新华信林彬构建人力资源管理体系,从工作分析开始模板
新华信人力资源管理.pptx
酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务
发展
评价 调整
在职培训，工作丰富化，师带徒 活动，激励方法的应用，给下属 的反馈
技术培训，管理管理发展与组织 发展，职业培训，咨询
工作评价，士气调查 纪律、解聘、提升、调动
研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核
临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针
人力需求的预测有三种方法
自下而上
由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意
自上而下 比例趋势分析
由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划
通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而…
经济计量模型
人力资源管理：职责
人力资源部门在五个方面支持直线管理人员
工作的人性化
按工作绩效付酬
弹性工作时间
灵活的报酬计划
职业生涯计划
•工作的丰富化 •操作的简化 •工作轮换制
•公平付酬 •能力主义 •实际成效
•解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题
企业战略
员工要求
•满足员工职业咨询 •解决工作中的压力 •满足退休前的准备
帮助组织达到目标 有效配置技能和能力 提供德才兼备的人才
增进员工满意度 保证工作氛围愉快
与员工沟通HRM政策 符合伦理的政策行为 管理变化的利益关系
人力资源管理：引言
人事部门期望的职责及活动 （对40项活动的排序）
职责 赞助性活动，就业机会均等 招募 薪资管理 付酬结构设计 意见处理 保险福利 人事计划 职前教育 退休 工资测算
社会环境
人力资源管理体系构建(共75张PPT)可编辑全文
--体系构建 6
青岛社团
五、激励与薪酬
什么是员工激励
•激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等
需要，有效的启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。换句话说， 激励就是为了让某一个人更好的去做好某事，而这个某事肯定是与企业的 目标相关联。 •作为心理学术语，指的是持续地激发人的动机的过程；
测试一下是什么在激励你?
根据你的工作体验来选择符合你感觉程度的数字，每项给1-7分： 1、工作中获得自尊的感觉
2、个人成长和工作发展的机会
3、在公司内部该项工作的声望（其他人对该工作的看法） 4、在工作中独立思考和采取行动的机会 5、工作中获得的安全感 6、从所在的工作职位上获得的自我实现（用自己独特能力发挥自己潜能的感 觉） 7、在公司外部该项工作的声望（外部人对该工作的看法） 8、在工作中获得名副其实的成就感 9、在工作中获得向他人提供帮助的机会 10、在工作中参与制订目标的机会
•适当加大不同的实际所得的目标价值的差值。组织希望的行为，实际 所得的目标价值高，否则则低，做到奖罚分明。
•设置某一激励目标，应尽可能加大其目标价值的综合值。如月度奖若与年终奖挂钩， 则其目标价值的综合值就将大大提高。
（4）公平理论
•这是亚当斯（Adams）于1956年提出来的。主要在社会比较中探讨个人所 做贡献与所得报酬之间的平衡问题，侧重于研究工资报酬分配的公平性、 合理性对员工积极性的影响。 •人的工作动机不仅受绝对值的影响，也会受相对值的影响，即每个人都 会把个人的报酬与贡献的比率同他人类似的比率进行比较，比较的结果 将影响其积极性的高低。
自我实现 需要
发展机会/成长/创造
家庭/朋友/社区的认可 自尊需要 被认同/尊重/责任感增强
第二讲人力资源管理体系构建文稿演示
成功
•注重潜质的
•注重结果的
法
跨国企业
••注注内重重涵短文深的期化层、与 理次内长 念的容期 的的结、合的
