培训需求分析

问题一：中国企业员工培训现状一、中小企业员工培训存在的问题1．管理者不重视培训。

一些管理者认为：培训不能增强企业员工才干，反而耗费员工工作时间；企业员工的知识技能已足够企业使用，培训只增长员工才干，对企业没有多大益处，即投入小于产出。

由于有这样的认识，很多中小企业员工培训是走形式赶过场，多是以应付为主，由于缺乏明显的效果，长期以往员工培训就被渐渐视为无用。

2 管理者不了解受训员工真实的需求。

管理者在对员工进行培训之前，没有进行培训分析，盲目地派员工去接受培训，缺乏针对性，导致培训效果不良。

3 培训方法单一。

企业员工培训一直采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。

同时我们很多的培训师也还习惯于单纯的理论讲授．还没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训内容与实际相脱节，培训效率低下。

4 培训课程没有针对性。

由于企业和培训机构缺乏沟通，培训机构不了解企业和员工的真正需求．向企业提供的课程忽视了企业实际和培训对象的特点。

5 培训控制、效果评价滞后。

某些企业在员工培训活动中，不能进行有效的控制，再加上没有严格的效果评价体系，员工培训是否成功，能否为企业带来预期的收益，不得而知。

6 缺乏科学、合理的员工培训制度。

某些企业的管理者对员工培训还停留在感性认识阶段，而没有按照企业的培训制度，根据企业．员工的实际情况进行培训需求评估、培训需求策划、培训效果评价等。

二、中小企业员工培训问题的原因分析1 中小企业员工培训处于内外交困的局面。

在内部，中小企业人力资源管理者自身素质普遍偏低，在相当多的中小企业里没有人力资源管理部门有人力资源管理部门的，其管理者的能力也不高，体现不出人力资源管理的作用，在外部，值得借鉴的经验非常有限，加之国内对中小企业员工培训还缺乏相应专业化的配套服务。

所以使许多中小企业对员工培训工作感到力不从心，以致出现员工培训』极度贫乏。

2 中小企业管理者对员工培训的重要性认识不够，投资不足。

许多中小企业经营者认为员工培训』是一项“不经济”的投资行为。

为数不少的中小企业经营者认为做员工培训并不划算。

一是看不到”立竿见影”的效果投入产出不成比例，有的甚至认为员工的成长与能力的提高是员工个人的事情；二是员工培训有一定的风险，培训好的人才另谋高就，会使企业陷入两难境地。

基于以上考虑，许多经营者认为解决用人问题还是招聘更合适。

3 中小企业人力资源管理者自身素质有待提高。

中小企业缺乏高素质的人力资源管理专业人才，而低素质的人力资源管理者又体现不出人力资源管理的作用，于是干脆忽略人力资源管理。

4 中小企业员工培训体系缺乏科学性与规范性。

要做好员工培训这一工作，就应把它视为一项系统工程，即采用一种系统的方法，使培训活动能符合企业的目标，让其中的每一个环节都能实现员工个人工作任务和企业组织本身三方面的优化。

三．改进中小企业员工培训的建议与对策1 提高中企业管理者的管理能力。

在经营管理环境日趋竞争与复杂的情况下，需要有更高素质的中小企业管理人才。

中小企业管理者可以通过讲座视听、研讨情景模拟、案例分析导师计划等方式来提高来充实自己的管理知识，提高管理能力。

2 加强中小企业内部有关制度建设。

要完善员工培训制度，应对企业各类不同的人员分别建立一套不同的培训制度。

企业或培训机构应对各类人员制定标准，按照标准严格进行培训、考核，同时将考核标准作为员工职务晋升的依据。

另外，提供透明而具诱惑力的发展前景，是员工培训制度最好的补充。

同时建立有效的培训激励制度，调动员工参与培训的积极性。

培训是人力资源开发的最重要的手段，培训与员工的职业发展密切结合是提高员工培训积极性以及培训效果的最重要的因素。

3 积极拓展培训制度内涵。

企业要把全员培训和终身教育作为教育培训的指导思想，从员工的实际需要出发，制定并完善培训制度。

建立现代企业培训制度，就是建立与现代企业制度运作相适应的培训管理体制、运行机制和各项管理制度。

真正好的职业培训肯定是和员工自身的职业规划、企业短期的岗位需求有密切的联系，当然，更重要的是，它不是孤立和随意的，而是企业持续培训计划中的每一环，必须都是为企业的长远发展战略服务的。

企业可以根据自己情况，依据培训目标、培训对象．岗位性质、工作压力等条件选择适合的培训方式。

4．创造自觉学习的氛围。

企业员工培训的最终目的是要形成一种至上而下的全员学习型文化，进而提高员工学习能力和创新能力。

学习是企业创新思想的来源，关键要从转变观念人手，通过观念的转变来形成公司高层、普通员工对培训重要性的深刻认识，进行系统化的培训机制建设，对培训过程进行科学的设计，对培训结果有效利用，以学习型文化来引导企业的员工培训行为。

二、我国民营企业员工培训现状及对策一、民营企业员工培训的现状分析1．民营企业对员工培训的目的性不明确。

培训目的不明确表现的最明显的就是参加培训的对象没有划分，往往一个培训课程，不分决策层、中层管理、基层管理和业务管理，也不分管理人员、技术人员、生产人员，大家全部都来参加。

