管理与管理者
管理学与管理者
一、单项选择题1．“管理就是通过他人完成工作”是()提出的。
A．弗雷德里克·W·泰罗B．斯蒂芬·P·罗宾斯C．约瑟夫·L·马西D．小詹姆斯·H·唐纳利2．“管理就是计划、组织、指挥、协调、控制”是()提出的。
A．亨利·法约尔B．里基·W·格里芬C．切斯特·巴纳德D．斯蒂芬·P·罗宾斯3．“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程”是()提出的。
A．亨利·法约尔B．赫伯特·A·西蒙C．哈罗德·孔茨D．詹姆斯·穆尼4．“管理就是决策”是()提出的。
A．亨利·法约尔B．赫伯特·A·西蒙C．哈罗德·孔茨D．詹姆斯·穆尼5．有一种说法认为“管理就是决策”，这实际上意味着()。
A．对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功B．管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的C．决策能力对于管理的成功具有重要的作用D．管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策6．管理的主体是()。
A．管理者B．组织C．个人D．管理机构7．下列关于管理的论述，()是不正确的。
A．管理的目的是通过具体的管理活动来实现组织既定目标B．管理的过程是实施计划、组织、领导和控制的过程C．管理的实质是对组织拥有的各种资源进行有效整合D．管理的载体是组织，对象是资本和人力资源8．管理的载体是()。
A．个体B．本体C．组织D．规则9．在一个社会活动中，()是最为重要的资源。
A．人力资源B．物力资源C．财力资源D．信息资源10．保证在组织中“事事有人做”属于管理的()。
A．计划职能B．组织职能C．领导职能D．控制职能11．以下不属于管理职能的是()。
A．组织活动B．控制活动C．有效获取资源D．计划与决策12．在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的方式，有效地指挥、调动和协调各方面的力量，最大限度地发挥组织效率，于是就产生了()职能。
第1章 管理与管理者
• 有目的性的活动 • 管理是对资源的协调整合来实现目标。而 且既有效率，又有效果。 • 管理工作的过程是由一系列相互关联、连 续进行的活动所构成。活动包括：计划、 组织、领导和控制 • 管理是在一定的环境下进行的。 • 管理的本质是协调，协调的中心是人。
管理/组织的目标
• 管理不存在自己独立的目的或目标。管理 不过是组织中的一个“器官”，是为服务 于组织而存在的。不能为了管理而管理， 而应该是为了实现组织的目标而进行管理 。 • 管理的目标是与组织的目标联结在一起的
– 效率－投入与产出的比值
• 效率 - 以尽可能少的投入获得尽可能多的产品
– --“正确地做事” – --关注方式
– 效果－达到组织目标的程度
• 效果 - 所从事的工作和活动有助于组织达到其目标
– --“做正确的事” – --关注结果
投入的资源
作业活动
取得的成果 [ 产出 ]
管理/组织的目标
• 3．组织的终极目标： • 营利性组织 以追求利润和资本保值增值为主要 终极目标 • 非营利性组织 以满足社会利益和履行社会责任为 主要终极目标 • 任何组织中管理工作的基本使命都是： • 使组织以尽量少的资源而尽可能多地完 成预期的合乎要求的目标！
管理/组织的目标
１．组织的产出目标：从产量与期限、品种与质量 、成本花 费等单项指标的水平来衡量所管理的组织是否能按质、按量 、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。 2．组织的绩效目标：对组织所取得的成果与所运用的资源 之 间转化关系的一种更全面的衡量。 • 效率：资源的利用率高低； 效果：产出合乎要求否？
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管理与管理者
1,104万辆，占世界汽车总产量的30%以上，一举击败 美国成为“世界第一”。 • 从70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势 如破竹，给美国汽车市场造成了巨大冲击。 • 日本本国几乎不产原材料，工业原材料的95%依赖进 口。就天然而言，日本可算是赤贫。那么，后起的日 本汽车凭什么能与美国较量呢？
管理与管理者
日本汽车业的迅速崛起
• 在20世纪50年代日本汽车工业形成完整体系。 • 1961年日本汽车产量超过意大利跃居世界第五位。 • 1965年超过法国居第四位。 • 1966年超过英国升为第三位。 • 1968年追上西德居世界第二位。 • 1980年日本汽车产量首次突破1,000万辆大关，达到
Top Managers Middle Managers first-line managers
operatives 管理与管理者
二、什么是管理(management)
• 管理的定义 • 管理的职能 • 管理与经营的区别 • 管理的作用
管理与管理者
管理的定义
• 管理是在特定的环境下，为了实现 组织目标，对组织所拥有的资源， 进行有效的计划、组织、领导和控 制的过程。
《管理学基础》课件——第一章1 管理与管理者
一 、管理的概念
管理是一个完整的系统，管理系统的构成要素：
管理目标 管理的对象 管理环境
管理者 管理过程
一 、管理的概念
从一般意义上归纳，管理就是管理者在特定的环 境下，为了有效实现一定的目标，对其所能支配的各 种资源进行有效的计划、组织、领导、控制等一系列 活动的过程。
一 、管理的概念
简单来说：
动而非业务活动.