理智的 法治
理
•注重沟通共识的
•注重规则的
情
•注重标准的 •注重团队的
我们的观点 企业人力资源管理带有系统性与阶段性
表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制
本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位
关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工
四、如何构建人力资源管理体系
1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题 2、我们的观点：
基于战略的渐变式突破与连动优化
3、我们的实践： 1）寻找并突破人力资源管理的关键点 2）企业人力资源管理体系构建核心——发展员工职业度 3）三个阶段推进与发展人力资源体系
现状思考 企业人力资源管理体系的横向比较
•注重经验、知识的
国内企业国营转制性••注注重重具理行短有体期为较系的激规 ，励范 基的的 本基 可础 以性 做管 到
情
或大型公司•注表重有面制章的度可、建循形设式的的、
混沌的
理
私营性 •注重没强有浅制或层的缺次乏的规范的管理 人治
或小型公司•注重规感范情，的基本上领导决定
法
•注重为粗指放针的
•注重个体的
任职资格、待遇等
动态人 才规划
员工培训
根据说明书 对技能的要 求进行培训
岗位评估
评价出每个岗位的价 值、确Байду номын сангаас岗位等级
工作目标
设定年度岗位 要实现的目标
制定薪资方案
建立工资等级制度， 制定相应的工资福利
绩效考核
进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升
构建人力资源管理体系,从工作分析开始(一)
构建人力资源管理体系，从工作分析开始(一)人力资源已经被很多优秀企业当作一种战略性资源。
艾尔佛雷德·P·斯隆在《我在通用汽车的岁月》的自序中把通用汽车保持长期发展的基石归结为合理分权的组织模式，但是他强调“仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理，负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要”。
上个世纪末以来，在我国，人力资源管理的重要性已经被越来越多的企业所认同，“以人为本”的理念已经深入到企业经营管理的各个领域，很多企业在人力资源管理体系建设上可谓不遗余力。
很多公司领导亲自“挂帅”，投入大量的人力物力，从“员工招聘”到“员工培训”，从“绩效考核”到“薪酬设计”，从“素质模型”到“员工发展规划”等不一而足。
然而，到最后却收效甚微，与企业最初的期望相去甚远，于是感到很费解。
分析起来原因并不复杂，这些企业多半是犯了“急功近利”的毛病。
笔者在长期为企业提供人力资源管理咨询服务过程中发现：很多企业人力资源管理体系建设过程中，盲目地追求“大干快干”，对于工作分析这一基础管理工作认识和重视程度不够，在没有进行系统的工作分析就开始搞绩效考核或者设计薪酬体系；辛辛苦苦把方案设计出来后发现方案与企业的实际现状脱节，方案执行非常困难或者流于形式，最后只能草草了事。
实际上，人力资源管理体系建设是一个系统工程，不可能一蹴而就，需要进行“整体规划”后“分步实施”，其中工作分析又是人力资源管理体系建设的基础，成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。
工作分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》。
工作分析到底需要分析什么内容呢？不同的企业有不同的做法。
最简单的工作分析就是把职位的工作内容进行描述，这种做法在我国企业还是比较普遍的，尤其是那些快速增长的中小型企业，工作分析就是明确工作职责；而系统复杂的工作分析简直是包罗万象，不仅包括工作说明和任职资格，还把绩效考核指标也作为工作分析的结果载入《岗位说明书》，还有些企业把职业发展路径也当作是《岗位说明书》的重要组成部分，进入稳定期之后管理比较规范的企业往往会选择系统复杂的工作分析。
