苏宁云商案例分析
苏宁供应链模式案例分析
苏宁供给链形式案例分析^p苏宁供给链形式案例分析^p实战：构建新型零供关系案例一：携手美的结合办公在苏宁的眼里，零供之间不再是会谈对手的关系，而是要共同去理解和把握用户的需求，运营市场，效劳用户。
例如，2023年1月底，美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东，商洽美的和苏宁云商在2023年的战略合作。
随后，苏宁对美的实现了数据资的全面开放，以此驱动双方结合营销、精准引流、产品反向定制等合作。
同时，为进一步推进极效协同的办公形式，美的数十人的线上工程部入驻苏宁总部结合办公。
双方为何如此“亲密”地开怀相拥?首先，苏宁颇具O2O价值的平台资。
美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势，更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖，优势将大大凸显。
其次，双方都看重互联网思维，并以其为运营导向。
美的集团董事长方洪波说过，挪动互联正在影响着企业自身的运营流程。
数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。
苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享，以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。
在推出云店、易购效劳站等一系列互联网化的运营实体后，苏宁平台的价值正在一步步凸显，而美的也在寻求打破，不仅需要线上这把利剑，更需要线下这个已经被晋级了的战场。
案例二：与奥马共赢“最后一公里”供给商之所以愿意与苏宁结为严密的合作伙伴，除了苏宁线上线下O2O全渠道资外，还因为其拥有的增值效劳才能——2023年12月，苏宁的物流云面向社会完全开放，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享，借助苏宁的大数据挖掘进展预测消费和库存管理。
以奥马冰箱为例。
奥马和苏宁是老朋友，两家公司在销售板块及OEM板块都建立了结实的合作关系，苏宁物流开放后，物流成了第三块合作板块，而奥马冰箱很快尝到了新甜头。
详细来说，苏宁物流的大家电配送，在全国90%以上的地区可以实现次日达。
奥马原定15天的时效要求，对苏宁来说简直就是小Case，可以100%完成。
苏宁云商供应链金融模式案例分析
苏宁云商供应链金融模式案例分析对于苏宁云商来说，它是综合中间商利用自有网络平台代理各类品牌商品销售的企业，运用了商城式的B2C电商供应链金融，主要给入驻商城的供应商提供应收账款融资服务，并且充分利用互联网零售所积攒的客户资源、客户信息以及便捷的客户服务与体验的基础上，形成苏宁生态链，通过苏宁小贷来实现为供应链上下游端客户服务。
那么，下面是由为大家的苏宁云商供应链金融模式案例分析，欢迎大家阅读浏览。
一、传统供应链金融模式与“互联网+”供应链金融模式对比传统的供应链金融是指，在对供应链上企业之间的业务交易分析的基础上，对供应链中的中小企业提供授信支持及其他结算、理财等金融服务，在服务过程中风险通过授信企业与核心企业的关系以及物流监管企业的存货质押来控制。
而在互联网时代中，传统金融行业通过与互联网技术相结合以寻求转型升级的道路，传统供应链金融模式也应当顺应互联网金融的大趋势，通过整合互联网时代的资源优势来实现传统供应链金融的转型升级。
他们的特点各异却有所关联。
1.传统供应链金融的特点：1.1银行对授信企业(主要是中小企业)的信用评级主要依靠企业真实发生的业务量以及链中核心的资本实力，而不是仅仅强调企业的财务状况与担保方式等。
1.2信贷资金严格限定于授信企业与核心企业之间的购销交易活动，禁止资金挪作他用，较好的降低了信贷风险，同时银行以供应链购销活动中产生的动产或权利为担保2.“互联网+”供应链金融的特点：1.1供应链中运的速度快、交易的速度快、付款的速度快、融资速度快、物流的速度快，而且供应链信息化特征明显1.2供应链中运的速度快、交易的速度快、付款的速度快、融资速度快、物流的速度快，而且供应链信息化特征明显二、“互联网+”供应链金融三大模式及苏宁云商对应模式分析“互联网+”供应链金融归纳起来有三大模式：1、商业银行传统线下供应链金融的线上化银行大多根据核心企业与中小微企业之间的交易记录，对中小微企业提供资金支持。
苏宁供应链模式案例分析
苏宁供应链模式案例分析在苏宁供应链平台融合机制中，新的供应链平台则以SCS系统为基础，采用B2B电子商务技术手段，实现苏宁与供应商的供应链从流程到信息的供应链协同管理。
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实战：构建新型零供关系案例一：携手美的联合办公在苏宁的眼里，零供之间不再是谈判对手的关系，而是要共同去了解和把握用户的需求，运营市场，服务用户。
例如，xx年1月底，美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东，商洽美的和苏宁云商在xx年的战略合作。
随后，苏宁对美的实现了数据资源的全面开放，以此驱动双方联合营销、精准引流、产品反向定制等合作。
同时，为进一步推进极效协同的办公模式，美的数十人的线上项目部入驻苏宁总部联合办公。
双方为何如此“亲密”地开怀相拥?首先，苏宁颇具O2O价值的平台资源。
美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势，更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖，优势将大大凸显。
其次，双方都看重互联网思维，并以其为运营导向。
美的集团董事长方洪波说过，移动互联正在影响着企业自身的运营流程。
数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。
苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享，以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。
在推出云店、易购服务站等一系列互联网化的运营实体后，苏宁平台的价值正在一步步凸显，而美的也在寻求突破，不仅需要线上这把利剑，更需要线下这个已经被升级了的战场。
案例二：与奥马共赢“最后一公里”供应商之所以愿意与苏宁结为紧密的合作伙伴，除了苏宁线上线下O2O全渠道资源外，还因为其拥有的增值服务能力——xx年12月，苏宁的物流云面向社会完全开放，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享，借助苏宁的大数据挖掘进行预测生产和库存管理。
以奥马冰箱为例。
奥马和苏宁是老朋友，两家公司在销售板块及OEM板块都建立了牢固的合作关系，苏宁物流开放后，物流成了第三块合作板块，而奥马冰箱很快尝到了新甜头。