特征1：管理活动不同于业务活动
特征1：管理活动不同于业务活动
为什么不能只依靠业务活动实现组织目标，一定需要管理活动呢？
真正的管理不是监管、控制，而是
创造性地利用资源、利用冲突和差异， 而不是消除差异，消除冲突。
特征2：管理兼具 科学性和艺术性
科学 管理 艺术
01
02
管理的科学性 管理的艺术性
强调其客观规 强调其灵活性
律性
与创造性
特征2：管理兼具科学性和艺术性
例子：华为的灰度管理哲学
即学即问
在初创企业获得一定市场占有率并进入稳定发展时期后，技术 和管理哪个更重要？为什么？
管理思辨
人性化管理和科学管理，哪个更好?
这个问题一直存在争议。例如，倡导“人性化管理”的曾仕强教授在他的著作(中道》中强调:人员是管理的主体而不
意度等
存在目的 资源有限
实现尽可能多（高）的目标
影响因素 怎么做
做什么
实现方式 以比较经济的方法做
做有助于目标实现的事
结论
有效的管理：“既要讲求效率，又要讲求效果”
总结：
1. 效率与效益是相互联系的：什么事情该做，
取决于组织的价值取向与目标定位；怎样才能把事情
做好，取决于做事的方件有
能够准确定位自己在组织管理中的角色
管理学_第一章__管理与管理者_习题答案
1. 管理自从有了人类集体活动以来就开始了。
ANS: T2. 管理就是对一个组织所拥有的物质资源和人力资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标。
ANS: F3. 管理的基本活动对任何组织都有着普遍性，但盈利性组织比非盈利性组织更需要加强管理。
ANS: F4. 高层管理人员花在计划决策上的时间相对更多一些。
ANS: T5. 中级管理人员往往处理现场、指导操作等技术性工作较多。
ANS: F6. 组织中向外界发布信息的角色称为组织发言人。
ANS: T7. 计划工作之后自然就需要组织工作来发挥作用。
ANS: T8. 管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗有效地实现组织目标。
ANS:T9. 基层第一线管理人员对操作者的活动进行日常监督管理。
ANS: T10. 部门经理属于高层管理人员。
ANS: F11. 管理人员的沟通联络活动属于决策方面角色的职能。
ANS: F12. 技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。
ANS: F13. 技术技能对管理人员非常重要，因为它能使管理人员通过分析确定问题的所在，得出解决的办法。
ANS: F14. 领导工作涉及为各项职务配备合适人选，并通过激励调动组织成员的积极性。
ANS: F15. 为达到共同目标而一起工作的群体是组织。
ANS: T16. 对人力、财力、物力、信息资源进行计划、组织、领导、控制活动的主体为管理人员。
ANS: T17. 负责组织成员的挑选、培训、使用、解雇等工作的管理人员是人事管理人员。
ANS:T18. 对基层第一线管理人员最重要的管理技能是技术技能。
ANS: T19. 制定战略目标是基层管理人员的工作。
ANS: F20. 管理的四项基本活动是计划、人事、经营、控制。
ANS: F21. 管理概念在不同国家间具有可转移性。
ANS: F22. 管理的首要职能是控制。
ANS: F23. 管理者是指挥别人活动的人。
ANS: T24. 操作者不仅直接从事某项工作或任务，而且具有监督其他人工作的职责。
管理者的角色与职责
管理者的角色与职责管理者是在组织中扮演重要角色的人，管理者的职责是协调和监督组织中的各项活动，确保组织的各项业务稳健运行。
通常，管理者被分为不同的层次，如高管、中层管理和基层管理，它们的职责各不相同，但是他们都有一些共同的角色和职责。
角色一：领导者管理者是组织的领导者，他们必须有能力领导和激励组织的成员，并确保组织的目标能够得到实现。
一个成功的领导者必须有清晰的愿景和目标，并将这些目标有效地传达给组织成员。
此外，领导者必须能够建立良好的沟通机制，与组织成员和其他利益相关方保持沟通，以便更好地了解组织运营的问题，随时调整组织的战略以适应变化的市场环境。
角色二：协调者管理者还必须充当组织的协调者，确保所有部门和团队协调的运作。
在大型组织中，部门和团队可能分散在不同的地方，甚至是在不同的国家。
这就需要管理者帮助组织成员在跨越时间和地域的情况下互相协调。
协调者的职责包括协调各部门或团队之间的任务分配和信息交流，以便确保整个组织向同一个目标迈进。
角色三：决策者管理者还必须是组织的决策者，必须针对组织的各种问题做出明智的决策。
决策考虑的因素往往涉及市场变化、员工关系、技术进步、新竞争对手和财务风险等方面。
决策者必须能够在短时间内做出正确的决策，而不是拖延或一直处于犹豫不决的状态。
此外，决策者必须承认失败或错误的决策，及时调整组织的方向。
角色四：监督者管理者也是组织的监督者，必须能够监督组织各层面的运作，以确保组织的业务合规性和高效性。
监督者的职责包括监督财务管理、营销策略、员工表现和组织文化等方面。
监督者必须了解组织的所有方面，并在必要时对表现不佳的部门或个人进行调整或解雇。
角色五：交际者管理者还需要扮演交际者的角色，与组织内外的利益相关者进行沟通。
如果管理者们能够与各方沟通得当，就能更好地了解组织的问题、需求和机遇，并解决问题。
同时，管理者需要代表组织与外部利益相关者（如客户、供应商和政府机构）进行沟通，以建立良好的关系、发掘新的市场机会，避免纷争和危机等问题。
管理学中管理者的定义
管理学中管理者的定义管理学中，管理者是指在组织中担任管理职务，负责协调、指导和监督组织成员，实现组织目标的人员。
管理者在组织中具有重要的地位和作用，他们的能力和素质直接影响着组织的运行和发展。
管理者需要具备一定的知识和技能。
管理者需要具备广泛的知识背景，包括经济学、市场营销、人力资源管理等方面的知识。
同时，管理者还需要具备一定的管理技能，例如沟通能力、决策能力、协调能力等。