人力资源管理体系构建范本分析.ppt
能力测验的种类
•逻辑推理能力 •创造性思维测验（中国郑日昌） •芝加哥大学创造力测验（美国芝加哥大学） •一般能力倾向成套测验（美国劳工部） •沟通能力测验 •霍恩美术能力问卷
智力测验
认知功能的测量 内容：知觉、空间意识、语言能力、数字能力、记 忆力等 要求技能：比较、排列、分类、运算、理解、联想 、归纳、推理、判断、评价等 100+15Z； （X—X`） ， Z—个体的标准分， X—个体测验得分，X`—相应年龄群体的平均分， S—群体得分的标准差。
气质与管理有效性
根据人的气质类型进行合理的工作安排和分配 财务部经理，胆汁质的人就不太适合担任，因为这种岗位应该是
一位稳重大方、思维严密的人来担任才合适。同样地，人力资源部经
理这个岗位，抑气郁质质不类合适型，更无适好合多坏血之质的分人和粘液质的人，因为
这种人做事稳重，思维敏捷，而且易动感情，比较容易和员工交流。
企业人力资源管理 体系构建 2
2009年10月 118
个性品质测验
•也称人格测验、个性测验、性格测验等。 •个性是指个人对现实的一种稳定的态度和习惯化的 行为方式。 •人格是稳定的、习惯化的思维方式和行为风格。贯 穿于人的整个心理，是人的独特性的整体写照。 •通过对个体人格特征的测量与评估来预测其稳定的 心理特制与习惯化的行为倾向，全面地了解一个人 的心理全貌。
卡特尔人格特征问卷可以测定的个性特征
特质 怀疑性 幻想性 世故性 忧虑性 实验性 独立性 自律性 紧张性
低程度特征 依赖随和 现实、合乎成规 坦白直率、天真 安详沉着、有自信心 保守、附庸传统 依赖、随和附众 矛盾冲突、不明大体 心平气和
高程度特征 怀疑刚愎 幻想、狂放不羁 精明能干、事故 忧虑忧郁、烦恼多端 自由、批评激进 自主、当机立断 知己知彼、自律严谨 紧张困扰
《W信息技术公司人力资源管理体系分析及再设计》范文
《W信息技术公司人力资源管理体系分析及再设计》篇一一、引言在当今高度竞争的商业环境中，人力资源管理体系对于企业的成功至关重要。
W信息技术公司作为一家领先的信息技术企业，其人力资源管理体系的效能直接影响到公司的整体运营效率和竞争力。
因此，对W信息技术公司的人力资源管理体系进行深入分析，并在此基础上进行再设计，对于提升公司的人力资源管理水平和促进公司的发展具有重要意义。
二、W信息技术公司人力资源管理体系现状分析1. 现有体系概况W信息技术公司的人力资源管理体系包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系管理等五个主要部分。
公司有一套相对完善的制度，但在实际执行过程中，由于各种因素的影响，导致体系运行并不完全顺畅。
2. 存在问题分析（1）招聘与选拔：招聘渠道单一，难以吸引优秀人才；选拔标准不够科学，导致人员配置不尽合理。
（2）培训与发展：培训内容与实际工作需求脱节，缺乏针对性；员工职业发展路径不明确，晋升机会有限。
（3）绩效管理：绩效考核标准不清晰，导致评价不公正；绩效考核结果未与薪酬、晋升等挂钩，激励作用不明显。
（4）薪酬福利：薪酬体系缺乏竞争力，难以吸引和留住人才；福利制度单一，缺乏个性化。
（5）员工关系管理：员工沟通渠道不畅，导致员工关系紧张；员工参与度低，企业文化建设滞后。
三、人力资源管理体系再设计1. 招聘与选拔（1）拓宽招聘渠道，提高招聘效果：通过社交媒体、招聘网站、校园招聘等多种渠道吸引优秀人才。
（2）制定科学的选拔标准，确保人员配置合理：根据岗位需求，制定明确的选拔标准，采用多种测评手段，确保选拔的公正性和科学性。
2. 培训与发展（1）加强培训需求分析，制定针对性的培训计划：通过与员工沟通，了解员工的培训需求，制定符合实际工作需求的培训计划。
（2）明确员工职业发展路径，提供晋升机会：设立明确的职业发展路径，为员工提供晋升机会和空间，激发员工的工作积极性。
3. 绩效管理（1）制定明确的绩效考核标准，确保评价公正：根据岗位职责和公司目标，制定明确的绩效考核标准，确保评价的公正性和客观性。