苏宁云商案例分析
问题分析
1.苏宁创新型资产运作包括哪些内容？苏宁如何进行资产运 作？ 苏宁云商所指的创新资产运作，是将持有优质门店资产的全 资子公司的相关权益最终全部转让给私募投资基金及相关方。 一方面，苏宁云商可获得优质门店增值收益和现金回笼；另 一方面，苏宁云商以稳定的租赁价格和长期租约获得门店物 业的长期使用权。 苏宁通过大力挖掘O2O零售商价值进行资产运作。 对O2O零售商的解释：O2O的英文全拼是Online To Offline，从字面上理解就是“线上线下结合”。如果从电商 角度讲，O2O包括本地生活服务与部分B2C业务，进一步细 分本地生活服务可包括团购、优惠券等形式，O2O中的部分 B2C业务包括家 具、橱柜等产品的销售和部分零售企业线上 线下相结合的零售方式。
2.资产证券化的前提条件？ （1）具备证券资产管理业务资格； （2）1年内未因重大违法违规行为受到行政处罚； 具有完善的合规、风控制度以及风险处置应对措施，能有效 控制业务风险
基本概念
3.什么是售后回租？ 售后租回交易是一种特殊形式的租赁业务，是指卖主（即承 租人）将一项自制或外购的资产出售后，又将该项资产从买 主（即出租人）租回，习惯称之为"回租"。在售后租回方式下， 卖主同时是承租人，买主同时是出租人。通过售后租回交易， 资产的原所有者（即承租人）在保留对资产的占有权、使用 权和控制权的前提下，将固定资产转化为货币资本，在出售 时可取得全部价款的现金，而租金则是分期支付的，从而获 得了所需的资金；而资产的新所有者（即出租人）通过售后 租回交易，找了一个风险小、回报有保障的投资机会。融资 性售后回租业务中承租方出售资产时，资产所有权以及与资 产所有权有关的全部报酬和风险并未完全转移
问题分析
4.从财务角度分析创新资产运作为苏宁带来什么影响？ 对于苏宁而言，直观的效益是将使得苏宁云商在确认利润的 基础上，降低资产负债率、改善各项财务指标，并实现现金 流入，增加营运资金。根据预期，通过此次交易，苏宁云商 将收到的交易对价不低于40.11亿元，预计实现超过13亿元的 税后净收益。通过与中信的合作，创新资产运营模式，盘活 存量资产，在获得充沛资金回笼的基础上，可以再次购置优 质门店，建立从购置到运营的良性资产管理方式，持续巩固 线下门店，有利于更好的整合线上线下，完善互联网零售商 的O2O模式，进一步凸显O2O优势，巩固门店优势资源，促 进企业转型升级。
苏宁云商战略转型案例分析
苏宁云商战略转型案例分析苏宁云商(股票代码002024)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的名称挂牌上市。
公司发展初期主要是经营家电行业，但是随着市场竞争的日益激烈和消费者对于行业的要求越来越荀刻，苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向转型的道路，不仅在2005年-2010年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2011年加入了图书频道，不仅如此，苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子，在2013年开始后还向保险，金融，快递，物流等多方面发展。
苏宁一步一步从单一的家电商走向综合发展的道路，逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合，逐步打造一个线上线下一体化的苏宁，紧跟时代步伐，打破行业中“做得好线上做不好线下，做得好线下做不好线上”的魔咒，加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进一步巩固在行业中的地位。
自2005年以来，苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者的位置靠近。
相较于国美电器而言，苏宁云商有市场占有率为3.6%的网络平台，而相较于没有实体店经营的天猫，京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店，苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于线上线下相结合的时代，相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不具备的天然优势。
加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨，所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。
目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉，同时对服务有了更加荀刻的要求，对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上，消费者更加倾向于企业多方位全面的发展，不仅在质量上要求完美，同时也在一条龙的服务上有了更新的要求。
【MBA教学案例】从苏宁电器到苏宁云商(七)
【MBA教学案例】从苏宁电器到苏宁云商（七）2019年05月31日案例使用说明一、教学目的与用途1.适用的课程、对象：本案例适用MBA《创业管理》、《战略管理》、《企业综合管理》等课程的综合案例教学。
2.教学目的为对战略管理从环境上的分析，到战略的评价与选择，以及战略的执行有一个整体上的把握；对创业者和创业团队、创业机会、融资渠道、创业企业成长管理有比较深刻的认识。
二、启发思考题1.苏宁如何成功上市？2.如何看待苏宁“云商”模式？3.苏宁的战略发展有何启示。
三、分析思路教师可以根据自己的教学目标来灵活使用本案例，这里提出本案例的分析思路，仅供参考。
1苏宁如何成功上市？专营空调批发——自建零售终端，从单一空调逐步增加到综合电器——综合电器连锁经营。
2.如何看待苏宁“云商”模式？“云商”模式：线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务。
3.苏宁的战略发展有何启示。
权变战略，适应环境变化。
四、理论依据与分析1.苏宁如何成功上市？1859年美国的乔治·F.吉尔曼和乔治·亨廷顿·哈特福特成功创办第一家连锁店“太平洋与大西洋茶叶公司”，此后不久，连锁经营迅速发展并取得了普遍成功，从而使商品流通领域产生了一场革命，推动了流通产业的发展和现代化，促进了经济的发展。
连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益，是一种经营模式。
连锁经营包括三种形式：直营连锁、特许经营和自由连锁。
特许加盟(Franchise Chain，FC)即由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。
特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势，从而转移指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。