这些知识和技能对于管理者有效地开展工作具有重要的意义。
管理者需要具备良好的领导能力。
管理者在组织中起到领导者的作用，他们需要有明确的目标和愿景，能够激励和激发员工的积极性和创造力。
管理者还需要具备良好的沟通能力和团队合作能力，能够与员工进行有效的沟通和协作，建立良好的工作关系。
管理者需要具备较高的责任心和敬业精神。
作为组织的管理者，他们需要对组织的利益负责，为组织的发展贡献自己的力量。
管理者还需要具备较强的抗压能力和解决问题的能力，能够在面对困难和挑战时保持镇定并寻找解决办法。
管理者还需要具备良好的人际关系和社交能力。
管理者在组织中需要与各种类型的人员进行交往和合作，包括员工、同事、上级、下级等。
良好的人际关系和社交能力能够帮助管理者更好地与他人进行沟通和协作，解决问题和冲突。
管理者还需要具备创新意识和学习能力。
随着社会和经济的不断发展，管理者需要不断学习和更新知识，掌握新的管理理念和方法。
管理者还需要具备创新意识，能够不断推动组织的创新和发展，适应市场的变化和竞争的挑战。
管理者在管理学中是指在组织中担任管理职务，负责协调、指导和监督组织成员，实现组织目标的人员。
管理者需要具备知识和技能、领导能力、责任心和敬业精神、人际关系和社交能力，以及创新意识和学习能力。
只有具备这些素质和能力，管理者才能够有效地开展工作，推动组织的发展。
管理者与管理
近年来的趋势—趋向一体化
权变方法（有时称为情境地方法）
一般性的权变变量
组织 规模 任务技 术的例 常性
组织的人员数量对管理者的工作起着主要的影响，当组织规模扩展 时，协调的问题也随之增多。例如，合适于5万名雇员的组织结构 类型，很可能对只有50名雇员的组织来说是低效率的。 组织为了实现自己的目标，需要采用技术，就是说，要从事 将输 入转化为输出的过程。例常性技术所要求的组织结构、 领导风格 和控制系统，不同于用户制定化和非例性技术的要求。
行为管理思想—霍桑实验
员工是“社会人”，员工具有社会心理方面的需 要，而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满 足。 企业中除了正式组织乊外还存在非正式组织。 新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来 激发士气，从而达到提高生产率。
系统和权变管理思想
系统方法将系统定义为一组相互联系和相互制约的 要素按一定方式形成整体。 系统管理有两种基本类型：封闭系统和开放系统。 封闭系统不受环境影响也不与环境发生相互作用。 开放系统方法认识到系统与环境间的动态相互作用 之中。 系统的成功取决于与环境之间的成功的交互作用， 即与其所依赖的外部团体和机构间的交互作用。
什么是管理——学习管理
为什么要学习管理 是由于改进组织的管理方式关系到我们每 个人的切身利益 当我们从学校毕业开始我们的事业生涯时， 我们所面临的现实是，不是管理别人就是 被别人管理
什么是管理——效率与效果
手段：效率 结果：效果
资源利用
低浪费
目标
高成就
目标实现
管理追求效率和效果，效率和效果是相互联系的。
谁是管理者—组织与组织特征
《管理学基础》习题答案第一章 管理与管理者(习题答案)
本章练习一、单项选择题1.管理对象是指组织中的（D ）。
A.人员B.技术C.设备等资产D.人、财、物、信息等一切资源.管理者是指（C ）。
A.组织的高层领导B.组织的中层领导C.从事管理活动的人员I）.组织的所有员工.管理者平息客户的怒气，对员工的争端进行调解，扮演着（B ）角色。
A.企业家B.干扰对付者C.资源分配者D.谈判者.基层管理者所需的技能中，最重要的是（AA.技术技能B.人际技能C.组织技能D.概念技能.管理的首要职能是（A ）。
A.计划B.组织C.领导D.控制.管理的主体是（B ）。
A.工人B.管理者C.技术人员D.所来成员.管理的核心是处理（C ）。
A.人和物的关系B.财和物的关系C.处理人与人之间的关系I）.隶属关系.管理是为（D ）服务的A.企业效益B.管理者C.社会D.实现组织目标. （A ）是学习和研究管理学的方法论基础A.唯物辩证法B,系统方法C.理论联系实际方法D.试验研究的方法.管理者的（B ）主要表现为分析问题的能力、逻辑判断能力、创新能力、果敢决断能力等。
A.创造能力B.决策能力C.应变能力0.组织能力二、多项选择题1.按管理层次划分，管理者分为（ABD ）A.高层管理者B.中层管理者C.综合层管理者D.基层管理者E.专业管理者.管理者在管理工作中扮演的角色分为（BDE ）。
A.领导角色B.人际角色C.综合角色D.信息角色E.决策角色2.管理者必须具备的技能（ACE ）。
A.技术技能B.决策技能C.人际技能D.领导技能E.概念技能3.概念技术是指对事物的(ABCDE )的能力。
A.洞察B.分析C.判断D.抽象E.概括4.关于管理学说法正确的是(BCDE A.管理学是一门综合产学B.管理学是一门软科学C.管理学是一门应用科学D.管理学既是一门科学，也是一门艺术E.管理学是一门交叉科学三、简答题1.何谓管理？管理的基本特征是什么？管理是指一定的社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心，通过计划、组织、领导、控制和创新等职能活动，对组织的各种资源进行有效的配置和协调活动的过程。
第1章 管理与管理者《管理学原理》
2）为什么要管理
（1）管理是人类社会最基本、最重要的活动之一。 （2）管理促进了人类社会的进步，科技的发展。 （3）管理活动有助于提高组织的效率。
1．1．2 管理的特性
管理的特性有以下几点 1）管理的自然属性和社会属性
管理的自然属性和社会属性也被称为管理的二重 性。通常，我们把上述管理的指挥劳动称为管理的自 然属性。而管理中的监督劳动被认为是社会属性。
管理者的角色
工作内容 执行仪式或象征性的工作 建立内部和外部的信息网络 指挥协调群体的工作 搜寻、接收和筛选信息 传递信息给他人 通过演讲、报告、电视、广播等向外部提供信息
