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
简单而言，称之为PEST分析法。
如图所示：(一) 政治法律环境（Political Factors）政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
重要的政治法律变量：•执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为(二) 经济环境（Economic Factors）经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。
重要监视的关键经济变量：•贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策 GDP及其增长率中国向工业经济转变 \•(三) 社会文化环境（Sociocultural Fators）社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
三力模型特点及应用
三力模型特点及应用三力模型是以巴西学者Fausto Leite所提出的一个管理概念，用于解释企业内部力量的相互作用及其在战略决策中的影响。
该模型包括三个力量，分别是市场、技术和政府。
首先，市场力量是指企业在市场中的竞争状况、消费者需求和竞争对手等因素。
市场力量对企业的战略决策有很大影响，它决定了企业产品和服务的需求情况，以及企业在市场中的竞争地位。
在市场力量下，企业需要关注市场趋势、竞争对手分析，以及市场需求的变化等，以制定相应的战略方向。
其次，技术力量是指企业在技术方面的能力和创新能力。
技术力量对企业的竞争力和可持续发展具有重要作用。
随着科技的不断进步，企业需要不断追求技术创新和改进，以适应市场的需求和变化。
技术力量涉及到企业的研发能力、技术储备和智力资本等方面。
在技术力量下，企业需要关注技术趋势、技术创新和演化等，以保持竞争优势。
最后，政府力量是指政府在经济环境和法律法规方面对企业的影响。
政府力量包括宏观经济政策、产业政策、法律法规等方面。
政府力量对企业的战略决策和运营具有重要影响，包括政策法规对企业行业的限制和支持，以及政府在市场竞争中的角色。
在政府力量下，企业需要关注政策法规的变化、政府支持和政府行为等方面，以制定合规的战略方向。
三力模型的应用广泛，可以帮助企业识别和分析内外部环境的影响因素，以更好地制定战略决策。
具体而言，三力模型的应用包括以下几个方面：首先，三力模型可以用于市场分析。
企业可以通过分析市场力量，了解市场需求、竞争对手状况和市场趋势等，以帮助企业制定市场战略。
通过对市场力量的把握，企业可以更好地定位自己的产品和服务，满足市场需求。
其次，三力模型可以用于技术创新。
企业可以通过分析技术力量，了解技术趋势和技术创新机会，以提升企业的竞争力。
通过对技术力量的把握，企业可以不断进行技术创新，提升产品品质和生产效率。
再次，三力模型可以帮助企业应对政府政策和法律法规的变化。
政府力量对企业的经营和发展有重要影响，企业需要关注政府力量的变化，及时调整战略方向。
PEST与五力模型(精品)
为什么要进行环境分析
1、概念：环境指存在企 业内外部的、影响企业经 营活动的各种因素的总和。
2、外部环境分析的目的：
（1）了解环境的性质和一 般变化趋势;
（2）要明确它们对企业可 能的影响
（3）帮助管理人员制定正 确的战略。
第一节 外部环境概述
一、外部环境的分类
按环境因素对企业的影响程度分 宏观环境
我国人口增长状况图：
自然增长率‰
30 20 10 0
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
自然增长率‰
总人口（亿）
15 10 5 0
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
总人口（亿）
No6.文化环境分析
文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习 惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化 传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。
一、行业的竞争结构分析（行业分析之一）
波特的五种竞争力量模型（如图） 这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合
强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利 能力——从而决定了行业的吸引力。
波特的五种竞争力量分析(5 forces)
潜在的进入者 （进入威胁）
供应商 （讨价能力）
同行业的竞争者 （同行业内的竞争）
417
日用电子器具制造业
418
电子设备及通信设备修理业
419
其他电子设备制造业
国民经济行业分类与代码（小类）
4180
电子设备及通信设 备修理业
4173
电子计算器制造业
包括袖珍电子计算器、台式计算器等的制 造。
4172
影响生产计划的因素
影响生产计划的因素生产计划是企业生产经营活动的重要组成部分，它直接关系到企业的生产效率和经济效益。