《W信息技术公司人力资源管理体系分析及再设计》范文
《W信息技术公司人力资源管理体系分析及再设计》篇一一、引言在当今快速发展的信息技术行业中，人力资源管理体系的优化与再设计对于企业的持续发展至关重要。
W信息技术公司作为行业内的领军企业，其人力资源管理体系的完善与升级对于企业竞争力的提升具有决定性影响。
本文将对W信息技术公司现有的人力资源管理体系进行分析，并基于分析结果提出再设计的建议和方案。
二、W信息技术公司人力资源管理体系现状分析1. 招聘与选拔W信息技术公司在招聘与选拔方面，主要依赖于网络招聘、校园招聘及社会招聘等渠道。
虽然能够吸引大量人才，但在选拔过程中，缺乏科学、系统的评估体系，导致人才选拔的准确性和效率有待提高。
2. 培训与发展公司对于员工的培训与发展投入较大，但培训内容与实际工作需求之间存在一定程度的脱节，导致培训效果不佳。
同时，员工职业发展路径不够明确，缺乏有效的激励机制。
3. 绩效管理绩效管理是人力资源管理体系的核心。
W信息技术公司虽然建立了较为完善的绩效管理制度，但在执行过程中，存在主观性过强、缺乏客观评价标准等问题，导致绩效管理难以发挥其应有的作用。
4. 薪酬与福利公司的薪酬与福利制度相对合理，但与市场接轨程度有待提高。
同时，缺乏有效的激励机制，难以激发员工的工作积极性和创造力。
三、W信息技术公司人力资源管理体系再设计1. 招聘与选拔建立科学、系统的招聘与选拔体系，包括简历筛选、面试评估、能力测试等多个环节。
运用人才测评工具，提高人才选拔的准确性和效率。
同时，拓宽招聘渠道，吸引更多优秀人才。
2. 培训与发展根据员工实际工作需求，制定针对性的培训计划。
加强培训内容的实用性和针对性，提高培训效果。
明确员工职业发展路径，建立有效的激励机制，鼓励员工不断学习和成长。
3. 绩效管理优化绩效管理制度，建立客观、公正的评价标准。
强化绩效管理与员工薪酬、晋升等激励机制的联系，提高员工对绩效管理的重视程度和参与度。
同时，加强绩效管理的沟通和反馈，帮助员工了解自己的工作表现和改进方向。
新华信林彬——构建人力资源管理体系,从工作分析开始
范的企业往往会选择系统复杂的工作分析。
不一致的企业能够根据自己的需要选择工作分析所涵盖的内容，关于大部分企业来讲，在组织工作分析的时候，假如过于简单会达不到预期的目的，假如过于复杂则牵制公司过多的资源而且一不小心会陷入“文牍主义”。
事实上，工作分析最核心的内容包含工作说明与任职资格两大部分内容。
工作说明旨在客观准确地对职位有关要素进行描述，是针对职位的，通常包含该职位的工作要紧职责、工作要紧内容、完成工作所需要的职权、在履行工作是与其他职位发生的工作关系与工作条件等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都能够通过工作说明来熟悉这个职位。
任职资格是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包含任职者基本特征（包含年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训与可能的特殊要求（比如本地户籍要求）等内容。
通过任职资格的描述，企业就能够把人与职位进行合理的匹配。
绩效考核指标与职业进展路径等内容能够懂得为是在工作分析基本内容之上所派生出来的。
比如，按照KPI的考核思想，职位的考核指标要紧来自于该职位的工作职责。
因此，绩效考核指标与职业进展路径等内容能够不列入工作分析的内容范畴。
那么为什么说工作分析是人力资源管理的基础呢？工作分析与人力资源
管理的要紧职能密切有关，如上图所示。
概括起来，包含下列几个方面： 人员甄选录用。
《W信息技术公司人力资源管理体系分析及再设计》范文
《W信息技术公司人力资源管理体系分析及再设计》篇一一、引言随着信息技术行业的飞速发展，人力资源作为企业最重要的资产之一，其管理体系的完善与否直接影响到企业的竞争力和可持续发展。
W信息技术公司作为行业内的领军企业，其人力资源管理体系的优化显得尤为重要。
本文旨在分析W信息技术公司当前人力资源管理体系的现状及存在的问题，并提出相应的再设计策略，以期为公司的人力资源管理提供有力支持。