制订计划,建立秩序 解决员工或部门中的各种冲突、问题 在谈判中代表部门或公司 决定资源分配的对象和数量等
1）人际关系方面的角色 人际关系方面的角色是指管理者履行的礼仪性和象征性义务 的角色。它设计管理者与其他人的关系。 2）信息传递方面的角色 信息传递方面的角色是指所有的管理者在一定程度上都要从 外界收集和接受信息。 3）决策制定方面的角色 扮演决策指挥者的角色，是指在组织各层次中拥有决策指挥 权的管理者。
3）管理者的领域
管理人员按其所从事管理工作的领域，可以分为综合管 理人员和专业管理人员。
综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业 部全部活动的管理者
专业管理人员也称为职能管理者，指负责组织中某一专 门管理职能的管理人员
1．2．3 管理者的角色
明茨伯格发现管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色， 归纳起来主要是三个方面：即正式权威和特殊地位产生了人际关系工 作中的角色；获得信息独特地位的信息传递角色和与决策相关的工作 角色。见表1.4。
表1-4
类别 人际关系类 信息类
决策类
管理与管理者
第一章管理与管理者一、名词解释1. 管理：管理是指在特定的环境下，通过计划、组织、领导和控制等职能活动，协调以人为中心的组织资源，以有效的方式实现组织目标的过程。
2. 管理职能：管理的职能是指管理所具有管理本质的外在根本属性及其所应发挥的基本效能，是人们对管理活动应有的一般过程和基本内容所做的理论概括。
我们通常把管理职能概括为计划、组织、领导和控制四大基本职能。
3. 管理者：管理者是指执行管理工作的人，属于管理的主体，他们通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标。
4. 管理要素：管理要素是指管理者为达成预期目的所发挥管理职能于其上的管理对象。
管理的基本要素有：①人员(Man);②资金(Money);③方法(Methods);④机器(Machine);⑤物料(Material);⑥市场(Market);⑦士气(Morale)。
5. 管理者角色：管理者角色是指特定的管理行为类型。
明茨伯格认为，管理者在实践工作中扮演人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。
6. 技术技能：技术技能是指熟练和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。
7. 人际技能：人际技能是指管理者在部门内以团队成员的身份有效率地工作的能力，以及使部门以内成员相互合作的能力。
8. 概念技能：概念技能是指抽象和概念化的技能。
它对高层管理者来说尤为重要。
二、简答题1. 什么是管理？你怎样理解管理的含义？(1)管理是指在特定的环境下，通过计划、组织、领导和控制等职能活动，协调以人为中心的组织资源，以有效的方式实现组织目标的过程。
(2)这一定义包含以下几个方面的含义：a) 管理是在一定的环境条件下进行的，环境既为组织提供了机会，也对组织形成威胁;b) 管理的目的是实现组织目标;c) 管理的作用在于它的有效性;d) 管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的e) 管理的本质是协调f) 管理的对象是以人为中心的组织资源。
什么是管理者？
管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。
管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。
管理者通过别人来完成工作。
他们做出决策、分配资源、指导、协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。
他们主要关心的是具体任务的完成。
中层管理者承上启下。
主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。
注重的是日常管理事务。
高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。
注重良好环境的创造和重大决策的正确性1、管理者是具有职位和相应权力的人管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。
组织或团体必须赋予管理者一定的职权。
如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。
韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。
但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。
所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。
权威不是法定的，不能靠别人授权。
权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。
这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。
如何成为一个好的领导和管理者
如何成为一个好的领导和管理者人们常说，“领导者生来就有特质”。
但对于真正的好领导和管理者而言，这并非完全如此。
尽管天赋和性格特点是领导者成功的基础，但要成为一名优秀的领导者，还需要培养和发掘自身的实践经验和其他一系列技能。
本文将具体阐述如何成为一名好的领导者和管理者。
一、认识自己，并不断提高自己作为一名领导者和管理者，首要的是要认识自己，懂得自己的长处和短处，并在此基础上反复推敲、总结经验，从而提高自己。