影响生产计划的因素有很多，主要包括市场需求、原材料供应、生产设备、人力资源、管理制度等方面。
下面将从这些方面逐一进行分析。
首先，市场需求是影响生产计划的重要因素之一。
市场需求的变化直接影响着企业的生产计划，如果市场需求增加，企业需要增加生产计划，提高生产能力以满足市场需求；如果市场需求减少，企业则需要相应地减少生产计划，避免产能过剩。
因此，准确把握市场需求的变化趋势，对企业制定合理的生产计划至关重要。
其次，原材料供应也是影响生产计划的重要因素之一。
原材料供应的充足与否直接关系到生产计划的执行情况。
如果原材料供应不足，将导致生产计划无法正常进行，甚至出现生产中断的情况。
因此，企业需要与原材料供应商建立稳定的合作关系，确保原材料供应的及时、稳定。
另外，生产设备的状态也会影响生产计划的执行情况。
生产设备的正常运转对于生产计划的执行至关重要，如果生产设备出现故障或者需要维护，将直接影响生产计划的执行。
因此，企业需要加强对生产设备的维护保养工作，确保生产设备的正常运转，以保障生产计划的顺利执行。
此外，人力资源也是影响生产计划的重要因素之一。
人力资源的充足与否直接关系到生产计划的执行情况。
如果企业缺乏足够的人力资源，将导致生产计划无法正常进行，甚至出现生产延误的情况。
因此，企业需要合理安排人力资源，确保生产计划的顺利执行。
最后，管理制度也是影响生产计划的重要因素之一。
良好的管理制度能够提高生产计划的执行效率，提高生产效率和经济效益。
因此，企业需要建立健全的管理制度，加强对生产计划的执行情况进行监督和检查，及时发现问题并加以解决，以确保生产计划的顺利执行。
综上所述，影响生产计划的因素有很多，市场需求、原材料供应、生产设备、人力资源、管理制度等方面都会直接影响着生产计划的执行情况。
企业需要全面考虑这些因素，合理制定生产计划，确保生产计划的顺利执行，提高生产效率和经济效益。
PESTEL分析模型(PESTEL Analysis) 及相关案例【范本模板】
PESTEL分析模型（PESTEL Analysis）目录［隐藏］• 1 什么是PESTEL分析模型?• 2 PESTEL的因素o2。
1 对企业战略有影响的政治因素o 2.2 对企业战略有影响的经济因素o 2.3 社会文化的因素o2。
4 技术的因素o2。
5 环境的因素o 2.6 法律的因素• 3 PESTEL分析经典案例• 4 PESTEL分析模型案例分析o4。
1 案例一:新高煤机公司及其环境分析［1］• 5 相关链接• 6 参考文献［编辑]什么是PESTEL分析模型?PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具,不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。
它是调查组织外部影响因素的方法,其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：(1）政治因素(Political）：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。
（2）经济因素（Economic):是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等.（3)社会因素（Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
（4）技术因素（Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
（5）环境因素（Environmental):一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。
（6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。
PESTEL是在PEST分析基础上加上环境因素（Environmental）和法律因素（Legal)形成的。
在分析一个企业集团所处的背景的时候,通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
［编辑]PESTEL的因素[编辑]对企业战略有影响的政治因素•政府的管制和管制解除•政府采购规模和政策•特种关税•专利数量•中美关系•财政和货币政策的变化•特殊的地方及行业规定•世界原油、货币及劳动力市场•进出口限制•他国的政治条件•政府的预算规模[编辑］对企业战略有影响的经济因素•经济转型•可支配的收入水平•利率规模经济•消费模式•政府预算赤字•劳动生产率水平•股票市场趋势•进出口因素•地区间的收入和销售消费习惯差别•劳动力及资本输出•财政政策•欧共体政策•居民的消费趋向•通货膨胀率•货币市场利率•汇率•国民生产总值变化趋势[编辑]社会文化的因素•企业或行业的特殊利益集团•国家和企业市场人口的变化•生活方式•公众道德观念•对环境污染的态度•社会责任•收入差距•人均收入•价值观、审美观•对售后服务的态度•地区性趣味和偏好评价［编辑]技术的因素•企业在生产经营中使用了哪些技术•这些技术对企业的重要程度如何•外购的原材料和零部件包含哪些技术•上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？