苏宁云商股权激励有效性案例分析
苏宁云商股权激励有效性案例分析4苏宁云商股权激励案例背景4．1苏宁云商公司简介1990年12月26日，中国第一家苏宁创办于江苏省南京市宁海路，是苏宁第一家空调专营店，也是中国商业企业的领先者。
2004年7月，苏宁电器股份有限公司成功上市(代码002024)。
2011年以来，苏宁推进云服务模式，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，认为未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，称之为“云商”模式。
2013年2月19日，由于企业经营形态的变化而将原为苏宁电器股份有限公司(SUNING APPLIANCE CO．，LTD．)更名为苏宁云商集团股份有限公司(SUNING COMMERCE GROUP CO．，LTD．)。
其经营商品从之前的3C产品扩大到涵盖传统家电、消费电子、百货、图书、虚拟产品等综合品类，成为全品类B2C在线电子商城。
同时线下实体门店1600多家，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
2013年9月，包括苏宁银行在内的9家民营银行名称获得国家工商总局核准。
2014年1 月27日，苏宁云商收购团购网站～满座网。
2015年8月10日，阿里巴巴集团投资283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行，占发行后总股本的19．99％，成为苏宁云商的第二大股东，2015年8月17日，苏宁易购正式入驻天猫商城④。
4．2四次股权激励实施方案介绍4．2．1 2007年第一次股权激励2007年1月29日苏宁董事会审议通过了苏宁电器股票期权激励计划，这是苏宁电器第一次公告推出股权激励方案，其中：股票期权数量：授予激励对象2200万份股票期权，占股权激励计划公告日当天公司总股本72075．2万股的3．05％；股票资金来源：激励对象全部以自筹资金方式购买公司对其定向发行的股票；行权价格：首次授予的1851万份股票期权的行权价格为66．60 元；激励对象：公司董事、监事和其他高级管理人员；部长级以上的管理人员；连锁店店长等重要部门负责人以及由董事长提名的骨干人员和有特殊贡献人员。
苏宁易购案列分析
苏宁易购案列分析苏宁易购案列分析苏宁易购电子商务案例分析郑文广告111数字媒体学院目录一、背景介绍1、基本情况2、组将过程二、主要产品介绍三、分析1、外部环境分析宏观环境产业环境主要竞争对手2、SWOT分析四、总结一、背景介绍1、基本情况苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于xx年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。
全文结束》》年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。
全文结束》》年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。
全文结束》》年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。
全文结束》》年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，xx年2月1日正式对外发布上线。
年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。
苏宁云商网上商城于xx年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。
[3]苏宁易购的董事长是金明，中国国籍，1971年出生，汉族，本科学历。
金明先生曾任苏宁交家电有限公司营销管理中心总监，现任苏宁电器股份有限公司董事兼总裁。
苏宁云商案例分析报告
苏宁云商案例分析报告一、案例简介苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业。
２００４年７月，苏宁云商（苏宁电器（002024））在深交所上市，成为国内首家ＩＰＯ上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。
但是，随着政府对家电零售业补助的撤销和市场化的发展，在2008-2012年的5年时间里，家电零售业的发展越来越困难，整个产业发展遭遇增长的难题，传统家电连锁卖场的疲软现象已经成为定局。
因此发展转型构建多元化增长点就变成了国内众多家电零售业的首要选择。
基于上述原因和苏宁电器自身的发展战略化布局以及市场的表现，苏宁云商在2012年加快了经营转型的步伐，不仅开启了苏宁易购线上模式，而且还在线下展开了商业模式，经营产品和服务理念全面转型。
目前经营商品已覆盖传统家电、３Ｃ电器、日用百货等全品类，同时还开启了“Ｏ２Ｏ模式”，实现了线上线下两大平台同时开放，三大经营事业群，60个大区和28个事业部的新型组织架构，并且逐步实现了线上线下价格统一，消费者完全可以在实体店体验产品的实际使用过程后，在实体店品类有限或者缺货时在线购买，也可以在线购买后到实体店享受一系列的购后服务。
二、案例分析苏宁云商既是苏宁开启跨越式“去电器化”发展新旅程的第一步，也是其商业模式的创新以及企业组织架构系统变更的一种信号。
苏宁云商自2012年以来逐步从原来以单一电器销售模式为主导的企业转变为多产品经营的企业，目前，苏宁经营的商品不仅包括传统的家电行业，同时也包括消费电子，百货，图书等多种产品，苏宁将线下1600多家门店和线上苏宁易购相结合，并逐步取得了国际快递业务，建立了物流系统等产业链，其目的就是将“云服务”的模式和“Ｏ２Ｏ模式” 更加深入的贯彻到企业策略中，满足消费者一站式购物的需求，提高消费者对苏宁平台的认同和黏性，最终实现苏宁云商的转型目的。
杜邦分析法杜邦分析法在企业应用中的局限与改进建议-以苏宁云商为例
2.78 2.76
3.苏宁云商杜邦分析 • 2014-2015分析
年份 2014 2015
年份 2014 2015
总资产净利率 销售净利率
1.08%
0.76%
0.89%
0.56%
销售净利率 0.76% 0.56%
净利润 8.24 7.58
总资产周转率 1.32 1.59 建筑业应用软件 销售收入 1089 1355
6 .结论及展望
• 展望
杜邦分析法在未来发展道路中应秉承“去糟粕取 精华”的理念，结合自身发展状况，充分发挥优 势，结合其他有效的财务管理工具进一步发展。 杜邦分析体系其本身具有开放性的特建筑点业,我应相用信软件, 只要按照各行业发展的不同需要对杜邦分析法进 行合理的改进，那么杜邦分析法就一定可以得到 继续发展,也能够使它的价值得到不断地发挥。
• 杜邦分析法基本思想
2 .杜邦分析法概述
• 杜邦分析图
建筑业应用软件
3.
