中小企业战略管理探析

会计中国乡镇企业营销创新根据我国《中小企业促进法》规定，在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业，除因行业不同人数有差别外，资产总额在４亿元以下，或销售额在３亿元以下的企业为中小企业。

中小企业的发展关系到国民经济的运行状况。

我国中小企业并非都在健康的运行着，问题在于管理水平的落后，特别是战略管理能力差。

中小企业在人力、物力、财力等方面都远逊于大型企业。

但是中小企业有好多自身的优势：机动灵活，善于应变；组织机构简单，工作效率较高；勇于创新，富于进取等。

中小企业的这种优势是潜在的、可能的，而其存在的劣势却是现实的、必然的。

在当今激烈的市场竞争中，中小企业如何通过选择适当的战略，发挥其优势，回避劣势，形成特有的竞争力，这是中小企业应该首先考虑的问题。

一、什么是战略？企业自身是企业经营的“基础产品”，在每一时点上，都在同时做两件事情：一是把企业这个产品和市场“勾兑”，转换为市场效益；二是进一步提高企业这个产品的价值，使企业在未来继续保持和提高价值。

企业价值的内在支撑集中体现为竞争优势，竞争优势“来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。

”企业的内在资源和企业所在的市场位置决定了企业竞争优势的强弱和可持续性，即资源和市场的匹配性，竞争优势由三方面构成：企业自身的资源状况、市场的竞争状况和企业在市场中的位置。

企业战略通过培育竞争优势来提升企业的价值，内容包括三个方面：如何提升企业的资源素质，如何发现有利可图的业务，如何建立匹配。

可以这样来理解企业战略：企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市场业务所做的规划。

二、中小企业的战略分析（一）充分分析企业的外部环境和内部条件企业的外部环境分析包括政治法律环境、宏观微观经济环境、技术因素、社会因素、竞争者规模、技术经济情况、销售网络等。

企业内部条件包括：财务状况、产品线及竞争地位、设备情况、市场营销能力、研究和开发能力、人员的数量及质量、组织结构、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。

通过分析外部环境和内部条件发现自身的弱点和优势，以及竞争者的优势和劣势，中小企业可以扩大自己的优势，利用竞争者的劣势，不断发展壮大。

（二）坚持不断创新和发展特色中小企业在进行战略分析，尤其是发现强者弱点的同时，要做好两件事：一是总结成功经验，吸取失败教训，不断进行创新。

二要有特色，仅靠提供与别人一样的产品和服务是不够的，仅用较低的价格或较好的服务去和已经占据领先地位者竞争是不够的。

只有具有自己的特色，才能使企业在竞争中处于有利地位。

三、中小企业内部的战略管理（一）成本战略管理１．以技术创新促进成本管理中小企业具有技术创新优势，应树立不断通过技术创新来降低产品成本的观念。

通过技术创新，在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进，以满足消费者对需求的升级和变化，并保持成本领先（低成本）的战略。

创新产品会增加销售量，提高市场占有率；创新产品可以适当提高售价；应用新的技术成果可以提高效率，节能降耗，减废降损；通过技术创新可增加产品服务的附加值。

技术创新带来的增利因素要大于成本因素。

２．采用作业成本管理思维中小企业不能像大企业通过大批量生产来降低成本，获取规模效益。

中小企业生存的空间恰恰是存在于那些缺乏规模效益，适应于分散经营的行业，或者是大企业不愿意涉足的根据顾客要求进行的小批量、多品种的生产领域。

这样在成本的计算与管理上，必须采用以“顾客为中心”的作业成本管理方法。

作业成本管理重要的一点在于，它不是就成本论成本，而是重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。

在当前激烈的市场竞争中，中小企业在成本管理上必须进行战略的考虑，从单纯降低生产过程成本的管理，拓宽到从产品设计开始，包括技术开发、制造、销售、市场营销、服务在内的全过程的成本管理，进一步深入到为最终产品形成过程中发生的所有作业成本的管理，达到实现长期目标的持续的动态的成本管理。

（二）人才战略管理能否吸引更多的人才与留住企业已有的人才，就中小企业战略管理探析徐竞!!!!!!!!!!!!!"!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!"!!!!!!!!!!!!!"!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!"６６会计中国乡镇企业成了中小企业能否向前继续发展的关键。