•企业是否可以持续的利用这些外部技术•这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？•这些技术在未来会发生哪些变化?•企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资?•企业的技术水平和竞争对手相比如何？•企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资•外界对各公司的技术水平的主观排序•企业的产品成本和增值结构是什么？•企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何?•企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？•公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？[编辑］环境的因素•企业概况(数量,规模,结构,分布）•该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索,落后）•对相关行业影响•对其他行业影响•对非产业环境影响（自然环境，道德标准）•媒体关注程度•可持续发展空间(气候,能源,资源，循环）•全球相关行业发展（模式。
SOP-如何做企业战略策略
如何做企业战略策划在中国大多数企业的经营思路，都将经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”的一个过程。
不断通过调研分析市场现有资源，结合本企业的竞争能力，运用周细的战略部署，来不断的创造出适合本企业的竞争优势。
这是在新的竞争环境下企业生存发展的必然趋势。
市场环境的根本性变化必然会要求生存于其中的企业在经营思路上、战略部署上发生相应的变化。
在计划经济到市场经济的巨大转型，各种市场机会层出不穷。
处于其中的企业很自然地选择机会导向。
当时企业发展的重要手段便是抓住这些机会，迅速扩张、成长、壮大。
&nb但随着行业市场陆续成熟，相继进入饱和状态，唾手可得的市场机会越来越少。
企业必须真正抓住相应消费者，为消费者创造消费需求和消费价值，这样才能创造出属于自己的市场机会并引领市场。
为此，企业必须具备战略思考能力、综合策划能力，做出既符合自身条件又适应市场环境需要的选择。
一个企业的灵魂部门——战略部，她的企业战略制订流程我认为是这样：战略部策划员工要不断不定期的与“市场”会面，在新的专案计划中和企业其他部门合作，将针对性竞争者的经营项目、经营机制、主导产品视为标杆，不断的恭请相应消费者对预计项目尤其是新产品的设计做出回应，并且要以消费者的回应作为持续改善战略计划的基础。
那么如何依据市场机会和本企业内部竞争能力来为企业的进一步发展做出周细稳妥的战略策划呢？如何使我们企业做到“不是着眼于服务市场，而是在于创造市场”呢？第一步、整合现有资源和收集市场情报今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。
竞争者可以很容易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。
这也就是本企业的竞争资本和竞争优势。
战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验（也就是现有资源整合）。
并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
企业分析常用的几个模型和方法
企业分析常用的几个模型和方法模型PEST分析法是一个常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业营销策略目标和策略制定的影响。
P即Politics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。
当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的营销策略必须随之做出调整。
E即Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平等等。
S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。
其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。
T即Technology，技术要素。
技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。
同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。
2.波特五力模型五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。
在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。
2022年杭州电子科技大学人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)