苏 宁 云 商 杜 邦 分 析
1、 苏宁云商概况
自2015年以来，苏宁云商转型进入一个全新的发展 阶段之中，业绩良好。当前已经拥有1万多家平台商 户，其相关服务领域更是五花八门，涉及到美妆、 百货、超市等领域，实现会员、商品SKU数分别接近 2亿元、1000万。
3.苏宁云商杜邦分析 • 2013-2014分析
年份 总资产净利率 销售净利率 总资产周转率
2012 3.69%
2.55%
1.45
2013 0.13%
0.10%
1建.33筑业应用软件
年份 销售净利率 2012 2.55% 2013 0.10%
净利润 25.1 1.04
销售收入 984 1053
苏宁云商模式分析
苏宁云商综合分析2013年2月19日晚公告称，苏宁拟将该公司中文名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，即“云商”模式。
随着企业经营形态的变化，公司名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应。
经营战略分析中国零售业近年来规模不断壮大，零售业态日益丰富，呈现多元化组合化和融合化，网络销售显示了蓬勃生机，实体店零售企业发展速度放缓，利润率下降，外资零售企业的影响逐渐变小，可以说网络技术的发展引发了零售业的变革它甚至改变了整个零售业。
国内零售行业增长速度放缓尤其一二线城市已趋于饱和。
一方面单个零售网点的规模不断扩大数量不断增加，另一方面行业平均利润率也在不断的降低，行业现有企业之间的竞争激烈。
如，2012年全国重点大型零售企业零售额同比增长10.2%，较2011年大幅放缓11.5%，创1999年来最低增速；2012年连锁百强企业新开店速度达十年来最低水平8%。
除了现有企业之间的竞争，新加入的企业也不容小觑。
新加入的企业的竞争威胁就是企业的潜在威胁，由于零售行业加入门槛低，投资要求相对较小，再加上今年来如永辉超市等发展迅猛，行业潜在竞争不小。
从议价能力看，一方面零售商提供的产品服务种类繁多，替代产品和服务也很多，且替代成本较低，其销售的产品都是长期需求也具有弹性，但消费者对于某些商品的价格敏感度高，这对于购买者来说更有利；另一方面，对于零售商提供的产品，零售商绝对比购买者了解更多，因此购买者在消费过程中还是处于劣势的，并且供应商可以因消费者的需求去供应产品或服务，购买者无法因自己的需求去开一家店。
零售商与客户的博弈中还是略占优势的。
从上面的分析中我们可以看到，零售业市场竞争非常激烈，市面上产品的差异程度并没有那么明显，而对苏宁而言，其家电市场的主要竞争对手就是国美、京东等，价格战是不可避免的，而要打好这场“战役”,成本的把控至关重要。
首先提高与供应商的议价能力，降低采购成本；可以学习沃尔玛的采购模式（直接进货+全球采购）实行供应商战略管理；强化管理，降低各项费用。
苏宁云商战略转型案例分析
苏宁云商战略转型案例分析Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】苏宁云商战略转型案例分析苏宁云商(股票代码002024)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的名称挂牌上市。
公司发展初期主要是经营家电行业，但是随着市场竞争的日益激烈和消费者对于行业的要求越来越荀刻，苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向转型的道路，不仅在2005年-2010年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2011年加入了图书频道，不仅如此，苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子，在2013年开始后还向保险，金融，快递，物流等多方面发展。
苏宁一步一步从单一的家电商走向综合发展的道路，逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合，逐步打造一个线上线下一体化的苏宁，紧跟时代步伐，打破行业中“做得好线上做不好线下，做得好线下做不好线上”的魔咒，加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进一步巩固在行业中的地位。
自2005年以来，苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者的位置靠近。
相较于国美电器而言，苏宁云商有市场占有率为%的网络平台，而相较于没有实体店经营的天猫，京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店，苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于线上线下相结合的时代，相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不具备的天然优势。
加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨，所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。
目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉，同时对服务有了更加荀刻的要求，对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上，消费者更加倾向于企业多方位全面的发展，不仅在质量上要求完美，同时也在一条龙的服务上有了更新的要求。
互联网时代传统零售企业转型中财务能力变化分析以苏宁云商为例
互联网时代传统零售企业转型中财务能力变化分析以苏宁云商为例一、本文概述随着互联网技术的快速发展和普及，互联网经济已经深入渗透到各个行业，对传统行业产生了巨大的冲击。
传统零售企业作为实体经济的代表，面临着前所未有的挑战和机遇。
苏宁云商作为中国零售业的领军企业，其转型过程及其财务能力的变化，对于研究互联网时代下传统零售企业的转型具有重要的参考意义。
