长沙卷烟_BPR&ERP项目_没有管理的管理

“科层制” 组织横向流程没有 统一控制，缺乏协调，不可避 免会形成管理真空地带，不利 于快速反应客户需求，也不利 于提高客户满意度；
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二、对科层制管理的挑战
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战

“科层制” 管理易产生利益本 位主义和利益分散主义，不利 于提高企业整体竞争力。
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二、对科层制管理的挑战

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三、重组革命及其启示
定义 业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental)再 思考和彻底性（Radical）再设计，从而 获得在成本、质量、服务和速度等方面业 绩的戏剧性（Dramatic）改善。
Business Process Reengineering即BPR

“科层制”导致管理层次重叠， 冗员过多，不仅管理费用过大， 而且“组织”以“老板”为导 向，难以实现以客户为导向；
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二、对科层制管理的挑战
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 科层制组织层次过多引起沟通成 本剧增。随着企业规模扩大而延 长信息沟通渠道、增加信息传递 时间，不仅可能导致延误时机和 决策失误，更不利于对市场变化 快速反应；

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五、创建“管理流水线”的思路
以管理改善为最终目标的信息系统实施
重组准备
流程识别
流程优化
重构组织 管理转变
需求分析
功能匹配
系统实施
绩效监控
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五、创建“管理流水线”的思路
重组准备
流程识别 流程设计 人机流程 重构组织 系统实施准备
管理白皮书
绩效监控体系 辅助运行
系统上线
系统功能
匹配方案
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五、创建“管理流水线”的思路
信息系统实施对管理起到改善作用的标志：
内部纸张单据被彻底清除！
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五、创建“管理流水线”的思路
三项主要工作
业务流程重组 信息系统实施应用 绩效监控系统实施应用
IT技术
业务框架 三个基本要素
人员岗位分工
业务流程
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内容索引 科层制管理的产生 对科层制管理的挑战 重组革命及其启示 汉普“管理流水线”的提出 创建“管理流水线”的思路 走向未来的汉普管理架构与公司文化

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五、创建“管理流水线”的思路
三项主要工作
业务流程重组 信息系统实施应用 绩效监控系统实施应用
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三、重组革命及其启示
重组革命的启示
西方管理从泰勒的科学管理到八十年代的全 面质量管理（TQM）已发展到顶峰，但不能 解决今天出现的问题，从而有九十年代的重 组革命，最后重组革命的失败，西方“科层 制”及传统管理理论已无能为力。
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三、重组革命及其启示
西方对管理创新的探索

1990，Peter M. Senge 《第五项修炼》：主 张运用系统动力学原理探索管理之道；
—创建企业“管理流水线”
演讲人 张后启
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内容索引 科层制管理的产生 对科层制管理的挑战 重组革命及其启示 汉普“管理流水线”的提出 创建“管理流水线”的思路 走向未来的汉普管理架构与公司文化

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内容索引 科层制管理的产生 对科层制管理的挑战 重组革命及其启示 汉普“管理流水线”的提出 创建“管理流水线”的思路 走向未来的汉普管理架构与公司文化

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四、汉普“管理流水线”的提出
创建“管理流水线”的主要思想 运用系统论与控制论思想建立一套新的管 理理论，解决当前时代背景下，西方管理 理论不能解决的问题； 借鉴中国传统文化中的“系统”与“无为 而治”思想，结合现代信息技术发展成就， 建立企业“管理流水线”，让管理达到 “没有管理的管理”境界。
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五、创建“管理流水线”的思路
企 业 战 略、规 划 与 计 划 / 产品创新
财 务 核 算 与 管 理
人
计 产 算 品
力
机 工
资
信 程
源
息 化管系 开来自理统 发差
额
采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务
供应 仓库 车间 检测 仓库 商
分销 体系
服务 体系
客户
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五、创建“管理流水线”的思路

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五、创建“管理流水线”的思路
三项主要工作
业务流程重组 信息系统实施应用 绩效监控系统实施应用