2022年杭州电子科技大学人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）一、选择题1、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（）。
A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应2、在管理方格（managerial grid）理论中，任务型管理是指如下哪种情形？（）A．对人和工作两个维度都非常关注B．更关注人C．对人和工作两个维度都不是特别关注D．更关注工作3、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（）。
A．公司层战略 B．事业层战略 C．职能层战略 D．技术运作层战略4、（）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。
A．网络组织B．虚拟组织C．无边界组织D．项目型组织5、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。
A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者6、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）A．结构因素 B．人力资源因素C．技术因素 D．文化因素7、一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成基础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，（）技术最适合来协调各项活动的资源分配。
A．甘特图B．负荷图C．PERT网络分析D．线性规划8、罗宾斯（Stephen P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。
前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是（）。
A．领导 B．协调 C．控制 D．组织9、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）A．明确的目的或目标 B．精细的结构C．文化 D．人员10、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（）。
A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力二、名词解释11、利益相关者12、非程序化决策13、管理技能14、组织发展15、矩阵型结构16、组织结构17、迈克尔·波特的竞争五力模型18、强制权三、简答题19、美国及全世界人口变化的主要趋势是什么？20、为什么控制对顾客互动至关重要？21、简述泰勒科学管理理论的主要内容。
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企业生产战略的影响因素及其控制模型内容摘要：生产在满足人们消费需要的同时，为企业创造最大化的价值，
帮助企业实现预期的战略目标和利润目标，为此，必须对其施行有效的管理。
然而，由于影响生产战略的因素不胜枚举，如何全面而有效地实施控制成为摆在当前管理者面前的棘手问题。
笔者首先分析了影响企业生产战略实现的各种
因素；其次，建立了各影响因素与生产战略的关系模型；最后，给出了对各种因素进行控制的量化方法。
关键词：影响因素生产战略关系模型控制
生产是将各种投入要素（原材料、零部件、人、机器等）结合起来，转化为一定的产出的经济活动过程。
生产不仅仅可满足人们消费的需求，同时，为企业创造价值，帮助企业实现预期的战略目标和利润目标。
但由于企业生存在复杂、动荡不定的内、外部环境之中，影响生产的因素众多。
这些影响因素的不确定性，给企业的目标产量也带来了不确定性，企业生产经营的管理自然也存在了风险。
在此之前，有不少学者试图对这些因素做出控制，但很少提出定量的控制模型。
笔者针对这一现象，在分析影响生产战略的众多因素的前提下, 建立了定量控制模型。
影响生产战略的企业内部因素
从生产战略与企业职能部门的关系看，生产战略必须与其他职能战略相协调。
现代生产管理的作用，不仅在于提出解决生产问题的对策，而且要与市场营销、采购、人事、存货等其它因素保持一致、保持协调。
在此，本文假设企业生产战略的主要目标是使某种产品的产量达到预计水平。
这一产量可能与以下几方面的因素有关。
企业研发能力。
研发能力主耍是指企业在科学调查与分析的基础上制定产
品开发和工艺开发的能力。
新产品的开发是生产的前提，没有适合的生产目标，
生产活动也就无法开展；但是，如果企业有太多的研发成果，那么，现在的生
产活动是不是要使所有的新产品都投入生产，究竟该有多少新产品投入生产，
因为企业的生产能力是有限的，投入太多的产品种类，会影响每一种产品的生
产量。
这就需要引入适当的控制模型，科学的确定可以投入生产的产品的种类。
如果用P代表产品的产量，用R代表企业的研发能力，则P与R之间存在如下
的函数关系：P=P (R)；同时，假设P与R在一定范围内服从正态分布。
企业营销能力。
如果企业生产战略的首耍目标是确保产量的实现，但是，