本文旨在深入分析互联网时代下传统零售企业转型过程中财务能力的变化，以苏宁云商为例，探讨其转型过程中的财务战略、财务结构、财务绩效等方面的变化，以期揭示传统零售企业在互联网时代下转型的财务规律，为其他企业提供借鉴和启示。
本文首先对互联网时代下传统零售企业转型的背景和趋势进行概述，然后介绍苏宁云商的基本情况及其转型历程，接着重点分析苏宁云商转型过程中的财务能力变化，包括财务状况、财务结构、财务绩效等方面的变化，并探讨其背后的原因和动力。
本文将对苏宁云商转型过程中的财务能力变化进行总结和评价，并提出相应的建议和展望。
通过对苏宁云商转型过程中财务能力变化的深入研究，本文旨在为传统零售企业在互联网时代下的转型提供理论支持和实践指导，推动传统零售企业实现转型升级，提升竞争力，实现可持续发展。
二、文献综述随着互联网技术的迅猛发展和普及，越来越多的传统零售企业开始意识到数字化转型的重要性。
这一转型过程不仅涉及到企业的业务模式、运营策略，更关键的是，它会对企业的财务能力产生深远影响。
研究互联网时代下传统零售企业转型中的财务能力变化，具有重要的理论和实践意义。
传统零售企业在向互联网转型的过程中，其财务能力主要受到以下几个方面的影响：互联网技术的运用可以显著提高企业的运营效率，降低成本，从而改善企业的盈利能力。
数字化转型有助于企业拓展新的销售渠道，增加收入来源，但同时也可能带来新的财务风险，如网络安全风险、数据安全风险等。
互联网转型还要求企业具备更高的资金运作能力和风险管理能力，以应对市场的不确定性和变化。
财务报表分析与公司估值报告以“苏宁云商”为例
目录一、公司概况与行业分析 (3)（一）“苏宁云商”公司简介 (3)（二）行业分析 (3)1家电零售行业的现状 (3)2家电零售行业的未来 (4)二、公司战略分析 (4)（一）公司的竞争环境 (4)1五力模型分析 (4)（二）公司的竞争战略 (5)1集中战略 (5)2差异化战略 (6)3成本领先战略 (6)（三）公司的整体战略 (6)三、会计政策 (7)（一）主要会计政策与估计 (7)四、财务分析 (8)（一）偿债能力分析 (8)1流动比率 (9)2速动比率 (9)3资产负债率 (10)（二）营运能力分析 (10)1应收账款周转率 (10)2存货周转率 (10)3流动资产周转率 (11)4总资产周转率 (11)（三）盈利能力分析 (11)1毛利率 (12)2净利润率 (12)（四）发展能力分析 (12)1总资产扩张率 (13)2主营业务增长率 (13)3净利润增长率 (13)（五）综合分析——杜邦分析 (13)五、前景分析 (16)（一）公司估值 (16)1估值方法的选择 (16)2现金流贴现法 (16)3市盈率法 (20)（三）综合分析及投资建议 (21)六、参考资料 (21)前言：2013年3月20日，公司名称由“苏宁电器股份有限公司”更名为“苏宁云商集团股份有限公司”，经营范围新增了国内快递。
董事长张近东的解释是，云商的核心是以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、融合开放苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。
一、公司概况与行业分析（一）“苏宁云商”公司简介苏宁电器集团股份有限公司1990年创立于中国南京；1996 年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连锁店成立；2004年7月21日，苏宁电器股份有限公司（证券代码为002024，简称苏宁电器）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业；2010年2月1日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网正式上线，苏宁开始进军电商领域；2013年3月20日，公司名称由“苏宁电器股份有限公司”更名为“苏宁云商集团股份有限公司”，开启了整合线上线下之路。
O2O模式成功案例
O2O模式成功案例【案例一】苏宁云商：“门店到商圈+双线同价”的O2O模式所属行业：店商+平台电商+零售服务商案例概述：苏宁的O2O模式是以互联网零售为主体的“一体两翼”的互联网转型路径。
苏宁利用自己的线下门店，以及线上平台，实现了全产品全渠道的线上线下同价，帮助苏宁打破了实体零售在转型发展中与自身电商渠道左右互搏的现状。
O2O模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店，而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店——云店，店内将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。
2014年“百日会战”中，苏宁O2O模式优势凸显，双“11”，苏宁发起第二届O2O购物节，祭出门店、网站、手机、T V“四端协同作战计划”，并取得了一定成绩。
分析师点评：2014年，苏宁以互联网零售为主体、“一体两翼”的转型布局已逐渐站稳了脚跟,并迅速进入效益凸显期。
其中，作为传统零售企业转型互联网零售的代表，苏宁的“自营O2O模式”在今年百日会战和双“11”中初见成效。
但苏宁“店商+电商+零售服务商”的O2O模式未来能否在O2O行业压力下长足发展，还有待时间的检验。
【案例二】京东：“大数据+商品+服务”的O2O模式所属行业：综合自营+平台电商案例概述：京东与15余座城市的上万家便利店合作，布局京东小店O2O，京东提供数据支持，便利店作为其末端实现落地;京东与獐子岛集团拓展生鲜020，为獐子岛开放端口，獐子岛提供高效的生鲜供应链体系。
另外，京东还与服装、鞋帽、箱包、家居家装等品牌专卖连锁店达成优势整合，借此扩充产品线、渠道全面下沉，各连锁门店借助京东精准营销最终实现“零库存”。
分析师点评：中国电子商务研究中心助理分析师孙璐倩认为，京东O2O模式基于线上大数据分析，与线下实体店网络广泛布局、极速配送优势互补。