这样的培训不具有针对性，最终只能流于形式，走过场。

2．民营企业对员工培训重视不够。

一个完整周期的员工培训足需要花费企业相当大的资金，这对很多民营企业而言都是一个不小的成本。

而投入产出比在没有明确回报率的情况下，很多民营企业的人力资本投入就呈现大幅度减少的趋势。

3．民营企业培训技术和方法较为落后。

我国民营企业员工培训目前仍较多采用简单的课堂式教学，老师讲，员工听，侧重讲授、忽略训练。

4．民营企业没有科学有效的培训评价体系。

目前民营企业的培训评价体系，要不就被彻底忽视，要不就根本不知道该如何进行有效的评价。

之所以出现这种情况，是因为员工培训的效果往往是难以量化的。

有些民营企业对员工培训进行的评价以定性资料为主要评价依据，然而定性资料缺乏客观性，又与员工绩效难以直接挂钩，这样的评价体系就难以产生应有的效果。

二、民营企业员工培训的原因分析1．民营企业员工管理不规范。

民营企业往往规模较小，实力较弱，缺乏健全的组织结构，规范的管理制度。

许多民营企业主认为中国人力资源非常丰富，根本不需要规划，因此从来不把人力资源规划和开发当成一个问题。

可是事实上，中国当前人口虽多，但完全或很大程度上符合本企业发展要求的人才还是很难找到的。

同时，民营企业发展的特点使得企业内部员工素质常常比较低下，再加上民营企业一般没有认识到长期的、系统的、有计划的进行员工培训将会使企业有更好、更快的发展前途，从而使企业在激烈的市场竞争中具有更大的竞争力，因此员工培训往往得不到应有的重视。

2．民营企业人力资源管理者自身素质的限制。

目前，有相当部分的民营企业根本没有人力资源部门来负责员工的培训，相关的工作都是由办公室来执行，这就使得该项工作缺乏专业性。

即使在企业内部设立了人力资源部门的，相关管理者的个人素质和业务能力也不高。

民营企业缺乏高素质的人力资源管理人才，这就使得员工培训工作难以高效地开展起来。

3．民营企业员工流动性较大。

各级员工流动性大的特点就使得民营企业不敢对员工进行培训，因为培训后人员的流出，特别是管理人员和专业技术人员的流出，不仅带走了商业、技术秘密，还会带走客户，使企业蒙受直接经济损失，而且还加大了企业人力重置成本。

因此，民营企业更愿意将精力和注意力集中在市场和新产品的研发上，而不愿意投入到员工培训中去。

三、民营企业员工培训的对策分析综合以上种种问题和原因的分析，本文对民营企业员工培训提出如下解决的对策及建议：1．民营企业领导要转变观念，充分认识员工培训的重要性。

民营企业的领导应该首先在思想意识深处认识到员工培训的重要性。

尤其是家族式民营企业对员工的培训，不仅可以提高员工的素质，还能有效地缓解家族式企业中家族内外成员之间的矛盾。

培训能有效地改变家族成员与非家族成员之间的关系，因为在家族企业中，家族成员与非家族成员之问往往是上下级关系，由于所处的位置、角度不同，极容易产生摩擦。

通过培训，家族成员的素质得到提高，使得两者之间的关系逐步趋于平衡，这也很好地缓解甚至消除他们之间的隔阂。

2．建立科学的员工培训体系。

要建立科学的员工培训体系，针对不问阶段、不同层次、不同岗位员工的特点来开展培训工作。

(1)加强对人力资源专业人员的培训民营企业的培训首先要对人力资源部门的专业人员进行培训。

因为人力资源部门具体负责整个企业员工的培训，负责把培训计划落实到实处。

(2)加强对知识型员工的培训如果知识型员工发现在培训上没能满足自己上升的要求，就很有可能会考虑在这个企业是否有良好的发展机会，如果没有，就有可能会考虑离开。

因此，民营企业要充分了解知识型员工的这些特点，为其提供合适的培训机会，以满足他们对事业发展的追求。

(3)加强对中层管理者的培训要求中层管理者培训具备充分的角色认知和管理意识，要能很好的权衡和理顺各种关系。

所有这些客观要求，都为企业中层管理者培训提供了内容依据和参考。

民营企业要加强对中层管理者的培训，就要及时了解当前企业中层管理者的状况，分析他们培训的具体需求，最后再确定培训的目标和关键点。

只有实实在在能够帮助中层管理者解决问题的培训，才能引起他们的共鸣，并最终取得预期的培训效果。

3．建立有效的培训评估和风险防范机制民营企业既不能因为培训有风险就放弃员工培训，更不能因为培训重要就放弃对自身风险的防范。

只要建立起有效的培训评估和风险防范机制，才可以获得员工培训的最大效益。

4 企业员工培训的对策(1)克服“培训回避症”。

(2)转变培训观念。

(3)分析培训需求。

(4)强化培训评估。

(5)建立一套高效的培训管理模式，实施战略性培训。

目前国有企业人力资源培训存在的问题1.培训投资严重不足。

据一个对282家国有企业的调查了解，员工培训投资经费只有工资总额的2.2％(职1二人均教育经费仅49.5元)，远低于发达国家10％一15％的水平。

2培训体系不健全，模式单调。

据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92％的企业没有完善的培训体系。

在企业的培训管理机构方面，仅42％的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64％的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；大多数国有企业的人力资源培训都存在一定的盲目性，培训内容停留在简单的基本技能培训上。

在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。

很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等清一色的“单调品牌”，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。

3．培训实践效果差。

培训实践的效果主要是指两方面，一方面为失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果。

另一方面为训而无用的培训。

培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。