二、W信息技术公司人力资源管理体系现状分析1. 人力资源管理体系架构W信息技术公司的人力资源管理体系包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等多个模块。
公司设有专门的人力资源部门，负责各项人力资源管理工作。
2. 存在的问题（1）招聘与选拔：招聘渠道相对单一，选拔流程缺乏科学性和系统性，导致优秀人才流失。
（2）培训与发展：培训体系不够完善，缺乏针对不同岗位和员工层次的培训计划。
（3）绩效管理：绩效评价标准不够明确，评价过程主观性较强，缺乏科学、客观的绩效评价机制。
（4）薪酬福利：薪酬体系与市场脱节，福利制度缺乏差异化，难以激发员工的工作积极性。
三、人力资源管理体系再设计1. 招聘与选拔模块再设计（1）拓宽招聘渠道，利用社交媒体、招聘网站、校园招聘等多种方式吸引优秀人才。
（2）建立科学的选拔流程，采用面试、笔试、评价中心等多种手段，确保选拔出的人才符合公司需求。
（3）加强企业文化宣传，提高公司对优秀人才的吸引力。
2. 培训与发展模块再设计（1）建立完善的培训体系，针对不同岗位和员工层次制定培训计划。
（2）加强内部培训，鼓励员工分享经验和知识，提高员工的业务能力和综合素质。
（3）开展外部培训，与高校、培训机构等合作，引进先进的培训资源和课程。
3. 绩效管理模块再设计（1）建立明确的绩效评价标准，确保评价过程客观、公正。
（2）引入360度反馈评价法，从多个角度对员工绩效进行评价，提高评价的全面性和准确性。
（3）将绩效与薪酬、晋升等挂钩，激励员工提高工作积极性和效率。
人力资源工作体系汇报模板
人力资源工作体系汇报（组织体系变革小组）一、组织管控体系（一）现有问题1.归口管理后，随着管理项目规模与管理幅度变化，现有管控模式、组织架构已无法适应欢乐谷集团专业化发展、规模化运营的需求；2.按照主题公园全产业链职能，欢乐谷集团本部组织架构在产品研发、投融资管理、景区运营管理及数字化管理等方面存在职能弱化、职能交叉等问题，同时缺失解决复杂工作任务的多部门协同机制，需要理顺架构与职责，提升核心组织能力。
（二）重点工作体系1.组织管控体系：结合华侨城主题公园业务归口管理要求，制定欢乐谷集团组织管控体系方案，明确对所属企业管控模式及核心管理人员配置模型，并报批实施。
2.本部组织架构调整优化：结合欢乐谷集团未来专业化、规模化战略发展要求，完成本部组织架构优化调整，理顺部门职能与岗位职责，巩固提升本部核心组织能力。
3.跨部门协调机制：组织运营、财务及纪委办等部门牵头制定三大委员会的人员构成、工作职责与运作机制，提交总经理办公会讨论，通过后发文实施，动态跟进各委员会机制运行情况和落实效果，提出改进建议，不断完善。
（三）工作思路及计划（一）开展访谈调研（2月9日-18日）拟订访谈提纲，借助战略修编、各所属企业年度工作会、述职测评会等对本部领导班子及部分所属企业负责人开展访谈，了解组织架构运行存在问题，验证组织架构调整方案，征集对本部及所属企业组织架构调整及跨部门委员会运作机制的建议。
（二）与各部门沟通完善方案（2月18日-25日）汇总整理分析调研访谈结果，与本部各部门沟通反馈，由各部门召开会议对本部门架构职能划分、岗位设置与职责进行研讨，完善组织架构方案。
（三）召开组织架构方案研讨会（2月28日）组织召开研讨会，介绍组织架构整体优化调整方案，各部门分享本部门组织架构及职能调整，根据领导反馈意见，继续修改完善。
（四）提交总经理办公会讨论，完成组织管控体系方案报批，发文实施（3月31日前）二、人才队伍建设（人员交流机制）（一）现有问题整体来看，目前欢乐谷集团人员交流政策不够明确，交流机制不够顺畅，导致人员交流意愿不强，数量不多、力度不够，（2022年本部与公园之间，交流借调人次共计20人），交流人员在日常管理中缺乏对其交流培养计划、鉴定考核评估等环节跟进，没有做到闭环。
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新华信林彬构建人力资源管理体系，从工作分析开始