此外，还需要不断学习新事物、积极探索，深入了解各种技能和领域，并为此提高自己的专业能力，从而更好地引领团队前进。
二、与团队建立良好的沟通关系良好的人际关系是一名领导者在管理中的至关重要，一个领导者需要学会与团队有效沟通，建立良好的关系，从而使整个团队更加团结。
为此，他可以与团队成员及时交流，倾听他们的意见和建议。
此外，还需要建立一种正式或非正式的反馈机制，让他们了解团队成员对自己的工作表现的看法，进而调整自己的管理方式。
三、始终专注于团队的整体目标一名好的领导者需要思考发展目标，掌握团队管控规律，有效地向成员传达这个目标，同时为其提供支持，以最大限度地促进团队的发展。
团队发展过程中常常会遇到各种困难和挑战，一个好的领导者需要时刻保持团队的士气和动力，使其能够伴随困难和挑战向着目标前进。
四、坚持追求卓越作为一名领导者和管理者，他不仅要在某个领域具有专业技能，更重要的是他要不断追求卓越。
每一个领导者都应该遵循“永不满足”的精神，不断学习、积累。
不断创新，并将所学到的知识和经验分享给团队成员。
精益求精、不懈追求卓越将帮助你长期保持竞争力和领导力。
五、坦诚、真诚、敬重团队成员这是每一名优秀领导的重要品质，与团队成员保持真诚、坦诚和敬重的沟通，是建立健康的工作环境的关键。
领导者要尊重成员的意见，倾听他们的需求和建议，并积极地提供支持和反馈。
这样才能够建立起真正的信任和支持关系，使整个团队更加协调、高效地完成任务。
管理者的十种角色
管理者的十种角色“管理者的十种角色”是指管理者在工作过程中所需要扮演的不同角色。
这些角色包括：领导者、管理者、协调者、监督者、传达者、培训者、创新者、危机管理者、决策者和代表者等。
下面将逐一阐述这些角色的具体内容和作用。
1、领导者：领导者是组织中的关键人物，他们拥有强大的影响力和动员能力，能够带领团队达成共同目标。
管理者应该具备领导才能，能够激励员工，提高团队凝聚力。
2、管理者：管理者的职责是通过规划、组织、协调、控制等管理策略，确保公司的运作顺畅、高效。
管理者应该善于管理、沟通和决策。
3、协调者：协调者的作用是协调各个部门、团队之间的合作关系，使得整个组织具备一致性和协调性。
管理者应该具备协调能力，有效地合作、管理多个团队。
4、监督者：监督者的任务是对员工的工作进行监督，以确保他们遵守工作规范和流程。
管理者需要具备监管性格，在保持生产力的同时，确保员工遵守规章制度。
5、传达者：传达者是管理者在组织内外履行信息发布、交流、协商沟通等任务的角色。
管理者应该学会如何有效地传达信息，包括员工意见反馈、进度报告等。
6、培训者：培训者负责为员工提供专业知识和技能，使其能够胜任岗位。
管理者应该培训、开发员工，提高员工的专业能力。
7、创新者：创新者是管理者的一个重要角色，这需要他们不断地创新、改进，发现新的商机。
管理者必须有开放的思维，在市场竞争中创造更多利润。
8、危机管理者：危机管理者的角色是在公司出现危机时能够及时处理和应对。
管理者需要具备应急能力，在危机面前沉着冷静地处理问题。
9、决策者：决策者是管理者的另外一个角色，他们需要具备分析和决策能力，能够清晰地看到问题并迅速做出决策。
管理者需要学习如何更好地做出决策，推动组织前进。
10、代表者：代表者的任务是代表公司在不同场合进行交流和沟通。
他们需要具备优秀的沟通技巧和外交能力，成为公司的形象代表。
总之，管理者扮演多种角色，在不同的时间和情况下需要调整自己的表现。
成功的管理者与有效的管理者的区别
成功的管理者与有效的管理者的区别成功的管理者，可以做到很好的用人，能够识别每个人的能力，并把他安排的何时的岗位上，即知人善用，知道如何放权，可以把事情处理的有条不紊; 而有效的管理者，更多的是一个执行者的角色，是事必躬亲，执行上层领导布置下来的任务，做到认真细致，更多的是执行. 有效的管理者有管理知识，还拥有在企业管理实践中解决问题的技能，做到知与行的统一。
成功的管理者，用在组织中晋升的速度作为标志，花费更多的时间和精力在社交活动上，更多地参与到政治活动及与外界接触的活动中，联络感情，发展关系。
花费在日常沟通活动上的时间和精力较少，而花费在传统管理和人力资源管理活动上的时间和精力最少。
也就是，社交活动是成功的关键；有效的管理者，用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志，则有效的管理者主要参与的活动是日常沟通和人力资源管理活动，传统的管理活动比例较少，社交活动最少。
如果有效性被定义为知觉到的管理者所在团队的绩效的量和质，以及其团队成员的满意度和承诺的话，则有效的管理行为来自于人本倾向的活动——沟通和人力资源管理。
我理解管理的核心是管人事理人心，带领大家完成整个团队的目标，真正实现团队利益和个人利益的双赢。
对于一个组织而言，所需要的是有效的管理者而不是以快速晋升为标准的成功管理者。
并不优秀的人员成功地升到管理高层，就意味着优秀人员的作用受到压制，甚至优秀人员的流失，唯一的结果就是组织内外交困走向衰败。
只有有效的管理者提升到高层，才能带领其成员应对各种挑战，使组织有序地发展。
提升本身就是一种奖励的方式，这就要求组织要建立正确有效的激励机制，根据绩效来进行评价和奖惩，将奖惩尤其是提升和表现联系在一起，并营造一种支持和鼓励有效的绩效的文化氛围和价值观，让有效的管理者得到成功。
什么是管理者
什么是管理者管理者是指在组织中担任管理职务的人员。
他们负责制定战略和目标，组织资源，安排工作，监督和评估员工的表现，以实现组织的目标。
作为一个管理者，他们需要具备一系列的技能和素质，以便能够有效地管理和领导团队。
首先，管理者需要具备良好的沟通能力。
沟通是管理者与员工、上级和下级之间进行有效交流的基础。
管理者需要能够清晰地传达信息，确保团队了解组织的目标和任务，并能够理解员工的意见和反馈。
同时，管理者还需要善于倾听，以便能够了解员工的需求和意见，并及时解决问题。
其次，管理者需要具备良好的领导能力。