发挥了京东的平台优势、物流优势，跑马圈地，扩大其市场地盘，填补了其用户结构单一的短板，是开拓O2O发展的又一渠道。
价值链下家电企业营运资金问题分析——以苏宁云商为例
分类号F234.4/F721.7 学号2010035237学校代码13535密级内部毕业论文价值链下家电企业营运资金问题分析——以苏宁云商为例学位申请人：任俊姝学科专业：农林经济管理（会计学方向）指导教师：冯娜答辩日期： 2014年5月24日独创性声明本人声明所呈交的毕业论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。
尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。
对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
毕业论文作者签名：日期：年月日毕业论文版权使用授权书本毕业论文作者完全了解学校有关保留、使用毕业论文的规定，即：学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。
本人授权山西农业大学信息学院可以将本毕业论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本毕业论文。
保密□，在年解密后适用本授权书。
本论文属于不保密□。
（请在以上方框内打“√”）毕业论文作者签名：指导教师签名：日期：年月日日期：年月日摘要价值链理论体系的建立改变了企业与企业之间竞争的模式，超越了其品质、成本的竞争，是价值链与价值链之间的竞争。
企业要想实现最佳经营业绩，提升核心竞争力，就必须协调、优化好价值链上的各个环节。
资金是企业正常运转的主要影响因素，在价值链上起着举足轻重的作用。
所以，我们必须通过确保资金的有效管理从而实现商业价值链的核心竞争。
基于对我国企业营运资金管理存在问题及原因的的分析，制定营运资金管理的对策刻不容缓。
营运资金的管理目标和价值链的管理目标是一致的，但是传统的营运资金管理模式已经不能适应价值链的要求，我们必须重视构建营运资金管理框架，健全营运资金管理内容，对营运资金管理的理念、手段推陈出新，构建现代营运资金管理模式，为了实现企业价值最大化，大幅提高企业营运资金的使用效率。
企业业绩评价体系构建与应用——以苏宁云商集团为例
一、引言如何建立良好的业绩评价体系，各项业绩指标如何取舍与计量是每一个企业都需要深刻思考的问题。
传统的计划经济中，企业的业绩主要以产值进行衡量。
随着不断地发展，现代财务管理理论认为价值最大化的目标能满足各方要求，是合理的业绩评价指标。
90年代盛行的经济增加值与平衡计分卡理论较好的解决了权益资本成本问题和非财务指标的问题，极大的降低了居高不下的代理成本。
各大公司通过上述理论也取得了非常好的效果。
本文意在通过苏宁云商的案例进行深入研究，在其使用平衡计分卡业绩评价方法的基础上，探讨适合其自身特征的业绩评价体系。
二、苏宁云商平衡计分卡业绩评价体系优秀的绩效管理不仅仅体现在体系结构的选择上，更要的是将企业整体目标与业绩评价体系相融合，逐步将战略目标落实到各个维度，并用可度量的指标进行计量，从而对企业整体进行绩效考核，并在此基础上，对企业业绩评价做出及时反馈，适时调整各部门各人员的工作安排，以便实现更高业绩。
综合考量企业现今面对的复杂市场，平衡计分卡模式是较为合理的业绩评价体系的选择。
苏宁云商在面对家电市场整体产业改革的关键时刻，苏宁云商也及时调整企业发展目标。
在这种关键的发展机遇与风险面前，良好的业绩评价体系构建显得尤为重要。
故本文将针对苏宁云商的平衡计分卡业绩评价体系进行研究。
1.案例企业现状2011年以来，苏宁云商持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略。
一方面，苏宁云商不断拓展经营品类，实施超电器化战略。
另一方面，近几年，苏宁云商持续强化科技创新，转型云服务模式。
在现代信息系统的支撑下，完善内部共享平台，以期实现企业分散经营、集约管理的目标。
与此同时，不断优化供应链，提升管理效率。
苏宁云商超前的企业愿景使得在构建业绩评价体系时需格外注重内部业务流程和学习与成长维度的测度。
科技转型的关键在于整体运作流程的更新换代与员工理念的改革，这些维度的关键测度指标的选择将极大地影响未来苏宁云商的整体发展。
2.苏宁云商平衡计分卡业绩评价体系概述(1)财务维度指标①盈利能力指标我国电商产业仍是一个处在高速发展中的尚未成熟的新兴产业，苏宁作为电子商务的新进入者，前期投入较大，且网络平台的构建和维护是一项长期的投入，故企业整体发展需要大量资金为其将来的发展打好基础，盈利能力指标需保持在较高的水平。
传统零售业转型020模式的财务战略分析—一以苏宁云商为例
传统零售业转型020模式的财务战略分析—一以苏宁云商为例传统零售业转型020模式的财务战略分析—一以苏宁云商为例4苏宁云商转型020模式的财务战略分析4(1苏宁云商战略转型概况苏宁云商前身为苏宁电器股份有限公司(以下简称“苏宁电器”)，主营家用电器和日用百货等零售业务。
近年来，随着宏观经济增速放缓，消费市场疲软，传统零售业遭到电子商务的剧烈冲击，面临着销售业绩下滑、同行业竞争加剧等一系列难题。
为避免业绩持续下滑的窘态，苏宁电器加快探索转型的步伐，逐步开始尝试线上线下全渠道融合的商业模式。
从2010年开始到2014年末，苏宁云商为实施转型进行了全方面的改造升级，主要包括以下措施。
首先，正式建立苏宁易购网上商城，为转型线上、开展电子商务业务提供了开放销售平台。
其次，调整店面布局、开发物流基地以及升级网络信息技术，为实现与线上业务的更好对接以及双线渠道的全面融合做好铺垫。
再次，引进人才，再造组织架构。
通过引进更多的互联网人才，解决线上线下全面融合的技术难题; 通过再造组织架构，简化管理体系，提高管理效率，实现资源的全面共享。
最后，围绕“三效法则”，促进020转型各项工作落地实践。
即通过一系列的深化改革，不断完善业务模式以创造经营效益，不断优化规章制度以提高管理效率，以及不断提升服务质量以达到提升用户体验满意度的效果。