构建人力资源管理体系，从工作分析开始
人力资源已经被很多优秀企业当作一种战略性资源。
艾尔佛雷德• P •斯隆在 《我在通用汽车的岁月》的自序中把通用汽车保持长期发展的基石归结为合理分
权的组织模式，可是她强调”仅仅依靠组织结构设计依然无法保证有效的管理 ，负 责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要”。
上个世纪末以来 ，在中国，人力资源管理的重要性已经被越来越多的企业所认
同，”以人为本”的理念已经深入到企业经营管理的各个领域 ，很多企业在人力资 源管理体系建设上可谓不遗余力。
很多公司领导亲自”挂帅” ，投入大量的人力物 力，从”员工招聘”到”员工培训” ，从”绩效考核”到”薪酬设计” ，从”素质模 型”到”员工发展规划”等不一而足。
然而 ，到最后却收效甚微 ，与企业最初的期 望相去甚远，于是感到很费解。
分析起来原因并不复杂 ，这些企业多半是犯了”急功近利”的毛病。
笔者在长
期为企业提供人力资源管理咨询服务过程中发现 ：很多企业人力资源管理体系建设 过程中，盲目地追求”大干快干” ，对于工作分析这一基础管理工作认识和重视程
度不够，在没有进行系统的工作分析就开始搞绩效考核或者设计薪酬体系 ；辛辛苦 苦把方案设计岀来后发现方案与企业的实际现状脱节 ，方案执行非常困难或者流于 形式，最后只能草草了事。
实际上，人力资源管理体系建设是一个系统工程 ，不可能一蹴而就 ，需要进行” 整体规划”后”分步实施” ，其中工作分析又是人力资源管理体系建设的基础 ，成 为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。
工作分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、 岗位职责、 岗位工作内 容、工作关系、 工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、 知识、技 能要求进行调查后并进行客观描述的过程 ，工作分析的结果就是编制岀《岗位说明 书》。
是那些快速增长的中小型企业 ，工作分析就是明确工作职责 ；而系统复杂的工作分 析简直是包罗万象 ，不但包括工作说明和任职资格 ,还把绩效考核指标也作为工作 分析的结果载入《岗位说明书》 ，还有些企业把职业发展路径也当作是《岗位说明
书》的重要组成部分 ，进入稳定期之后管理比较规范的企业往往会选择系统复 工作分析 不同的企业能够根据自己的需要选择工作分析所涵盖的内容 ，对于大部分企业 来讲，在组织工作分析的时候 ，如果过于简单会达不到预期的目的 ，如果过于复杂则 牵制公司过多的资源而且一不小心会陷入”文牍主义”。
其实，工作分析最核心的内容包括工作说明和任职资格两大部分内容。
工作说明旨在客观准确地对职位相关要素进行描述 ，是针对职位的，一般包括 该职位的工作主要职责、 工作主要内容、 完成工作所需要的职权、 在履行工作 是与其它职位发生的工作关系和工作条件等内容 ，这是管理规范化的基础 ，任何一
工作分析到底需要分析什么内容呢 ?不同的企业有不同的做法。
最简单的工作
分析就是把职位的工作内容进行描述 这种做法在中国企业还是比较普遍的 ，特别 杂的
个新入职者都能够经过工作说明来了解这个职位。
任职资格是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述 包括任职者基本特征 （包括年龄、 性别、学历、专业、 求、工作技能、 任职前需要的培训以及可能的特殊要求 内容。
经过任职资格的描述 绩效考核指标和职业发展路径等内容能够理解为是在工作分析基本内容之上
所派生岀来的。
比如 ，按照KPI 的考核思想，职位的考核指标主要来自于该职位的
工作职责。
因此 ，绩效考核指标和职业发展路径等内容能够不列入工作分析的内容
范畴。
人曲査海管靈至奏单能
1 ........ .... n 「 那么为什么说工作分析是人力资源管理的基础呢 ？工作分析和人力资源管理的
主要职能密切相关 ，如上图所示。
概括起来 ，包括以下几个方面 ：
人员甄选录用