领导能力是管理者能否有效地指导和激励员工实现组织目标的关键。
管理者需要能够激发员工的潜力，建立团队的凝聚力和合作精神，使每个员工都能够为组织的发展做出贡献。
同时，管理者还需要能够合理地分配工作，设定明确的目标，对员工的表现进行及时的评估和反馈。
第三，管理者还需要具备良好的决策能力。
决策是管理者每天都要面对的任务，因此他们需要具备分析问题、权衡利弊、做出明智决策的能力。
管理者需要善于收集信息、分析数据，在复杂的环境中抉择并做出决策。
同时，管理者还需要能够承担决策带来的责任，并能够及时调整决策，以适应不断变化的环境。
此外，管理者还需要具备良好的时间管理和组织能力。
时间管理是管理者能否高效地完成工作的关键。
管理者需要能够合理安排时间，设定优先级，并能够充分利用时间管理工具和技巧，以提高工作效率。
同时，管理者还需要具备组织能力，能够合理安排团队的资源和工作，以确保任务的顺利完成。
最后，管理者还需要具备适应力和变革管理能力。
管理者面临的环境和情况往往是不确定和变化的。
因此，管理者需要具备适应力，能够适应新的环境和变化，并能够引导团队顺利完成转型和变革。
管理者还需要能够灵活地应对挑战和变化，帮助团队克服困难和障碍，实现组织的长期发展。
综上所述，作为一个管理者，需要具备良好的沟通能力、领导能力、决策能力、时间管理和组织能力，以及适应力和变革管理能力。
什么是管理者
什么是管理者？其任务是什么？答：管理者是指通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。
或者定义为指挥别人行动的人，管理者要制定决策并领导决策的实施。
管理者的任务：对管理者的任务或工作可以用不同的观点来描述：职能观点、角色观点、基本技能观点、系统观点以及权变观点等等。
这里将采用职能观点来进行分析。
管理者的根本任务是为组织创造更好的经济绩效。
为此，管理者首先要定义组织的目标，并计划如何去实现这一目标。
管理者的管理活动起始就是干什么，为什么干？目标就是解决这个问题的。
所谓目标就是管理活动的方向，有了这个方向的指导，管理者方能计划如何去实现、达到组织的经济绩效。
按照职能的观点来分析管理的内容，可以分为计划、组织、领导和控制四个基本职能。
有了管理的目标之后，就进入了如何达到目标，如何计划最佳路径的问题，这就是计划职能。
计划包括制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动等。
管理者还负有安排工作以实现目标的职能，这就是其组织职能。
它决定应该从事哪些任务。
应该有谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及哪一级作出决策等。
每一个组织都是由人组成的，因此管理者的任务就是同别人一起或者通过别人去完成组织的目标，这就是领导职能。
管理者可以采取激励下属，影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题。
管理者所履行的最后一项任务或者职能就是控制，是监控、比较和纠正偏差的过程。
在设计了目标以及制定了计划后，在决定了组织结构和安排以及雇用了人员、培训和采取了激励措施后，还需要评估事情是不是在按照计划进行，为了保证工作按照预定的轨道进展，管理者必须实施监控，评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理者的职责就是是工作绩效回到正常的轨道上来。
现实中，并不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的终点，管理者进行管理时，其工作是以连续的方式也就是以过程的方式体现出来。
为什么说管理是管理者与被管理者相互影响的行为
为什么说管理是管理者与被管理者相互影响的行为。
管理是人类特有的一种活动。
它是由管理者和被管理者两类人所组成的。
管理者利用自己的权利、地位和信誉对被管理者的思想和行为施加影响，以便使被管理者按照管理者的意图去行动。
而被管理者是否接受管理者的影响，取决于他对管理者的权力、地位、信誉和要求的认同程度。
被管理者在接受管理者的影响时，也想通过自己的言行去影响管理者的行为。
由于每个管理者的条件不同，他对被管理者的影响力的大小也是不同的。
这就形成了每个管理者不同的影响力场。
管理的影响力场有三部分组成，一是管理者所拥有的职位权力，这与他能够解决多少问题有关；二十管理者自身的知识，经验和能力，这与他的成熟度有关，三是管理者的思想品德，这与他的可信度有关。
管理者要想扩大自己的影响力场就必须从强化三要素入手。
职位权力很重要，管理者要有正确的权力观。
日本著名企业家土光敏夫在想他的员工训话时，曾经说过，无论是首脑还是管理者，都拥有那种职务直接产生的力量。
那是一种外来的力，也就是权力。
这种权利乃是传家宝刀，最好不要轻易出鞘。
相对来说，首脑与管理者就不一定都拥有权威。
因为权威是从内部自然产生的，是从一个人内在的实力和人格钟自然渗透出来的。
我希望，这种权威能得到充分发挥。
他还说，权力大而权威小，企业就会衰败；权威先行，权力随后，企业就会蒸蒸日上。
权威是由管理者的知识、经验、能力和品德修养所组成的。
其中知识、经验、能力是做好管理工作的前提条件，而管理者的品德修养是做好管理工作的思想基础。
被管理者在接受管理者的影响时，他们不是被动的、消极的，而是用他的自己的价值观念、思维方式和道德标准来分析与评价，最后决定自己的态度和行动。
所以说，管理不仅仅是管理者的行为，而是管理者与被管理者相互的行为。
什么是管理者？
什么是管理者？管理者是一个相对而言特殊的职业，他们需要不断地面对挑战和机遇，并在日常工作中应付复杂的人际关系、项目管理、团队建设等多种问题。
那么，什么是管理者呢？本文将从多个角度进行探讨。
一、定义管理者一般被定义为企业或组织中的中层以上管理人员，他们负责组织、协调、指导和监督下属员工的工作和行为，以实现公司的战略目标和业务目标。