首先建立人才预警机制，增强人才储备意识。

其次，为员工提供培训和锻炼机会，从内部培训高级人才。

这个方法的好处能将企业发展与员工的自身发展两大目标结合在一起，能让员工清楚地看到自己的晋升途径，形成一项有效的激励。

再次，推行激励性高薪酬制度。

中小企业的发展需要制定资源使用计划。

首先，和谐、匹配、适合是资源使用的大原则；兼顾到某一阶段完整期限内的资源使用需要，是基本的要求，否则容易此消彼长的促成企业营养不良的特征。

其次，扩大可整合运用的资源的获取途径。

再次，尽快培养自我造血机能。

四、中小企业的市场定位战略———小生位战略企业的成功依赖于它在一个小的生态领域中的有效地位。

“小生位”的概念是美国著名管理学者彼得．德鲁克在《创新与企业家精神》的著作中正式提出来的。

为了发挥和利用中小企业自身的优势，避免在激烈的市场竞争中与大企业从正面交手，遭受排挤或吞噬，以获得经营资源的相对优势。

“小生位”是中小企业经营领域选择的原则，是自身优势利用的捷径。

按照德鲁克的理论，小生位按其生成机理可划分为六大类：即自然小生位、空白小生位、互补小生位、专知小生位、潜存小生位和服务小生位。

１．自然小生位：企业为获得超额利润，追求规模经济性，大企业一般会采用大批量的生产方式。

这自然为中小企业留下了很多大企业难以涉足的边缘狭缝地带。

这些边缘狭缝地带的经营领域就称为“自然小生位”。

与此小生位对应，中小企业应采用“空间缝隙营销”战略。

即首先找到那些大企业没有发现，或大企业不想干但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。

这样，可以避开大企业的巨大威胁，待时机成熟之后，再和大型企业一争高低。

２．空白小生位：市场上所有的产品都不是经久不衰的，与生物的生命周期一样，每一种产品都有一个或长或短的生命周期。

当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投产之时，市场上往往会出现“战略空白”。

在这样的市场空白中常常可以找到适合中小企业成长的小生位，这就是“空白小生位”。

企业的产品已进入衰退期，但没有及时更新换代，就会加大市场战略空白。

这时，中小企业采取主动，乘虚而入，就是“时间缝隙营销”战略。

３．互补小生位：大企业依赖大规模、大批量的生产方式，凭借规模经济取得的产品成本优势，是中小企业所望尘莫及的。

然而，大规模、大批量的生产方式，势必要引起社会分工协作的发展。

企业的经济规模是生产各零部件经济规模的最小公倍数，对于一个生产复杂产品的大企业来说，不可能也没必要使每一道工序都达到规模经济性的要求。

大企业要想谋求利润最大化，真正得到“规模经济”的好处，就必须摆脱“大而全”式生产体制的无形枷锁，求助于社会分工的协作。

这样做实际上就为中小企业提供了生存方位，增加了大企业对中小企业的依赖性。

这就是“互补小生位”。

即在市场营销中采用“寄生营销”战略。

４．专知小生位：拥有独特技术和生产工艺优势的中小企业，完全可以运用知识产权来防止大企业染指自己专有知识，并向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于中小企业成长的“专知小生位”。

中小企业在生产经营过程中，通过技术开发和工艺创新，可以取得具有新颖性、先进性、实用性的科技发明成果，或设计出产品的新结构、新形态、新装饰等。

这些都可以作为开拓新的细分市场，满足新的社会需求，降低产品生产成本，扩大产品差异性的手段，以此增强竞争优势。

大企业比小企业具有更强的科研成果商品化和市场控制力，中小企业的专知一旦被模仿就会因知识价值的提前下降而被从市场上挤走。

在知识产权的保护下，中小企业可以取得专知的专有权或垄断权，避免受到大企业的驱逐和倾轧，赢得相对平稳的成长环境。

这就是“知识缝隙营销”战略。

并不是只有少数技术开发能力卓越的中小企业才能进入专知小生位，通过专利转让制度，很多中小企业都可以谋得这样的小生位，因为对于一些企业或科研机构来说，出售新技术成果往往比自己垄断使用更为经济实惠。

５．潜存小生位：在现实生活中，常有一些只得到局部满足、根本未或正在孕育即将形成的社会需求，这样的需求盲点所构成的潜在的市场领域，称之为“潜存小生位”。

发现和预测潜在的需求，是一项难度极大、艺术性极强的工作。

中小企业一旦发现前景广阔的潜存小生位，就应着手做好开发、生产、销售和管理工作，以建立更大的首移优势（首移优势来源于诸多因素，如：学习的作用、顾客的信赖、专利保护、稀有资源的最先使用等），加固经营壁垒，提高后来者的进入障碍，提高判断能力，延长中小企业垄断这一市场区域的时间，以期获得更为丰富的经济效益。

６．服务小生位：即使中小企业的产品并无什么特殊之处，也可通过提供特殊的售后服务，利用机动灵活，善于应变的内在优势，依然能够在无差别市场上划分出相对安全的经营领域，这就是“服务小生位”。

（作者单位：山东轻工业学院）６７。