仅仅生产出来，却没有销售出去的产品，会严重影响企业的利润实现，同时占
用大量的企业资源，影响产能的实现。
因此，产量的确定还应与企业的营销能
力相一致，在一定的产量下，需要有多大的营销能力与之相匹配，是生产管理
需求解决的问题之一。
如果用P代表产品的产量，用S代表企业的营销能力，
则P与S之间存在如下的函数关系：P=P (S);同时，假设P与S在一定范围
内服从正态分布。
企业采购能力。
生产需要有一定的原材料投入，没有原材料，生产无法开始，但如果有太多的原材料，又会形成库存，占用企业资金，影响整体利益的实现，同时影响产品的产量。
因此，对原材料数量的有效控制，也应包含在影响生产战略实施的因素中。
如果用P代表产品的产量，用M代表企业的原材料采购能力，贝U P与M之间存在如下的函数关系：P=P (M)；同时，假设P与M 在一定范围内服从正态分布。
企业财务能力。
财务能力是指企业通过资金筹措与运用以协调或平衡企业中各项活动的能力。
在一定范围内，企业的财务能力越强，对生产、研发、营销等部门提供的财力支持就越大，则企业生产的产品的数量则越有可能接近预期的水平。
但是如果企业财力能力太强，则可能采用多元化战略，对于某一种产品来说，获得的财力支持可能不算很强。
企业员工的工作能力。
企业各项目标的实现，离不开员工的参与，员工能力的高低，在一定程度上影响目标实现的水平。
员工是企业最终的执行层，产品产量的实现与否，与员工的能力高低有直接的关系。
要想保证企业预计产量的实现，对员工的能力也需要有一定的要求。
影响生产战略的各内部因素相互作用、相互影响，共同决定着某种产品的产量，他们的相互关系如图1所示的“降落伞”模型。
影响生产战略的企业外部因素
任何一个企业无时无刻不在受其周围的行业环境和一般环境的影响。
除了竞争对手、政治、经济、科技、文化、法律等行业因素和一般因素的影响外，企业的生产能力还受到以下因素的影响。
地点。
企业所处的地点对生产的影响是企业无法改变的。
如在某些国度，
加班被认为是一种非法行为，企业为提高产量而想采取加班的做法是不可行的
这在一定程度影响了产品的产量。
专利。
如果企业没有生产某种产品的专利，就需要向其专利所有人购买，
这就会或多或少的受到专利所有人的约束，有的专利所有人为维护其专利，可
能对专利购买者给以一定的生产数量上的限制，从而限制了该产品的产量。
突发事件。
突发事件是指无法预见的一些事件。
如“非典”的出现刺激了某些药品的需求，在需求大于供给的条件下，企业会想法设法的扩大供给，从最终结果上看，影响了企业产品的产量。
移动壁垒。
简单地来说，移动壁垒是指某些企业之间通过协议或非协议的形式组成某种利益集团，对利益集团以外的企业来说，就形成了移动壁垒。
如当某一稀缺原材料供应商与下游生产商形成利益集团之后，其他生产商可能由于缺少原材料的供给而影响产量。
其它因素。
企业的生产经营会受到许多外部因素的影响，这些外部因素有时相互作用，此起彼伏，给生产经营带来巨大的不确定性和风险。
企业管理者需求时刻关注外部环境，尽可能降低不确定性带来的风险。
影响生产战略的各外部因素相互作用、相互影响，共同决定着某种产品的产量，他们的相互关系如图2所示的“降落伞”模型。
事实上，影响生产战略的内外部因素彼此之间也存在某种程度的相互作用，只不过有时强烈，有时微弱，他们之间的相互关系也可用“降落伞”模型描述，在此不在赘述。
控制模型
从以上分析可以看出，影响企业产品产量的因素非常多，而这些因素本身
又很复杂，不能说某个因素取某值一定是最优的，只能说他在某一个范围内取
值是可接受的。
究竟各因素对产量的影响应遵循的规律，或在何范围内波动可
以实现企业的生产目标——使产品的产量达到某一目标。
通过以下模型的建立，可以在一定程度上解决这些问题。
(一）产量与其各影响因素的函数关系
如果用P代表产量，用R代表企业的研发能力，在其它条件不变的情况下，P与R之间存在如下的函数关系：P=P(R)；同时，根据企业长期的经营实践，可以假设P与R存在某种具体的函数关数，在此，假设P与R在一定范围内服从正态分布。
究竟P与R之间是否服从正态分布，我们引入假设检验的方法。
假设：P与R服从正态分布，且该分布的均值为u,方差为5 2。
同样的方法，如果认为产量P与研发能力R符合其它分布，也可以进行假设检验。
需要说明的，假设检验是建立在认为小概率事件在一次试验中不可
能发生的基础上的，由于样本是随机的，无论接受H0还是不接受，都不会是百分之百正确，因此在可能的情况下，还需要进行进一步的讨论。
以上是对产量P与研发能力R之间的函数假设与检验，实际上，用同样的方法可以对产量P与营销能力、采购能力等其它影响产量的因素进行检验，在此不再描述。
(二）影响产量的各因素的可变化范围
在企业的经营实践中，由于影响产量的因素有很多很多，而每一因素又难以在事前做出精确的预算，这就给管理者确定预算的产量能否实现带来很大的不确定性。
为了尽可能的实现预算的产量，管理者需对产量的影响因素确定一个范围，若在这一范围内，则这一因素是正常的，否则，就需要对其做彻底的改革。
以下的模型便是用来确定这一范围的。
首先，我们来确定企业能够接受的研发能力的变化范围（即置信区间）。
通过对产量与其各影响因素的函数关系的建立、检验，通过对各影响因素可变化范围的确定，企业便可以在一定程度上实现对影响产量的各因素的量化控制，以确保生产战略中对产量的要求达到预期的目标。