二、职责管理者需要全面负责部门或团队的绩效和成果，为公司的战略目标和业务目标提供支持和推动。
具体职责如下：1.项目管理：负责项目准备、实施和结束等各个阶段的规划和管理。
2.人员管理：管理下属员工，包括制定员工目标、给予反馈、培养和发展员工等。
3.制定决策：根据公司目标和业务竞争环境，进行选项分析和决策。
4.信息管理：收集、分析和传达信息，为团队决策提供数据支持。
5.团队建设：在员工之间建立良好的工作关系和协作，提升团队凝聚力和效率。
三、技能管理者需要具备以下几个关键技能：1.领导能力：具备管理团队的基本技能，如权力平衡、目标定位、信任建立和沟通技巧等。
2.决策能力：能够将信息和数据转化为有效的决策，同时在不同情况下变通和适应。
3.沟通能力：清晰、明确地表达自己的观点并倾听他人的观点是很重要的。
4.组织能力：能够根据公司目标和时间限制，高效地组织任务和项目。
5.团队建设能力：领导和提升团队的凝聚力和效率，并规划好人员的成长发展。
四、效果管理者的工作效果通常通过员工的绩效和企业的经济效益来衡量。
管理者应该掌握好正确的指导方法和激励机制，输送团队绩效和企业的经济效益。
五、总结管理者的职责和作用已经不再是公司中的辅助性角色，而是企业中重要的角色之一。
作为管理者，责任重大，需要不断提高个人素质和能力，来应对复杂和多变的管理环境。
好的管理者不仅能打造高效率的团队，同时也能够获得令人满意的工作成果和个人价值的提升。
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管理与管理者
1.管理的定义：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成组织目标的过程
2组织：为达到特定的共同目的，协调各自活动的人群
3组织资源：人员、原材料、资金、信息、技能
4组织绩效：有效性、高效性、适应性
5管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。
（降低浪费，提高效率）
6管理者的定义：在组织中指挥他人完成具体任务的人。
其主要职责是指挥下属工作
7操作者：在组织中直接从事具体业务的人。
任务是做好组织所分派的具体的操作性事务
8管理者花在不同职能上的时间
9管理者的角色
（1）人际角色代表人角色、领导人角色、联络者角色
（2）信息角色监督者、发言人、传播人
（3）决策角色企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者
10管理者的主要活动
传统管理：决策、计划与控制等
沟通：交换日常信息并处理书面材料等
人员管理：激励、处分、冲突管理、人员安置与培训等
社交网络：社会化活动、政治活动以及与外部的相互交往等
11管理者的技能
（1）技术技能：指使用某一专业领域内有关的程序、技术和方法完成组织任务的能力。
（2）人际技能：指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”
（3）概念技能：指纵观全局、认清为什么要做某事的能力，也是洞察企业与环境要素间相互影响和作用关系的能力。
管理思想的演变
1泰勒的科学管理
科学的操作方法（省去不合理动作）
科学利用时间（合理的时间定额）
有差别的计件工资制（个体积极性）
注重技能培训（师傅带徒弟）
建立职能机构（只发号施令，不干活）
例外原则（日常事务授权，高层决策
2法约尔管理过程理论中管理的十四原则：
1.分工
2.职权与职责
3.纪律
4.统一指挥
5.统一领导
6.个人利益服从整体利益
7.个人报酬 8.集中化 9.等级链
10.秩序 11.公正 12.任用期稳定
13.首创精神 14.集体精神
法约尔职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）
3韦伯理想行政组织体系—三种权力类型：
1.理性—合法的权力
2.传统的权力
3.超凡的权力
韦伯认为，理想的行政组织的主要特征有：
第一，是一个按规则行使正式职能的持续性组织第二，有明确的职权分化方式；
第三，等级制原则，每一较低机构受较高机构的控制和监督第四，指导一个机关的规则，可能是技术规则，也可能是一些制度规则；第五，管理分局的成员必须同生产资料或管理资料的所有权相分离；第六，任职者完全不能滥用其正式的权力；第七，以书面形式记载和规定行为、决定和规则等
第八，合法权力能以各种不同的方式行使。
韦伯—理想行政组织体系的特点：
1.明确的分工
2.自上而下的等级体系
3.人员的考评和教育
4.职业管理人员
5.遵守规则和纪律
6.组织中人员之间的关系
4梅奥—霍桑试验的结论：（梅奥人均关系论）
1.职工是“社会人”
2.企业中存在着“非正式组织”
3.新型的领导能力在于提高职工的满意度
4.存在着霍桑效应
目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经
管理环境分析
1组织的环境：环境指组织之外影响管理者获得和运用资源的力量与条件
改革开放、经济全球化、技术进步
2组织的外部环境构成
波特的五种竞争力量模型
3反映企业竞争实力的指标：销售增长率。
产品的获利能力、市场占有率
4企业退出影响因素：资产的专用性:、退出成本的高低、心理因素、政府和社会的限制
5进入、退出障碍与产业利润：
外部环境的特征
低 复杂性 高
高
动态性
低
决策原理与方法
1. 决策的定义：决策是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优
的方案或过程，并加以实施的过程 2. 决策前提：要有明确的目的 3. 决策条件：有若干可行的备择方案
4. 决策过程：要进行方案分析比较
5. 决策结果：选择满意方案（科学决策遵循的是满意原则）
6. 决策实质：是一个主观判断过程
决策的科学性体现在：决策有一定的程序和规则
决策的艺术性体现在：决策受决策者经验价值观的影响
7.