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五、创建“管理流水线”的思路
业务流程优化设计要点 分清“经营、管理、决策”三个层次 经营层一定要体现“流水线”的效率；业 务管理与业务处理融为一体（流程） 管理层：如财务、人力资源、信息、行业 等要贯穿“流水线”全程（流程与活动） 决策层：战略发展、投资、计划、监控等 主要以活动为主体
过去人们习惯将规划、协调、控制、监 督以求通过他人努力来完成工作称之为管理 这导致了管理与任务需要相脱离，管理 从手段变成了目标。进而衍生出官本位、权 力斗争和内耗，官僚主义低效率，组织缺乏 活力与创新动力。
什么是真正的管理？
所有这些都必须要彻底打碎，我们要创 造一套崭新的管理理论。
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没有管理的管理
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四、汉普“管理流水线”的提出
基于“管理流水线”的企业管理
• 高层管理者不再忙碌
• 中层领导担负起流程经理的角色，
• 组织运转不仅流程畅通，而且达到了
“没有管理的管理”境界
• “管理白皮书”成为所有员工业务指南
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四、汉普“管理流水线”的提出
管理流水线—— 三个基本要素
分析、建立 和优化三者 之间的对应 关系，是企 业管理的基 础。
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三、重组革命及其启示




强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 做任何工作都有一个流程？ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 我们应该怎么做最有效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？ 清除不增值、冗余、无效率的环节
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三、重组革命及其启示
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四、汉普“管理流水线”的提出
创建“管理流水线”的原则之一

建立以人为本通畅高效的管理流程，业务处理 权下放到流程上（设计工艺流程）
重组前 重组后 注重整体最优
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四、汉普“管理流水线”的提出
创建“管理流水线”的原则之二

实施计算机信息系统支撑流程运行（装配流水 线）：从职能管理到流程管理
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四、汉普“管理流水线”的提出
创建“管理流水线”的原则之四

通过《企业管理绩效监控系统》监控企业运行， 扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾 高层管理团队
企业管理绩效监控系统
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四、汉普“管理流水线”的提出 绩效监控系统的管理思想
按目标管理 按事实管理
按例外管理
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四、汉普“管理流水线”的提出

“官本位”现象难以让大多数 人有“自我实现”的空间。组 织缺乏活力，不具有学习与创 新的激励机制。
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二、对科层制管理的挑战
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑 战
引发了一场风靡全球的 企业“业务流程重组”革命 Business Process Reengineering——“BPR”
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内容索引 科层制管理的产生 对科层制管理的挑战 重组革命及其启示 汉普“管理流水线”的提出 创建“管理流水线”的思路 走向未来的汉普管理架构与公司文化
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一、科层制管理的产生
“科层制”管理 手工管理方式下对企业运转控制的必然选择
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一、科层制管理的产生
科层制的两大致命弱点

官僚主义导致工作低效率 官本位导致权力斗争与内耗
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内容索引 科层制管理的产生 对科层制管理的挑战 重组革命及其启示 汉普“管理流水线”的提出 创建“管理流水线”的思路 走向未来的汉普管理架构与公司文化
四、汉普“管理流水线”的提出
创建“管理流水线”的原则之三

建立《管理白皮书》作为业务指南（ISO）
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四、汉普“管理流水线”的提出
“管理流水线”运行指南 《管理白皮书》

人机合一的业务处理流程优化设计 客观设置流程中的岗位 清晰描述各岗位的职责 完善保证职责有效完成的制度体系 建立考评岗位工作情况的定量指标体系
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二、对科层制管理的挑战
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制”管理下业务处理效率极低
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二、对科层制管理的挑战
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战
“科层制”管理下： 所有工作责任上交 高层管理忙于签字 无暇顾及经营策略与发展思考
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二、对科层制管理的挑战
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战
岗 流程 岗 位 经理 位
岗 位
流程 岗
岗 流程 岗 位 经理 位
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经理 位
管理与业务处理融为一体
四、汉普“管理流水线”的提出
创建“管理流水线”的原则之五
• 贯彻“以人为本”的管理思想
• 基于绩效评价的员工正常晋升体制
• 提供员工“自我实现”的发展空间 • 岗位激励体系、知识共享与创新激励机制 • 分届管理与高层管理的良性退出机制
绩效监控系统的作用
是企业运行状态的一个观测系统 是实际运行轨道与目标轨道差异的预警 管理者根据偏差反馈调整管理策略

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通过“个人主页”推向管理层桌面
个人和企业的目标 关键指标的趋势 差异预警与分析 溯源业务发生细节

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四、汉普“管理流水线”的提出