苏宁云商作为行业转型升级的先行者，通过近几年的战略转型部署，020模式转型进程已经进入由局部到整体的系统化执行阶段，商品供应模式、用户体验和服务经营都有了进一步改善，公司运行的各个环节都在互联网化，公司转型由弯道进入了直道。
那么，苏宁云商转型过程中的财务战略制定与实施是否合理呢?是下文要深入探讨的问题。
4(2苏宁云商转型020过程中财务战略制定的环境分析4(2(1苏宁云商转型020模式的PEST分析一个行业所处的环境是某一种特定商业模式生长的土壤，在对传统零售业转型020 模式下的财务战略进行研究之前，先通过PEST(即政治、经济、社会、技术)分析框架说明传统零售业转型020模式的外部环境与市场条件。
组织变革案例分析——以苏宁企业为例
03 Part Three 组织变革的方法
组织变革的方法
01 明确组织变革目标
澳大利亚悉尼科技大学教授伊恩·帕尔默在《组织管理变革》 中，将组织变革分为“渐进式”和“间断式”两种。而苏宁的 第三次变革则具有明显的“间断式”变革特征——将从以零售 业务模式为主转变为平台模式为主，从传统零售企业转型为互 联网企业。但由于第三次变革带有很强的革命性、颠覆性，它 使苏宁的未来发展与之前的实践和方向发生了非常大的变化， 因此，其组织变革的剧烈程度也非比寻常。
变革阻力
员工出现懈怠心理
01
随着企业的逐步扩大， 企业内部的确有员工浑 水摸鱼、工作效率明显 下降的事实存在。
内部部门的沉冗
随着苏宁门店的扩大，原 有的管理部门设定已经远 远满足不了苏宁的发展， 部门化也变得越来越突出。
02
领导层的阻力
领导层出现了争权夺利的局面， 严重拖了变革的后腿，甚至一 度使变革计划几欲流产；若不 是张近东的力挽狂澜，苏宁的 改革很难说是否能成功。
01 Part One 苏宁的三次组织变革
历数苏宁重大战略转型中的组织变革
在20多年发展历程中，苏宁 经历了多次规模不等的调整 和变革，但影响最深远的重 大战略调整和组织变革大体 上有三次：
计划完成：56％ 实际完成数目：820万
历数苏宁重大战略转型中的组织变革
时间：1993—1999
第一次：从“批发—零 售”的组织变革
组织变革的方法
02 重组企业内部资源
在苏宁的第三次变革中，它将条块化、分散的内部资源通过新 的组织形式全部融合在一起，以适应互联网时代全渠道零售的 需要。此次变革的着眼点是顾客——为顾客获得一致性的良好 体验而重组企业资源。因此，从这一点上看，此次苏宁组织变 革的出发点和方向都符合互联网思维的特点，具有极为重要的 积极意义和示范效应。
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基本概念
4.什么是资产证券化运作的原理。 资产证券化过程的主要参与者有：发起人、特设信托机构（SPV）、承 销商、投资银行、信用提高机构、信用评级机构、托管人、投资者等。资 产证券化的基本运作程序主要有以下几个步骤：1、确定资产证券化目标， 组成资产池。 2、组建特设信托机构（SPV），实现真实出售。3、完善 交易结构，进行信用增级。4、资产证券化的评级。5、安排证券销售，向 发起人支付购买价格。6、证券挂牌上市交易，资产售后管理和服务。 5.什么是私募基金？ 私人股权投资（又称私募基金），是一个很宽泛的概念，用来指称对任何 一种不能在股票市场自由交易的股权资产的投资。被动的机构投资者可能 会投资私人股权投资基金，然后交由私人股权投资公司管理并投向目标公 司。私人股权投资可以分为以下种类：杠杆收购、风险投资、成长资本、 天使投资和夹层融资以及其他形式。私人股权投资基金一般会控制所投资 公司的管理，而且经常会引进新的管理团队以使公司价值提升。
基本概念
6.什么是融资性售后回租？ 融资性售后回租是指承租方以融资为目的将资产出售给经批 准从事融资租赁业务的企业后，又将该资产从该融资租赁企 业租回的行为。融资性售后回租业务中承租方出售资产时， 资产所有权以及与资产所有权有关的全部报酬和风险并未完 全转移。
基本概念
7.什么是A类证券和B类证券？ 中国证监会根据证券公司评价计分的高低，将证券公司分为A （AAA、AA、A）、B（BBB、BB、B）、C（CCC、CC、 C）、D、E等5大类11个级别。被依法采取责令停业整顿、指 定其他机构托管、接管、行政重组等风险处置措施的证券公司， 评价计分为0分，定为E类公司。评价计分低于60分的证券公 司，定为D类公司。 （1）A类公司风险管理能力在行业内最高，能较好地控制新 业务、新产品方面的风险； （2）B类公司风险管理能力在行业内较高，在市场变化中能 较好地控制业务扩张的风险； （3）C类公司风险管理能力与其现有业务相匹配； （4）D类公司风险管理能力低，潜在风险可能超过公司可承 受范围； （5）E类公司潜在风险已经变为现实风险，已被采取风险处 置措施。
问题分析
2.苏宁为什么不选择融资性售后回租而选择经营性售后回租？ 融资性售后回租业务中承租方出售资产时，资产所有权以及 与资产所有权有关的全部报酬和风险并未完全转移。经营性 售后回租 ，售价与资产账面价值之间的差额应当予以递延， 并在租赁期内按照与确认租金费用一致的方法进行分摊，可 以作为租金费用的调整。因而选择经营性售后回租。
问题分析
3、私募基金和专项计划的逻辑关系是怎么样的？专项计划为 什么要分为A类证券和B类证券？
私募基金和专项计划的逻辑关系是专项计划嵌套私募基金。 中信证券的子公司中信金石基金管理有限公司设立了专门的 中信苏宁私募投资基金。私募投资基金成立后，中信金石以 私募投资基金的名义来收购苏宁云商持有的这11个项目公司 的100%股权，同时给项目发放委托贷款(包括优先债和次级 债)，且将持有的优先债前18年的利息收益权通过实物分配方 式转让至苏宁云商。这就意味着通过债券和股权方式，私募 基金获得这11家门店的控制权。
问题分析
1.苏宁创新型资产运作包括哪些内容？苏宁如何进行资产运 作？ 苏宁云商所指的创新资产运作，是将持有优质门店资产的全 资子公司的相关权益最终全部转让给私募投资基金及相关方。 一方面，苏宁云商可获得优质门店增值收益和现金回笼；另 一方面，苏宁云商以稳定的租赁价格和长期租约获得门店物 业的长期使用权。 苏宁通过大力挖掘O2O零售商价值进行资产运作。 对O2O零售商的解释：O2O的英文全拼是Online To Offline，从字面上理解就是“线上线下结合”。如果从电商 角度讲，O2O包括本地生活服务与部分B2C业务，进一步细 分本地生活服务可包括团购、优惠券等形式，O2O中的部分 B2C业务包括家 具、橱柜等产品的销售和部分零售企业线上 线下相结合的零售方式。