笔者最近提供咨询服务的一个企业非常重视员工的学历 ，可是在用人时片面强
调高学历，人力资源部门在招聘时硬性要求应聘者 最低要求是大学生，动辄要求研 究生。
然而，用人部门对人力资源部门的”高标准”并不领情 ，因为在实际工作中 高学历员工并不具备从事一线生产人员所需的素质 ，而且容易因为感觉”屈才”而 萌生去意，导致很多员工像是过山车一样 ，屁股还没热就走了。
这就是一起典型的案例 ，由于没有组织工作分析而不能客观界定任职资格 ,因 此在招聘时没有可遵循的依据最后导致员工高流失。
那些员工流动率较高的企业 经常埋怨说员工对公司缺乏忠心 ，其实这只是问题的一方面 ，另一方面是员工条件 和职位要求可能并不匹配。
任职资格匹配就意味着正好 满足，条件太低不行，条件
太高了也不行。
要想让应聘者和职位正好匹配起来 ，就需要组织工作分析 ，经过工 作分析能够获取有关职务的任职资格信息 ：性别、年龄、学历、专业、工作经
验、知识技能、 社会交往能力等等，这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的
基本标准。
制定培训计划
,是针对任职者的，一般 性格等）、工作经验要 （例如本地户籍要求 ）等 ,企业就能够把人和职位进行合理的匹配。
工作內奪 工作秦昔
1 f
工祝期
谄妬折一
任車畔 P
J
1
工作枝盖 斷皿计
应该说培训越来越受到企业的重视，很多企业在编制培训费用预算时可谓一掷
千金，可是培训的效果总是差强人意。
要不就是培训走形式，培训老师来了走了什
么也没有留下来，要不就是培训成为一种负担员工不愿意参加培训。
究其原因，很多企业忽略了培训需求分析，习惯性把传统”填鸭式”教学方式带到培训管理上
,
导致培训内容和员工的培训需求相脱节，因此培训不能获得预期效果就不足为怪
了。
实际上，经过工作分析能够确定工作职责以及相应的工作要求，在此基础上建
立适当的指导与培训内容。
这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实
际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致，提高员工参与培训的主动性，在支付合理的培训费用时还能够获得较好的培训效果。
绩效考核
很多企业年年都考核，可是发现兴师动众的考核并没有帮助企业员工提高绩
效，有的甚至还岀现一些负面影响。
其中原因可能包括很多方面，其中最重要的原
因之一是没有明确界定职位的职责。
”绩效考核”顾名思义就是要考核”绩” 和”效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是”工作业绩”和”工
作表现”，因此在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员
工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。
经过工作分析，能够明确职位的职位设置目的、工作职责和工作内容等信息 ,
这些信息是组织进行绩效考核的基本依据。
确定薪酬等级
现在企业在设计薪酬体系时，职位价值是确定该职位薪酬等级的主要依据，因此要对每个职位的职位价值进行评估，而不论采用那种评估办法，都是把经过工作
分析得到的任职资格（包括学历、工作经验和工作技能等）作为职位价值评估的主°
职业发展规划
现代企业员工越来越注重自我工作能力的培养与发展，企业管理者应该从公司
发展和员工职业特征角度来为员工设计职业发展规划。
有些企业在设计员工职业
发展规划时只是从企业发展规划画岀员工发展路径，对于员工如何按照这些路径来
实现自己的职业目标并没有制定岀可操作的流程和制度，因此职业发展路径也就成
为水中月镜中花。
要想真正”充实”职业发展路径，就要组织系统的工作分析，经过工作分析来明确界定每个职位的具体的任职资格以及为达到任职资格所需要的相关职业培训，因此工作分析是个人职业发展规划的基础。
”没有最好，只有更好”。
管理提升无止境，企业的人力资源管理体系建设也
需要脚踏实地一步一个脚印，而第一步往往是最关键的。
因此，构建人力资源管理。