决策的起点是存在某个需要解决的问题，所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差
异。
认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节 8. 理性决策过程
9决策目标：决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测所能希望得到的结果:
10选择满意方案
11决策的正确与否要以实施的结果来判别（建立信息反馈渠道2及时检查实施情况3发现差异，查明原因4不断的修正和完善5直至解决问题、实现目标或作出新的决策
12学会处理错误决策1承认2检查3调整或改正
13决策过程步骤：决策过程：发现问题—建立目标—拟定方案—比较和选择方案—执行方案——检查处理检查反馈：比较决策目标和实施结果—修改方案—补充新方案—修改目标—补充信息
14.决策的原则：遵循满意原则二不是最优原则，即只能是有限、理性的决策
15决策的特点：目的性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性
16.决策的影响因素（1）环境（2）过去决策（3）决策者对风险的态度（4）伦理（5）组织文化（6）时间
17决策方法：SWOT分析法，经营业务组合法（问题领域，明星领域，现金牛领域，瘦狗领域）政策指导矩阵
18资源配置的基本思路
相对市场份额
高低
市场增长率高低
资金投入方向
业务转换方向
计划
1目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法激励、领导与沟通
2目标管理的要素1目标具体2参与决策3设定期限4绩效反馈
3战略的三个层次：公司战略、经营战略、职能战略
4适应环境的战略选择：扩张战略、稳定战略、收缩战略、组合战略
5基本竞争战略（总成本领先1降低价格，增加销售，占领市场2价格不变，增加销售，提高再投资能力差别化：追求产品与众不同2产品=核心产品+形式产品+扩大产品集中化：专攻特定的市场缝隙）
6计划的层次（从高到低：宗旨，目标，战略，政策，规划，程序，规划，预算）
7计划的功能（明确方向，明确目标，明确路径，明确方法，明确责任，明确衡量方法）计划的作用（集中资源，行动指南，减少不确定性。
提高效率，提高积极性，体会成就和人生价）
8计划的性质（1）计划为实现组织目标服务（2）计划是管理活动的基础（3）计划具有普遍性和秩序性（4）计划工作要追求效率
9.计划的类型（1）时间长短：长期计划和短期计划（2）职能空间：业务计划、财务计划和人事计划（3）综合性程度：战略性计划和战术性计划（4）明确性：具体性计划和指导性计划（5）程序化程度：程序性计划和非程序性计划
组织结构设计
1组织设计：协调机制与激励机制的平衡
2组织设计的效率原则：资源效率：有效利用组织资源的程度
市场效率：迅速响应市场的能力
流程效率：内部业务活动的协调程度
授权效率：低层和一线员工的决策权限
激励效率：调动员工工作积极性的程度
2管理幅度影响因素（管理者的能力。
下属的成熟度。
下属工作的标准化程度。
工作条件与工作环境）
3职权是基于组织职位的权利。
权力是一个人对决策的影响力
4权力的来源（感召，强制，奖赏，法定，专长）
5影响集权与分权的因素:1决策问题的重要性程度2组织规模大小3环境的动荡程度
4控制水平的高低5下级管理者的素质
6五种部门化的方法按职能1按产品2按顾客3按地区4按流程
7影响组织设计的因素：规模，技术，环境，战略
8矩阵制结构：特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散
优点：横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、互相激发、思路开阔
局限：双重领导、责任不清、临时观念
适用范围：大型运动会组委会、电影公司、应用研究单位、重点建设项目
9马斯洛的需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现需要
10赫茨伯格的双因素理论
保健因素：监督，工资及福利，公司政策，工作环境，同事关系，安全与地位
激励因素：职业前景，认可，工作本身，责任，个人发展，成长
11如何激励员工：了解人的不同:2员工与职务的匹配3运用目标4确定目标是可以实现的5个别化报酬6报酬与绩效挂钩7检查系统的公平性8不要忽视钱的因素
控制原则与方法
1控制要以计划为依据，有计划、有组织、有领导地进行
2管理控制过程衡量实际工作-比较标准与衡量结果-采取纠正措施
3控制的三种途径：文化，市场，行政控制（理念控制。
行为控制。
资源控制。
信息控制。
例外控制。
结果控制）
4控制的基本原则：重点、客观及时准确、灵活性、经济性原则5如何进行有效的控制：建立良好的文化氛围-实施目标管理-健全控制机构和制度-建立检查监督体系合理的奖惩制度。