问题分析
4.从财务角度分析创新资产运作为苏宁带来什么影响？ 对于苏宁而言，直观的效益是将使得苏宁云商在确认利润的 基础上，降营运资金。根据预期，通过此次交易，苏宁云商 将收到的交易对价不低于40.11亿元，预计实现超过13亿元的 税后净收益。通过与中信的合作，创新资产运营模式，盘活 存量资产，在获得充沛资金回笼的基础上，可以再次购置优 质门店，建立从购置到运营的良性资产管理方式，持续巩固 线下门店，有利于更好的整合线上线下，完善互联网零售商 的O2O模式，进一步凸显O2O优势，巩固门店优势资源，促 进企业转型升级。
苏宁云商创新资产运作分析
第十二组
组长：吕恩在，201320905033 组员：杨轶文，201320907011 闫欢乐，201320906009 陈志超，201320906005 李 磊，201320906016 贺展昭，201320903036 张亚楠，201320906013
基本概念
1.什么是资产证券化？ 资产证券化是指企业单位或金融机构将其未来能够产生稳定 现金收益的资产加以组合并据此发行证券筹措资金的过程和 技术。企业单位或金融机构采用资产证券化技术所发行的证 券称之为资产证券化产品，资产证券化产品主要分为 住宅抵 押贷款证券和资产支持证券两大类。
问题分析
第五、获得证券发行收入，向原权益人支付购买价款。特设 机构SPV从证券承销商那里获得证券发行收入，再按资产买 卖合同规定的购买价格，把发行收入的大部分支付给原受益 企业，从而使企业的筹资目的得以实现。 需要注意的问题：资产证券化是一个复杂的系统工程，其 特殊的结构设计需要各方面的制度支持，其中税收问题是一 个尤为突出的方面。税收待遇直接决定着资产证券化的融资 成本和可行性。过重的税收负担会使资产证券化失去相对其 他融资方式的成本优势。过多的征税环节给资产证券化交易 者带来更大的风险。
问题分析
同时，苏宁再通过认购私募投资基金全部份额的方式来实现 对这11家门店的间接控制，相当于苏宁云商“自卖自买”。 之后与苏宁云商签订债权收益权转让协议，受让苏宁云商所 拥有的债权收益权以及私募投资基金份额。至此，专项计划 便可间接以私募投资基金所持目标资产的权益发售资产支持 证券。分为A类证券和B类证券是为了使该专项计划收益的分 配顺序为专项计划费用、当期应分配的A类证券预期收益及本 金、募基金相关费用。剩余资金分配给B类证券持有人，此外 还有苏宁电器支付优先收购权权利对价。
问题分析
将项目资产的未来收入权利转让给SPV的目的，是将项目公 司本身的风险与项目资产隔断，从而实现“破产隔离”，以 利于SPV机构获得权威性资信评估机构授予较高资信等级 （AAA或AA级）。组建SPV是ABS成功运作的基本条件和关 键因素 第三、完善交易结构，进行预先评级。接下来特设机构SPV 必须与银行、券商等达成一系列协议与合同以完善交易结构。 然后请信用评级机构对交易结构进行预先的评级，也就是内 部评级。 第四、信用评级，发行评级。在完成初次评级以后，为了吸 引更多的投资者，改善发行条件，降低融资成本，就要通过 破产隔离、回购协议、机构担保等技术手段，提升所要发行 证券的信用等级，即“信用增级”。之后，再次聘请专业信 用评级机构进行正式的发行评级，并将评级结果公告。接下 来，将具体的发行工作交由专门的证券承销商。
问题分析
5.资产证券化的特点是什么？具体流程是怎么样？企业进行 资产证券化运作需要注意什么问题？房地产企业利用REITS 的优点是什么？ 资产证券化有四个显著的特点：第一，能够实现风险隔离； 第二，能够实现资产重组；第三，能够实现信用增级；第四， 能够大大降低融资成本 资产证券化的具体流程是： 第一、确定要证券化的资产，组成资产池。企业要首先分 析自身的融资需求，根据融资需求确定证券化的目标。 第二、组建特设机构，实现真实出售。 一般由这些资产的 原始权益人设立一个独立的实体--特设机构SPV，然后将资产 池中的资产（这些资产本身具有很高的投资价值，但是由于 各种客观条件限制，无法通过证券化途径在资本市场筹集资 金），以真实出售的方式卖给这个特设机构。
2.资产证券化的前提条件？ （1）具备证券资产管理业务资格； （2）1年内未因重大违法违规行为受到行政处罚； 具有完善的合规、风控制度以及风险处置应对措施，能有效 控制业务风险
基本概念
3.什么是售后回租？ 售后租回交易是一种特殊形式的租赁业务，是指卖主（即承 租人）将一项自制或外购的资产出售后，又将该项资产从买 主（即出租人）租回，习惯称之为"回租"。在售后租回方式下， 卖主同时是承租人，买主同时是出租人。通过售后租回交易， 资产的原所有者（即承租人）在保留对资产的占有权、使用 权和控制权的前提下，将固定资产转化为货币资本，在出售 时可取得全部价款的现金，而租金则是分期支付的，从而获 得了所需的资金；而资产的新所有者（即出租人）通过售后 租回交易，找了一个风险小、回报有保障的投资机会。融资 性售后回租业务中承租方出售资产时，资产所有权以及与资 产所有权有关的全部报酬和风险并未完全转移
问题分析
苏宁计划以不低于40.11亿元的价格，将由11家自有门店物业 资产组成的多家全资子公司的全部权益，转让给私募投资基 金及相关方。通过此次交易，苏宁云商预计实现净收益13亿 元。 具体而言，苏宁云商首先将以11家自有门店物业的房屋 所有权及对应的土地使用权，分别出资设立11家全资子公司， 注册资本均为500万元。截至2014年7月31日，上述资产评估 值为40.11亿元。之后，苏宁云商将以不低于40.11亿元的价 格，将上述11家全资子公司的全部相关权益，转让给由中信 金石基金发起设立的私募投资基金及相关方，以开展相关创 新型资产运作模式。 交易完成后，苏宁云商将再按市场价格租用11处物业继 续经营连锁店，实际租金价格以公司与股权受让方或其指定 方届时签订的《租赁合同》为准。预计此次交易不会影响公 司店面日常经营业务。